Madrid – Mirando ya más allá del mensaje institucional con el que una especialmente presidencial Marta Ortega se encargó de inaugurar la Junta General de Accionistas de Inditex de 2026, y del hecho de que durante la cita pasasen —tal y como por otro lado era más que previsible— a aprobarse en su totalidad cada uno de los diferentes puntos de su Orden del Día, entramos ahora a profundizar en detalle en las no pocas ni menores cuestiones que se terminaron de plantear ante los inversores del grupo español durante el encuentro. Una convocatoria, de carácter ordinario, durante la cual, y no sin un cierto asombro, terminaron incluso por tomar la palabra las mismas dependientas de Inditex en Galicia.

Avanzando en ese objetivo último de la Junta General de Accionistas de Inditex de 2026, que no pasaba por otro lugar que el de someter a votación y al análisis de sus inversores cada una de las cuestiones contempladas a lo largo de los 9 puntos en los que se había estructurado su Orden del Día, tras el elocuente discurso de bienvenida a los accionistas ofrecido por Marta Ortega, presidenta no ejecutiva del Consejo de Administración, pasó a tomar la palabra ante los inversores del grupo español Javier Monteoliva Díaz, en su calidad de secretario general no consejero del Consejo de Inditex. Una intervención que dedicó a abordar las cuestiones procedimentales que requieren la Ley y los estatutos de la compañía ante citas como la celebrada este martes, 7 de julio, en la sede central de Inditex en la localidad coruñesa de Arteixo, para desde ahí cederle la palabra a Óscar García Maceiras, consejero delegado del grupo desde noviembre de 2021.

Encargándose de este modo de dirigir su quinta Junta General de Accionistas de Inditex, las mismas que se ha encargado de abrir y de supervisar, desde su calidad como presidenta del Consejo, la hija de Amancio Ortega, Maceiras dedicó su comparecencia ante los inversores del grupo a primero destacar la sobresaliente evolución que ha logrado registrar Inditex, a lo largo de estos primeros 25 años como compañía cotizada que se conmemoran justamente en este 2026. Una efeméride que sigue a la de los 50 años de la fundación de Zara que se festejaron el pasado año de 2025, y que se da afianzada por la “gestión marcada por la exigencia y por el ansia de permanente mejora” que siempre ha imperado dentro de los muros de la compañía, desatracaba Maceiras durante su intervención. Una comparecencia que completaba realizando un balance general sobre los positivos resultados del ejercicio de 2025, unos balances cuyos principales indicadores no dudaba en remarcar frente a unos accionistas que justamente debían durante la cita, celebrada según lo previsto en primera convocatoria, de pronunciarse en favor o en contra de la aprobación de los consiguientes resultados de cuentas e informes, del ejercicio de 2025. Unos positivos balances que, subrayaba Maceiras, si se han podido dar en mitad de un entorno tan complejo como el actual, ha sido gracias al buen desempeño comercial de las marcas del grupo, y así como a la eficiente gestión operativa liderada por sus equipos.

“Nuestro propósito sigue siendo el mismo” que el que contaba la compañía de cara a su salida a Bolsa hace 25 años, el de “llegar cada día a millones y millones de personas en todo el mundo”, y además hacerlo “con una propuesta de moda cada vez más atractiva y una experiencia también cada vez mejor para nuestros clientes”, apuntaba Maceiras frente a los accionistas de Inditex. “Este propósito nos ha servido de guía en 2025 para, a pesar de un entorno geopolítico y macroeconómico complejo, continuar en la senda de crecimiento positivo”; un camino que ha sido posible gracias al “buen desempeño comercial” y a una “gestión operativa eficiente”. Pero y “¿por qué son importantes estas cifras?”, preguntaba el consejero delegado de Inditex frente a sus accionistas, “porque ponen de manifiesto la fortaleza financiera y la solidez de nuestro modelo de negocio, principales garantías de que vamos a seguir invirtiendo todo lo necesario para el futuro crecimientos sostenible del grupo”.

Los 10 pilares para el próximo crecimiento de Inditex

Tras esas palabras de confianza dadas a los inversores, y refrendadas por los diferentes planes de inversión que la compañía ha venido ejecutando a lo largo de estos últimos años, de manera excepcional con un plan extraordinario de fortalecimiento de las capacidades logísticas de 900 millones de euros anuales para 2024 y 2025, que se completó el pasado año junto a unas inversores ordinarias anuales por 1 800 millones de euros, Maceiras daba garantías de esa sostenida apuesta por la permanente inversión en el “futuro” de la compañía, destacando las inversiones ordinarias por unos 2 300 millones de euros que se han comprometido para este 2026. Fondos que se destinarán a reforzar y a avanzar este año sobre cada uno de los hasta 10 pilares para el crecimiento a los que Maceiras fía el futuro más inmediato de Inditex. Pilares en los que se enmarcan las diferentes iniciativas que la compañía va a seguir poniendo en marcha, de cara a continuar avanzando en su crecimiento, experiencialidad, adopción de nuevas tecnologías, en diseño y calidad de producto, en “emoción”, innovación, eficiencia, talento, en su compromiso con España, y en su posición como compañía comprometida con las diferentes comunidades del planeta.

Mirando de este modo de cara a este 2026, pero y también más allá, “mantenemos nuestro propósito” de “ofrecer moda atractiva, basada en el diseño, en la calidad y producida de manera responsable”, así como “la mejor experiencia posible a nuestros clientes”, señalaba Maceiras frente a los accionistas de Inditex. En ese propósito “somos ambiciosos”, y “seguiremos creciendo, seguiremos innovando, seremos cada vez más eficientes, y tendremos un impacto positivo cada vez mayor”. Todo, mientras la compañía, y sus diferentes marcas en cartera, se mantienen fieles a “una estrategia de precios estables y accesibles al mayor número posible de personas”.

1.- Crecimiento y expansión

Profundizando, brevemente, sobre cada uno de ellos, en materia de crecimiento y expansión Maceiras reiteró que las ocho cadenas del grupo —Zara, Zara Home, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Lefties— continuarán apostando por estrategias de diferenciación que les permitan continuar ampliando su presencia en los diferentes mercados en los que ya operan, así como expandirse a nuevas regiones y países. Un punto sobre el que se limitó a señalar lo ya adelantado durante la recta final de 2025 y esta primera mitad de 2026, destacando desde la apertura de las primeras tiendas de Bershka en Estados Unidos y en Brasil, a la llegada programada para este año de Lefties a Francia, Reino Unido y se confirma de manera ya oficial que también a Alemania; la de Pull&Bear y Massimo Dutti y a Dinamarca; o a la de Zara Home a Noruega.

Con estas y otras estrategias a ejecutar, “nuestros ocho formatos comerciales continúan incrementando su diferenciación, captando nuevos clientes y estrechando el vínculo que mantenemos con nuestros clientes actuales”, señalaba Maceiras durante su intervención. Y mientras para el caso de Zara, “el motor del grupo”, desde Inditex “seguimos incrementando la superficie comercial” de la cadena y “vamos a continuar mejorando nuestras tiendas con imagen, con tecnología y en nuevas ubicaciones, ejecutando proyectos en los principales ciudades de todo el mundo”, del otro lado, y “gracias a nuestra presencia internacional y a la experiencia que hemos ido adquiriendo a lo largo del tiempo, el resto de nuestros formatos comerciales van a continuar ejecutando ambiciosos planes” de crecimiento. Y es que “seguimos viendo oportunidades de expansión; oportunidades que aprovecharemos siguiendo nuestro principio rector de crecimiento rentable y selectivo, proyecto a proyecto”.

2.- Experiencialidad

En relación con la creciente tendencia y cambio de paradigmas hacia la “experiencialidad”, la compañía seguirá impulsando iniciativas dirigidas a dar respuesta a “unos clientes cada vez más exigentes y experienciales”, mediante “nuevos servicios y nuevas funcionalidades”, así como mediante la “ejecución de proyectos que generen comunidad”. Iniciativas que, y presentadas a modo de ejemplo, seguirán en la línea del probador virtual “Try-On” de Zara, y que el mismo Maceiras ya adelantó en marzo que se va exportar en el resto de cadenas del grupo, y de los clubs de fidelización Bershka MMBRS, que cuenta actualmente con más de 40 millones de usuarios en 18 mercados, y Oysho Community, que permite acceder a eventos experienciales deportivos exclusivos, y para el que se lanzaba una versión “pro” para profesionales a finales del pasado mes de mayo.

3.- Últimas tecnologías

Como tercer pilar Maceiras presentó la apuesta constante de Inditex por las últimas tecnologías. Innovaciones para las que en su caso desde la compañía española van a procurar mantener un enfoque dirigido a poder seguir agilizando el proceso de compra y a seguir eliminando puntos de fricción, hasta el punto de, como último ejemplo, haber comenzado a introducir ya desde principios del mes de junio un nuevo sistema de etiquetado que facilita a los clientes con discapacidad visual poder acceder a toda la información de los productos, con plena autonomía y desde sus respectivos teléfonos móviles. Una iniciativa que, apuntaba Maceiras, se va a desplegar en todas las marcas del grupo, y en todos los mercados en los que operan.

4.- Diseño y Calidad

De manera contraria a lo que se proclama desde las redes sociales por supuestos analistas en moda y en el negocio de Inditex, Inditex es ante todo y sobre todo una compañía de moda, enfocada al negocio de vender ropa. A ese propósito la multinacional dirige todos sus esfuerzos, sus inversiones y enfoca todas sus estrategias, y entre ellas naturalmente está la decidida apuesta por el diseño y por la calidad de la oferta de lo que se vende. Una oferta comercial para la que el consejero delegado del grupo ha destacado cómo desde la compañía “seguiremos escuchando a nuestros clientes”, para poner a su servicio y al servicio de la moda que reclaman el talento de “nuestros más de 700 diseñadores” y del personal de “nuestros equipos de patronaje”; así como trabajando en favor de una moda de calidad, y de menor impacto ambiental. Compromisos para los que se está trabajando en colaboración con proveedores, centros de investigación y laboratorios especializados, “para el análisis y la mejora de nuestros productos”.

5.- Emoción

El término “emoción”, el querer “emocionar”, está pasando a ser uno de las máximas sobre las que se están apuntalando las diferentes estrategias de las principales casas y grupos de moda, y del mismo modo también las del grupo Inditex. Y tanto es así que si hasta tres veces Marta Ortega recurrió a él durante su mensaje de bienvenida a los accionistas, Maceiras terminó de confirmar esa apuesta por lo “emocional”, situándola entre los principales pilares para la construcción del futuro de Inditex. Compañía que aspira así a seguir “emocionando” y “sorprendiendo” a los consumidores de moda, principalmente con nuevas estrategias de colaboración con figuras de relevancia del mundo del arte, la moda y la cultura, al tiempo en el que además, se preocupaba de subrayar el consejero delegado de la compañía española, Inditex se mantiene fiel a su principio irrenunciable de ofrecer moda de calidad, a precios accesibles.

“De cara a seguir emocionando, de cara a seguir sorprendiendo a nuestros clientes, vamos a continuar desarrollando proyectos en colaboración con figuras del mundo del arte y de la cultura”. Una alianzas que, señalaba Maceiras, “nos están permitiendo llegar a una audiencia y adquirir una relevancia” como compañía “que carece de precedentes en la historia de nuestro grupo”. “Solo en lo que llevamos de 2026, hemos realizado colaboraciones con figuras como Willy Chavarria, Aaron Levine o Bad Bunny; y también en este 2026, en el mes de marzo, hicimos público nuestro acuerdo de colaboración con John Galliano, cuyo primer fruto será una colección que comercializaremos a partir del mes de septiembre, con una propuesta de moda atemporal”. Pero “lógicamente, todos nuestros esfuerzos en relación con el diseño, con la calidad, la durabilidad” y “las futuras colaboraciones que continuaremos poniendo a disposición de nuestros clientes, seguirán siendo compatibles con una estrategia de precios estables y accesibles al mayor número posible de personas”.

6.- Innovación

Como complemento, aunque en un apartado con una identidad propia, a las estrategias encaminadas a la implementación de las nuevas tecnologías, nos encontramos con la apuesta sostenida por la innovación sobre la que desde Inditex van a buscar seguir dando forma a su futuro, tanto en física como en digital. Un apartado en el que desde la dirección del grupo enmarcan tanto desde la adopción de nuevas y últimas soluciones impulsadas por inteligencia artificial, a todo lo relativo con sus plataformas online, o a las innovaciones que se van a perseguir seguir desarrollando y ejecutar en el estratégico ámbito de la logística, principalmente a través de proyectos de robotización y automatización que permitan una mejora de la productividad y de la competitividad. Proyectos e iniciativas que se sustentan, y seguirán sustentándose, en la implementación de la tecnología RFID, que está revolucionando la arquitectura logística de Inditex, y en la adopción del nuevo sistema de “alarmado invisible”, que ya se ha implantado en más del 90 por ciento de sus productos, y que “nos está permitiendo dotar a nuestras tiendas de un nuevo ecosistema tecnológico que sin duda está transformando radicalmente nuestros procesos y nuestras operaciones”, mediante, a modo de ejemplos, las cajas de autocobro, o los procesos automatizado “que conectan nuestras zonas de probador con nuestros almacenes”.

Dentro de los muros de Inditex “la innovación no es el resultado de proyectos aislados, sino que es la consecuencia lógica de un proceso sistemático y permanente de búsqueda, análisis e implementación de nuevas soluciones”, señalaba al respecto Óscar García Maceiras. Y desde esa perspectiva, “seguiremos innovando, como siempre hemos hecho en Inditex”, tratando de sacar “provecho de cualquier tecnología a nuestra disposición, pero sin perder de vista la importancia, como señaló nuestra presidenta en su intervención inicial, del componente humano”.

7.- Eficiencia

El avance en eficiencia, en un mejor aprovechamiento de los recursos y de las materias primas, también se ha presentado como uno de estos 10 pilares sobre los que Inditex va a buscar seguir construyendo su futuro. Un día del mañana que desde la compañía están dibujando mano a mano junto a sus proveedores, junto a los que están ejecutando planes de transformación para reducir el impacto en el uso del agua y la energía en sus instalaciones, contribuyendo así a dar paso a una compañía sostenida sobre un modelo menos contaminantes y más eficiente, desde la fabricación de sus prendas, a sus procesos de logística mediante la incorporación a sus servicios de flotas renovadas para las que “estamos fomentando la utilización de combustibles sostenibles”.

“Vamos a ser cada vez más eficientes”, proclamaba Maceiras frente a los accionistas de Inditex. "En un sector como el nuestro que utiliza un elevado número de proveedores, y con procesos divididos en diferentes mercados, para alcanzar las cotas de eficiencia que ambicionamos resulta imprescindible trabajar en colaboración con nuestra cadena de suministro”, tal y como se está ya haciendo “junto a nuestros proveedores”, de cuya mano “estamos ejecutando un plan de transformación que actualmente cuenta con planes de acción específicos para casi 1 000 instalaciones”. Iniciativas que permitirán a Inditex contar con “un impacto positivo cada vez mayor” en el entorno, y en las personas.

8.- Talento

Siguiendo con esa reivindicación del valor de las personas como el verdadero motor para el próximo crecimiento de Inditex defendido durante su intervención por Marta Ortega, Maceiras reivindicó del mismo modo el talento de las personas que forman parte de Inditex como un puntal estratégico para su futuro. Un futuro al que ha llamado a seguir contribuyendo a los más de 160 000 trabajadores de 174 países que emplea la compañía, a escala global; profesionales ante los que el grupo español va a responder a través de planes de capacitación y de formación en nuevas herramientas, tecnologías, en liderazgo o gestión de equipos; priorizando la promoción interna; o mejorando sus condiciones laborales y económicas. Un compromiso este para el que destacó tanto el acuerdo para la renovación al alza de los salarios de su personal de tienda en España, como la decisión tomada por la compañía, junto a los representantes de sus trabajadores, de comenzar a exportar el “incentivo extraordinario por desempeño comercial” —conocido más popularmente como “el plus de dependientas”— con el que gratifica a sus dependientes y dependientas en España, al resto de mercados en los que opera Inditex.

9.- Compromiso con España

España, país origen y sede de la compañía, seguirá estando llamada a jugar una posición de preferencia dentro de sus estructuras, dinámicas y, también, estrategias de inversión. Un “compromiso” hacia el país, el primer mercado de Inditex por volumen de facturación, y en el que emplea a unos 50 000 trabajadores, cerca de un tercio de toda su plantilla global, que se materializará en nuevas inversiones en tiendas, en logística o destinadas a sus sedes corporativas, entre estas principalmente a la construcción de ese nuevo Campus Inditex de Barcelona, para las nuevas oficinas centrales de Massimo Dutti, Bershka, Oysho y Lefties.

“Vamos a seguir contribuyendo al crecimiento económico de nuestro país”, ha reivindicado Maceiras frente a los accionistas de Inditex. “En España nacimos. España sigue siendo nuestro primer mercado”, y “en España vamos a seguir invirtiendo; en nuestras tiendas, en nuestras plataformas logísticas, en nuestras sedes corporativas, como el futuro Campos Inditex de Sant Adrià de Besos”, pero y “también desplegando nuevos proyectos en muy distintos ámbitos, incluido el tecnológico, que van a contribuir al fortalecimiento del tejido empresarial y a generar nuevas oportunidades de crecimiento económico”.

10.- Apoyo a la “comunidad”

Como último punto de sus estrategias, Maceiras a reivindicado el creciente compromiso que la compañía continuará adoptando frente a las diferentes comunidades de las distintas regiones del mundo. Compromisos que se han materializado en estas últimas semanas en una donación de 3 millones de euros a beneficio de los afectados por los terremotos de Venezuela, o con la renovación de la alianza con Acnur, en virtud del cual Inditex destinará 13 millones de euros entre 2026 y 2028 a mejoras las condiciones de vida de los refugiados rohingya en Banlgadés. Iniciativa a la que se suma la donación de otros 7,5 millones de prendas de ropa y de calzado, durante igualmente los próximos tres años, entre los refugiados en países como Uganda y el Chad, donación que acarreará un coste adicional en logística de unos 2 millones de euros, que sufragará Inditex.

Mara Ortega, una valor “diferencial” para la fortaleza de Inditex

Concluida esta parte de su intervención, Maceiras continuó con su alocución dedicando la última parte de su discurso frente a los accionistas a justamente seguir reclamando su apoyo, de cara al próximo futuro de Inditex. Una nueva etapa que seguirá dándose marcada por sus orígenes y objetivos fundamentales, y para la que ensalzaba la influencia positiva y al “fortaleza diferencial” que aportan tanto Amancio Ortega, en su calidad de fundador, máximo accionista y figura clave de su Consejo de Administración, como el resto de los miembros de la familia fundadora, especialmente Marta Ortega, desde su posición como presidenta del Consejo. Un rol en el que Maceiras ha venido así a reconocerle un valor más que positivo, y también activo, en los recientes resultados y desempeños del grupo.

“Mantener nuestro propósito de ofrecer una moda basada en el diseño, en la calidad, producida de manera responsable, y la mejor experiencia posible para nuestros clientes”, el querer “seguir creciendo, seguir innovando, ser cada vez más eficientes” y “tener un impacto positivo cada vez mayor”, se presentan como “cometidos que solo van a ser posibles gracias a la confianza de nuestros accionistas”, exponía Maceiras frente a los inversores de Inditex. “Muchos de ustedes nos llevan acompañando los últimos 25 años, casi la mitad de la vida de nuestra compañía; una compañía que cuenta con un factor adicional, una fortaleza diferencial, que es la presencia de la familia fundadora en el accionariado y en la presidencia del Consejo de Administración, respaldando nuestra gestión y aportando cada día visión, compromiso, continuidad y estabilidad”.

Sobre esa realidad, y “fortaleza diferencial”, que a día de hoy se personifica en la figura de Marta Ortega, “les invito a todos ustedes a que continúen acompañándonos en el camino que nos queda por recorrer. Un camino que sin duda estará lleno de retos y de oportunidades. Retos que seremos capaces de superar, y oportunidades que seguiremos aprovechando como siempre hemos hecho en Inditex, con humildad, con prudencia, pero también con ambición”.

Las dependientas de Inditex toman la palabra

En un hecho que resulta igualmente digno de mención, durante la última parte de la Junta, dentro del apartado ya de intervenciones, consiguió tomar la palabra Lucía Domínguez Rodríguez, delegada de la Confederación Intersindical Galega (CIG) y presidenta del comité de empresa de Stradivarius en La Coruña. Una intervención que realizó en nombre de todas y todos los trabajadores de tienda de las distintas cadenas de Inditex en Galicia, de los que una representación se mantenía apostada a las puertas de la sede de Inditex en Arteixo en la que se estaba celebrando la junta, en protesta contra el convenio estatal de las grandes cadenas impulsado por la Asociación Retail Textil España. Un nuevo marco laboral del que censuran que llegue promovido de manera especial por Inditex, y el que conllevará a un más que marcado empobrecimientos de las condiciones laborales de los trabajadores en regiones como precisamente Galicia.

Tras lograr “burlar” las medidas de control de participación en la Junta General de Accionistas, mediante la compra de una acción de Inditex, Domínguez arrancaba su intervención “en representación de la mayoría de las trabajadoras de las tiendas de Inditex en Galicia”, dejando claras sus intenciones de “solicitar información muy relevante para nuestro colectivo sobre retribuciones y condiciones laborales”. “Hoy se van a aprobar aquí cuentas, informes y retribuciones, con cifras cuyas magnitudes nos son difícil de comprender a las dependientas que conformamos todos los días, con esfuerzo e ilusión, la cara visible de la compañía”. “Somos los que vendemos el producto” que “permiten los beneficios de la compañía”, y si bien “estamos muy contentas y orgullosas de que un año más aquí se pueda hablar de grandes resultados y de grandes remuneraciones”, añadía, “durante años, las dependientas hemos luchado por mejorar las condiciones de trabajo”.

En esa batalla, “no fue hasta 2023 cuando conseguimos una mejora sustancial que nos ha aproximado a los salarios y mejoras de los que el resto del personal de la compañía sí disponía desde hacía tiempo”. Sin embargo, y “con posterioridad, Inditex creó una patronal de grandes empresas del comercio textil”, Arte, “con el objetivo de crear un convenio colectivo estatal que está apunto de ser publicado”, y que conducirá, si no se remedia, a unas “pérdidas” en salarios y condiciones laborales de hasta “2 000 euros anuales para la categoría más numerosa del sector en la provincia de La Coruña, que son las dependientas”. Ante este empobrecimiento, que de entrada afectaría especialmente a los nuevos trabajadores, “nos dirigimos de manera formal a Inditex con anterioridad en diferentes ocasiones, reclamando una solución por escrito que garantice que estos retrocesos injustificables y totalmente innecesarios no se produzcan”. Sin embargo “la respuesta ha sido el silencio, o promesas inconcretas, que no suponen ninguna garantía formal” ante ese retroceso, para el que tampoco se presenta como un alivio la mejora acordada de los salarios a la que aludía Maceiras, y que en el “mejor de los casos” no sería de un +4 por ciento sino de +1,65 por ciento anual para las provincias como La Coruña o Pontevedra; un incremento que “no se corresponde con la marcha actual de la compañía”. Y frente a todo lo expuesto, Domínguez cerraba su intervención reclamando a Inditex una respuesta a las preguntas de si va a acceder la compañía a ofrecer “una garantía legal y jurídica, por escrito, de que no se van a producir esos retrocesos salariales y de otras condiciones, ni para el personal actual, ni para el que se incorpore en el futuro”; así como a sentarse a negociar “una mejora que posibilite de manera efectiva la subida anunciada del +4 por ciento para 2026” para todos sus trabajadores.

En respuesta a esa intervención, y a sus demandas, García Maceiras daba su réplica “agradeciéndole en primer lugar su asistencia a esta Junta General, y su contribución al desarrollo del grupo”. Dicho esto, “quisiera comenzar señalando que, lo señaló la presidenta en su intervención inicial ,y también yo durante mi intervención, el éxito de Inditex, el éxito de esta empresa, solo es posible gracias al compromiso, al esfuerzo y al talento de las miles de personas que trabajan con nosotros cada día, en nuestras tiendas, en nuestra logística, en nuestras oficinas” o “en nuestras fábricas”. “Y precisamente por ello, nuestra prioridad ha sido desde el principio ofrecer unas condiciones de empleo que resulten competitivas, estables y de calidad, fruto del diálogo permanente con la representación legal de nuestros profesionales”. “En este contexto consideramos que la reciente firma del primer convenio colectivo estatal de las grandes cadenas del comercio textil en España constituye una muy buena noticia para el sector, porque contribuye a elevar el nivel de protección y las condiciones laborales de las grandes compañías de distribución en España”. Sin embargo, y al margen de “ese convenio, la plantilla de tiendas de Inditex goza de unas condiciones muy superiores a las de cualquier convenio colectivo”, más aún tras haber “renovado el acuerdo estatal de tiendas”. Limitándose a partir de aquí, y en respuesta ya más directa a esas demandas de las dependientas, a señalar que “nuestros acuerdos siguen plenamente vigentes”, y a que “continuaremos trabajando en su evolución, desde el diálogo, desde la colaboración, con el objetivo de seguir reconociendo ese compromiso, ese esfuerzo”, y “el talento de nuestros profesionales, que sin duda va a seguir siendo motor esencial del futuro crecimiento de nuestro grupo”.

Fast Retailing, propietaria de Uniqlo, ha elevado su previsión de beneficios para todo el año fiscal 2026 tras el impulso en sus resultados durante el tercer trimestre.

En los tres meses hasta el 31 de mayo, el gigante minorista japonés ha registrado un aumento de su beneficio operativo de un +45,7 por ciento, hasta los 213.790 millones de yenes (1.300 millones de libras), frente a los 146.740 millones de yenes del año anterior.

Como resultado de estos resultados, mejores de lo previsto, el grupo ha elevado su previsión de beneficio operativo de 700.000 millones de yenes a 730.000 millones de yenes, lo que le sitúa en la senda de su quinto año consecutivo de beneficios récord.

La marca Uniqlo ha registrado un aumento de los ingresos y los beneficios en todas las regiones, con un rendimiento especialmente bueno del negocio internacional, cuyos ingresos han aumentado un +33,8 por ciento interanual, excluyendo el impacto del cambio de divisas.

Los resultados se han visto impulsados por la rápida apertura de tiendas de Uniqlo en Europa y Estados Unidos, lo que, según Fast Retailing, ha “reforzado aún más el poder de la marca a nivel mundial y ha generado sólidos resultados”.

Para el año fiscal 2026, el grupo prevé que los beneficios sigan aumentando en la segunda mitad del año en todas las regiones internacionales.

Los ingresos de Gu también han aumentado un +7,5 por ciento, mientras que su beneficio operativo ha crecido un +34,8 por ciento. La reducción de los costes de venta y del número de productos se citaron como los principales impulsores.

Por el contrario, la categoría de marcas globales del grupo, que incluye Theory, PLST, Comptoir des Cotonniers y Princesse tam.tam, ha registrado un descenso de las ventas del -4 por ciento en moneda local.

En particular, la marca Theory ha experimentado un descenso en sus resultados. Fast Retailing ha señalado la ralentización de las ventas de verano debido al clima frío. Esto se ha visto compensado por un aumento de los beneficios, impulsado por menores tasas de descuento en el negocio de Estados Unidos.

Authentic Brands Group ha acelerado su expansión europea de Lee a través de una nueva asociación a largo plazo con Experience Group. El acuerdo tiene como objetivo fortalecer la presencia de Lee en los canales de venta mayorista, minorista y de comercio electrónico, al tiempo que amplía aún más el alcance internacional de la marca.

A través de este acuerdo, que entrará en vigor una vez que Authentic finalice la adquisición de Lee, Experience Group actuará como socio operativo de la marca especialista en denim, supervisando las líneas de ropa deportiva, activewear y workwear para hombre y mujer. La compañía utilizará su experiencia regional, su infraestructura operativa y sus capacidades de producto para respaldar la próxima fase de crecimiento de Lee.

El presidente de Authentic para EMEAI, Henry Stupp, ha declarado que esta asociación marca un “paso importante en la estrategia de expansión internacional de Lee”, y ha añadido que Experience Group ofrece “capacidades operativas demostradas y un profundo conocimiento sobre cómo construir marcas a través de diferentes canales”. “Juntos, vemos una oportunidad significativa para hacer crecer la presencia de Lee en toda Europa, mientras continuamos ofreciendo los productos y las experiencias que los consumidores conocen y aprecian”, ha añadido Stupp.

Authentic anunció sus planes de adquirir Lee de Kontoor Brands a principios de este año, revelando un acuerdo valorado en hasta mil millones de dólares. La adquisición, cuyo cierre está previsto para la segunda mitad de 2026, ha ampliado la larga racha de Authentic de hacerse con marcas notables, situando a Lee junto a nombres como Guess, Dockers y Boardriders.

El grupo no tardó en aplicar su característico modelo de licencias y distribución a terceros a Lee, asegurando una asociación con One Jeanswear Group para las operaciones de la marca en Estados Unidos y Canadá.

La firma de lujo Marine Serre ha entrado en concurso de acreedores el pasado 7 de julio. La marca busca ahora un inversor para continuar con su actividad, según la información publicada por WWD.

Famosa por su logotipo en forma de media luna, Marine Serre ha sabido conquistar a una amplia clientela abanderando la moda sostenible a través de un enfoque circular en el que se basa su estética. Pero, al igual que otras marcas de lujo como Coperni, que entró en concurso de acreedores el pasado junio, Marine Serre no se ha librado de la atonía del consumo que afecta a parte de su red de distribución wholesale, así como del aumento de los costes.

"Presión sobre la tesorería"

"Durante el ejercicio 2025, en un contexto geopolítico y económico mundial deteriorado, la empresa se ha visto afectada por el impago de varios clientes, lo que ha ejercido presión sobre su tesorería", indica el comunicado citado por WWD.

Sin embargo, la marca precisa que la "identidad creativa" de la firma y su "atractivo en el mercado internacional" siguen siendo sólidos. Para seguir operando y creciendo, Marine Serre busca ahora un socio financiero.

Entre sus últimas noticias, la compañía ha lanzado una colección en colaboración con el museo del Louvre, así como otra con la marca deportiva Under Armour.

Vinted se ha unido a una coalición de empresas europeas de los sectores de los medios de comunicación, las telecomunicaciones, el retail y la tecnología publicitaria para lanzar una nueva iniciativa: el European Media Marketplace.

La iniciativa, lanzada el siete de julio, tiene como objetivo cambiar la forma en que los anunciantes, las agencias y los editores activan las campañas y se conectan en la web abierta de Europa. Entre los primeros miembros fundadores de la iniciativa se encuentran T Advertising Solutions, Equativ, Experian, Lastminute.com, Leboncoin y Kleinanzeigen, Orange Advertising, Vinted, Virgin Media O2 y Vodafone.

El European Media Marketplace buscará superar la fragmentación en la compra de medios, los datos de audiencia y la activación de campañas entre diferentes países, canales y plataformas.

En lugar de funcionar como una alianza de editores o de datos, el marketplace está diseñado para conectar a los propietarios de medios, datos first-party de confianza y una activación impulsada por IA a través de un único marco, permitiendo a los responsables de campañas y a los anunciantes activar campañas en televisión conectada, vídeo, display, publicidad nativa y retail media.

Como alternativa a los ecosistemas publicitarios cerrados, el European Media Marketplace se basa en la colaboración, la privacidad y la interoperabilidad, poniendo los intereses de los editores en el centro. Los socios de medios mantienen el control total de su inventario, sus datos y su estrategia comercial, mientras que los anunciantes obtienen una activación de campañas más sencilla, informes más claros y mejores resultados.

El nuevo marketplace reduce el número de intermediarios entre anunciantes y audiencias, reteniendo así más valor dentro del propio ecosistema de medios y datos de Europa, que incluye a editores, plataformas de CTV, cadenas de televisión, empresas de telecomunicaciones, retailers y propietarios de datos, al tiempo que da a las marcas acceso a audiencias de confianza en entornos premium en la web abierta.

“Cada día, millones de personas en 25 mercados de Europa utilizan Vinted para comprar y vender moda y artículos de consumo de segunda mano. Esto nos proporciona un conocimiento único de nuestros miembros y de sus necesidades en toda Europa”, ha declarado Satya Vinnakota, director de negocio de anuncios de Vinted, en un comunicado sobre su adhesión a la coalición.

“Unirnos al European Media Marketplace como socio fundador nos permite convertir ese conocimiento en un valor medible y transparente para las marcas, mientras mantenemos los datos de nuestros miembros bajo nuestra propia gobernanza”.

El nuevo marketplace se lanzará inicialmente en el Reino Unido, Francia, Alemania, España e Italia, y está previsto que se extienda a otros mercados. Se espera que los anunciantes globales que se han registrado comiencen a prepararse para lanzar campañas omnicanal en toda Europa a través de la plataforma a partir de septiembre de 2026.

La empresa estadounidense de moda Levi Strauss & Co. ha superado las expectativas del mercado también en el segundo trimestre de su ejercicio fiscal 2025/26. A la vista de estos resultados inesperadamente sólidos, el especialista en denim ha elevado de nuevo sus previsiones anuales el miércoles por la noche.

En los tres meses finalizados el 31 de mayo, la facturación ascendió a 1.560 millones de dólares estadounidenses (1.360 millones de euros). Esto supuso un aumento del ocho por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior. En términos orgánicos —es decir, sin tener en cuenta los efectos del tipo de cambio y las variaciones en la cartera del grupo—, los ingresos crecieron un seis por ciento.

El canal de retail registra un crecimiento superior a la media

El motor de crecimiento ha sido su propio canal de retail, cuyo fortalecimiento es una de las prioridades estratégicas de la dirección. Sus ventas aumentaron un +11 por ciento (un +8 por ciento en términos orgánicos). En el negocio mayorista, la empresa logró un aumento del cinco por ciento (un +3 por ciento en términos orgánicos).

Los ingresos de la marca principal, Levi's, mostraron un dinamismo especial en Asia, donde crecieron un +10 por ciento (un +12 por ciento en términos orgánicos) hasta alcanzar los 284 millones de dólares. En América, la facturación se incrementó un nueve por ciento (un +7 por ciento en términos orgánicos), hasta los 815 millones de dólares. En Europa, aumentó un cuatro por ciento, hasta los 420 millones de euros, aunque en términos orgánicos experimentó un retroceso del -1 por ciento. Los ingresos de la marca de sportswear Beyond Yoga ascendieron a 43 millones de dólares, superando en un +16 por ciento el nivel del mismo trimestre del año anterior.

A pesar del aumento de los aranceles y de los efectos negativos del tipo de cambio, la empresa logró incrementar su margen bruto en 10 puntos básicos, hasta el 62,7 por ciento. Según un comunicado, esto se debió principalmente a la reducción de los costes de producción y a un ajuste en la política de precios. Así, el resultado de explotación ajustado (EBIT) creció un +18 por ciento, hasta los 141 millones de dólares. El beneficio neto declarado aumentó un +30 por ciento, hasta 87,3 millones de dólares (76,3 millones de euros). El beneficio trimestral de las operaciones continuas —es decir, sin contar las aportaciones de la marca Dockers, vendida el año pasado— se incrementó un +19 por ciento, hasta los 94,8 millones de dólares.

La CEO Michelle Gass anticipa un crecimiento continuo

A la vista de estas cifras inesperadamente sólidas, la empresa ha vuelto a elevar sus previsiones anuales. Ahora se espera que los ingresos de las operaciones continuas crezcan entre un +7,0 y un +7,5 por ciento, frente a la previsión anterior de un aumento de entre el +5,5 y el +6,5 por ciento. El objetivo de beneficio por acción ajustado, que antes se situaba entre 1,42 y 1,48 dólares, se ha elevado a un rango de entre 1,46 y 1,52 dólares.

La CEO Michelle Gass se ha mostrado satisfecha con los últimos resultados. “La marca Levi's está conectando con los consumidores de todo el mundo de una forma más potente que nunca, y nuestros resultados del segundo trimestre son una prueba más de que nuestras estrategias están funcionando y de que nuestro equipo las está ejecutando con éxito”, ha declarado en un comunicado. La evolución deliberada “hacia una empresa de lifestyle y denim orientada al DTC” está generando un crecimiento más rápido y una mayor rentabilidad.

Gass también ha anticipado nuevas mejoras. “Aunque estamos satisfechos con los progresos, todavía nos encontramos en las primeras fases de nuestra trayectoria de crecimiento a largo plazo, donde tenemos más oportunidades que nunca”, ha subrayado.

La cadena francesa especializada en equipamiento de running I-Run ha adquirido a su homóloga belga Trakks. Esta operación estratégica, anunciada por Trakks en una publicación en la red LinkedIn, permite a I-Run, ya sólidamente implantada en el mercado de la venta online a escala europea, abrir sus primeras tiendas físicas fuera del territorio francés.

El especialista francés en running ha adquirido las 6 tiendas físicas, así como la tienda online de la enseña belga Trakks, según la información publicada por el diario económico L'Echo. Los detalles financieros de esta transacción no han sido comunicados. La red física de Trakks comprende 6 puntos de venta situados en los siguientes municipios: Etterbeek, Uccle, Charleroi, Rocourt, Jambes y Waterloo.

En una publicación de LinkedIn, Christophe Thomas, fundador de Trakks, escribe: “Puede parecer un acuerdo sencillo, pero es mucho más que eso (...) Tras meses de conversaciones con la dirección de I-Run, hemos descubierto que compartimos un terreno común auténtico y sincero. Esto no ha hecho más que reforzar nuestro deseo de trabajar juntos”.

Por su parte, la empresa I-Run, fundada en Francia en 2007, opera actualmente 24 tiendas en su mercado nacional. Paralelamente, el distribuidor ha desarrollado una fuerte presencia digital con plataformas de comercio electrónico activas en varios países europeos: Francia, Bélgica, España, Alemania, Países Bajos, Portugal, Austria e Italia. Este acuerdo de compra refuerza significativamente la posición de I-Run en el mercado del Benelux en el sector del equipamiento deportivo.

Ankara - El presidente de Estados Unidos, Trump, quiere poner fin a todo el comercio con España. En una rueda de prensa durante la cumbre de la OTAN en Ankara, Trump ha dicho: "No quiero seguir comerciando con ellos". Trump se mostró, al igual que ya ocurrió en la cumbre de la OTAN del año pasado, profundamente molesto con la postura del socio de la OTAN, España.

"España es un socio terrible en la OTAN. No participan, no pagan", dijo Trump. "Pongan fin a todo el comercio con ellos". En la rueda de prensa también estuvo presente el secretario del Tesoro de Estados Unidos, Scott Bessent. No hizo anuncios concretos sobre cómo se llevaría a la práctica una medida de este tipo.

El plan de Trump no sería fácil de aplicar, ya que España es miembro de la Unión Europea y del mercado único europeo. En materia comercial, los países miembros han transferido en gran medida sus competencias a la Comisión Europea en Bruselas, que habla y negocia en nombre de los Estados miembros.

Esta DPA ha sido recibida en alemán y después traducida al español.

La start-up londinense Fleek, que está construyendo la infraestructura de IA para digitalizar las cadenas de suministro de la moda de segunda mano que impulsa a Vinted, Depop y Whatnot, ha conseguido 25 millones de dólares estadounidenses en una ronda de financiación de Serie B.

La inversión ha estado liderada por Burda Principal Investments, uno de los primeros patrocinadores de Vinted e inversor principal en su ronda de Serie C, con la participación de Ebay, FJ Labs y H14, junto con los patrocinadores existentes, entre los que se incluyen Andreessen Horowitz, HV Capital y Y Combinator.

En un comunicado, Fleek ha declarado que la financiación se utilizará para acelerar el desarrollo de su marketplace nativo de IA, ampliar sus equipos de ingeniería, escalar su plataforma tecnológica y hacer crecer su red mundial de compradores y proveedores.

Fundada en 2021 por Abhi Arora y Sanket Agarwal, Fleek está abordando la infraestructura manual, fragmentada y offline que impulsa la industria de la segunda mano, valorada en 200,000 millones de dólares estadounidenses, con su marketplace y sistemas B2B propios impulsados por IA, diseñados para digitalizar la cadena de suministro de segunda mano.

Abhi Arora, cofundador y director ejecutivo de Fleek, ha declarado: “La mayoría de la gente no tiene ni idea de lo que le ocurre a una prenda de ropa después de desprenderse de ella. Viaja miles de kilómetros, se clasifica a mano en un almacén de Karachi y, si tiene suerte, vuelve a una tienda vintage de Londres o Nueva York”.

“Creamos Fleek porque ese sistema está roto, el mercado al que sirve está en plena expansión y nadie está construyendo la tecnología y la infraestructura para solucionarlo”.

Fleek: conectando la economía mundial de la moda de segunda mano con tecnología impulsada por IA

En el centro de la plataforma se encuentra Fleek Sort, un modelo lingüístico de visión personalizado entrenado con millones de transacciones del marketplace de segunda mano de la red global de Fleek durante los últimos cuatro años. El modelo de IA, que ya es utilizado por clasificadores en centros de clasificación de Pakistán, India y Dubái, y en proyectos piloto que se están lanzando en el Reino Unido, Europa y Estados Unidos, identifica, categoriza, califica y comercializa prendas de segunda mano utilizando fotografías o vídeos de smartphones, y convierte un proceso históricamente manual en un flujo de trabajo digital. A medida que se califica, publica y vende más inventario a través de la plataforma, Fleek Sort aprende continuamente de los resultados del mundo real.

Una vez procesado, el inventario se publica automáticamente en el marketplace de Fleek, donde los sistemas de fijación de precios, búsqueda, recomendación y emparejamiento impulsados por IA conectan el stock con compradores relevantes de todo el mundo. Cada transacción también genera datos adicionales que mejoran la comprensión de la plataforma sobre el inventario de segunda mano, creando una capa de inteligencia propia para la industria.

Julian von Eckartsberg, director general para Europa de Burda Principal Investments, ha comentado: “Apoyamos a Vinted cuando la moda de segunda mano todavía se consideraba un nicho. Sabemos lo que se necesita para construir una plataforma que escale en este mercado. Desde su creciente red de proveedores hasta la tecnología que la respalda, Fleek está construyendo la infraestructura en la que se apoyará la próxima generación de la moda”.

Fleek conecta a mayoristas y minoristas de ropa vintage

Con hasta 24,000 millones de prendas de segunda mano moviéndose anualmente a través de la cadena de suministro global, Fleek afirma que su enfoque impulsado por IA ayudará a los proveedores a aumentar las tasas de recuperación, permitirá a los compradores abastecerse de inventario de forma más eficiente y reducirá el volumen de ropa desperdiciada.

Hasta la fecha, la empresa ha comunicado que ha mantenido más de 12 millones de artículos en circulación y ha conectado a más de 2,000 proveedores mayoristas y clasificadores verificados con más de 50,000 minoristas, revendedores y boutiques en más de cien países.

Sanket Agarwal, cofundador y director de tecnología de Fleek, ha añadido: “Hay más datos encerrados en la cadena de suministro global de segunda mano que en casi cualquier otro mercado, pero históricamente se han capturado muy pocos”.

“Hemos construido la primera IA del mundo entrenada específicamente para entender el inventario de segunda mano: qué es, cuánto vale, quién lo quiere y dónde existe la demanda. Cada transacción mejora esa comprensión, creando una capa de inteligencia que creemos que se convertirá en una infraestructura crítica para el futuro de la industria”.

En un contexto marcado por la crisis financiera, la pandemia, las tensiones geopolíticas y la reciente insolvencia de uno de sus principales clientes, Marco Götz considera que la excepcionalidad forma parte inherente del negocio. Al frente de Drykorn, firma alemana de moda premium contemporánea para hombre y mujer, con un fuerte foco en la sastrería y el ready-to-wear, el fundador encara un primer semestre marcado por el impacto de la quiebra de Wormland en su división masculina, mientras la línea femenina y la expansión internacional mantienen una evolución positiva.

En esta entrevista con FashionUnited, Götz analiza los retos del canal multimarca, explica por qué mercados como España y Grecia están ganando peso en la estrategia de la compañía, aborda la transformación de la sastrería masculina hacia siluetas más relajadas y detalla la nueva etapa de liderazgo compartido junto al co-CEO Marino Edelmann.

Señor Götz, ¿cómo ha ido el primer semestre para Drykorn?

Estable. Con Wormland hemos tenido la importante insolvencia de uno de nuestros clientes. Esto ha desequilibrado un poco la división masculina y ha complicado las cosas. Sin embargo, ya lo hemos compensado y seguiremos mejorando gracias a la expansión en mercados extranjeros. En la división femenina, seguimos registrando un buen crecimiento.

¿En qué mercados se están centrando?

Actualmente, operamos principalmente en Europa Central. Hace dos años, incorporamos España y Grecia, que están evolucionando muy positivamente. En general, todo lo relacionado con destinos vacacionales y turísticos funciona extremadamente bien. Mallorca, Ibiza, la costa española en general o incluso las estaciones de esquí.

¿Por qué estas regiones turísticas están funcionando tan bien?

Allí observamos un comportamiento de compra diferente. En estos destinos vacacionales, todo gira en torno al ready-to-wear, los clientes pueden ponérselo de inmediato, no compran para guardar.

La parte más high fashion de la colección no se vende automáticamente con ello. Se trata más bien de que el cliente ha olvidado algo para las vacaciones o busca una prenda que se adapte al clima.

¿Qué prendas están funcionando bien en Drykorn actualmente?

Los pantalones y las prendas de punto siguen funcionando bien, tanto en la colección de mujer como en la de hombre. En cuanto a la sastrería masculina, estamos en plena transición, ya no tenemos trajes entallados en la colección y apostamos por siluetas “holgadas” y relajadas. Sin embargo, todavía pasará un tiempo hasta que esto sea realmente comercial.

¿Qué temas preocupan actualmente a sus socios comerciales?

Las fechas de entrega son un clásico. ¿Cuándo entregas qué? Llevamos 25 años lidiando con esto y siempre hay margen de mejora, porque reaccionamos constantemente a la información de las temporadas pasadas. A esto se suman las diferentes condiciones meteorológicas y los contextos geopolíticos, que conllevan una cierta sensibilidad a los precios.

Así que los temas no son muy diferentes a los de los últimos años, pero la situación tampoco ha empeorado. Siempre hay algunos puntos de discusión en los que uno se atasca. Teniendo en cuenta lo que está pasando en el mundo, la situación es bastante estable.

¿Es esta gestión del clima de crisis para usted también una especie de “nueva normalidad”?

La “nueva normalidad” para mí empezó hace 30 años, cuando comencé en este sector. Ya entonces era un desafío y todo el mundo me decía: “Dedícate a otra cosa, ni se te ocurra meterte en esta industria”. Desde entonces, ha habido de todo... desde el 11-S y la crisis financiera hasta el Brexit, Trump, el coronavirus y la guerra en Ucrania. Siempre hay algo.

La normalidad es que siempre ocurra algo que no se puede prever. Hay muchas influencias diferentes que hacen que la situación sea siempre un reto, pero eso es precisamente lo normal. Quizás haya una breve fase en la que no pase nada, pero no suele durar mucho.

Desde junio, Marino Edelmann es codirector general de Drykorn. ¿Cómo se llegó a esta decisión?

Llevaba tiempo considerando esta idea, porque mis áreas de responsabilidad se habían vuelto demasiado diversas. Hace 10 años, la estructura era más clara: existía producto, ventas, personal y producción. Ahora se han añadido áreas como la tecnología y el desarrollo corporativo, y el marketing antes ni siquiera era un tema para nosotros. Además, la distribución se ha vuelto mucho más variada.

Antes había un camino claro, gestionar los canales a través de la venta al por mayor. Hoy se suman nuestras propias tiendas, que seguiremos impulsando, el e-commerce, que estamos ampliando, y diferentes modelos de concesión, cada uno distinto.

¿Planean ampliar la dirección a largo plazo?

De momento, la estructura es estable tal como está. Para nuestro tamaño, estamos bien posicionados. Ahora se trata más bien de definir los nuevos objetivos y ver qué nuevos proyectos podemos emprender.

¿Cuáles son?

Hemos dejado pasar muchas oportunidades —también en términos de distribución, mercados extranjeros y expansión— por falta de personal.

Acaba de mencionar las tiendas propias. Recientemente han inaugurado una nueva tienda en Düsseldorf. ¿Cuál es la estrategia en este ámbito?

Tenemos un concepto de tienda que también implementaremos en otras ciudades. Pero siempre tiene que ser la oportunidad adecuada. Abrir una tienda por el simple hecho de abrirla no tiene ningún sentido. Abrimos un establecimiento con la intención de que sea rentable; nunca abriremos una tienda que funcione únicamente como embajadora de la marca.

Estamos trabajando en otras ubicaciones y mantenemos conversaciones avanzadas en varias ciudades, pero tiene que encajar a la perfección.

Hace unos años, ya exploraron el terreno internacional con una pop-up en Zúrich.

Aquello fue simplemente una oportunidad que surgió porque un cliente quiso llevarla a cabo con nosotros. Para nosotros es muy importante hacer cosas junto a nuestros socios. Tenemos solicitudes del extranjero: de Suiza, Austria y los Países Bajos. Hay oportunidades interesantes, y todo es posible.

Para terminar, ¿cómo prevén cerrar el año?

Prevemos crecer y esperamos rozar un crecimiento de dos dígitos. Pero también podría ser de un solo dígito. En un contexto en el que no se puede pisar el acelerador a fondo, eso estaría bien.

El mercado, especialmente el mayorista, es muy inestable. Muchos distribuidores están contra las cuerdas, pero están empezando a recuperar solidez. Ahora hace falta valentía para dar un paso nuevo o diferente. Por eso no afrontamos el próximo año con una euforia desmedida, pero sin duda vamos a generar crecimiento.

L'Oréal y Gucci han anunciado que han alcanzado un acuerdo de licencia con una duración de 50 años para que la empresa francesa fabrique perfumes y cosméticos bajo el nombre de la casa de moda italiana, según ha anunciado este martes Kering, la empresa matriz de Gucci.

El acuerdo se produce tras la decisión de rescindir el acuerdo de licencia entre Gucci y la estadounidense Coty un año antes de su vencimiento, según ha informado Kering en un comunicado.

El acuerdo de licencia entre Gucci y Coty, que recibirá una compensación de aproximadamente 400 millones de dólares, expiraba en junio de 2028. Se espera que el nuevo acuerdo de licencia con L'Oréal entre en vigor a mediados de 2027.

“Al combinar el atractivo global y la visión creativa distintiva de Gucci con la experiencia inigualable de L'Oréal en belleza, su capacidad de innovación y su red de distribución mundial, la asociación tiene como objetivo desbloquear importantes oportunidades de crecimiento a largo plazo en las categorías de fragancias y belleza”, ha declarado Kering.

Madrid – Este martes, 7 de julio, la sede central del grupo Inditex en la localidad coruñesa de Arteixo acogía, un año más, la Junta General de Accionistas de la compañía, de 2026. Un encuentro que se encargó de inaugurar Marta Ortega Pérez, desde la que fue su quinta intervención frente a los accionistas de la multinacional de la moda española dueña de Zara desde su entrada, de manera efectiva, como presidenta no ejecutiva de su Consejo de Administración el 1 de abril de 2022.

Tras la difusión de este modo de un vídeo resumen con las principales iniciativas ejecutadas en 2025 y en este arranque de 2026, y antes de proceder a ceder el testigo a tanto el consejero delegado de Inditex, Óscar García Maceiras, como al secretario general del Consejo de Administración, Javier Monteoliva Díaz, encargados de ordenar y dirigir el desarrollo de la Junta, bajo la supervisión de la presidenta del grupo, la misma Marta Ortega se encargaba de dar la bienvenida a los accionistas de Inditex a su quinta Junta General de Accionistas al frente de su Consejo de Administración, con su ya tradicional discurso de balance de año. Una intervención que, como viene también siendo ya habitual bajo su presidencia, la hija de Amancio Ortega aprovechó para querer mirar más allá de las cuentas y de los resultados —de los nuevamente magníficos resultados cabe destacar— registrados por la multinacional de la moda española al cierre de su último ejercicio fiscal de 2025, para poner en valor los valores, las dinámicas de trabajo, los compromisos y las estrategias, que justamente sostienen las operativas de Inditex y permiten a la compañía sostenerse en este sobresaliente desempeño que consigue seguir escalando año a año, con nuevos máximos sobre máximos.

En un contexto como el actual marcado, primero, por las crecientes tensiones políticas y macroeconómicas que se han dado, y siguen dándose, de manera generalizada de punta a punta del planeta, y que han conducido al conjunto de la industria de la moda a mirar con preocupación desde a todo cuanto ocurre desde América a Asia, pasando por Europa y Oriente Medio; y segundo, por la irrupción de una inteligencia artificial (IA) que promete haber llegado para revolucionar de principio a fin tanto nuestras vidas como las mismas dinámicas de las empresas, la presidenta de Inditex ponía precisamente el foco de atención sobre ambas cuestiones, desde su mensaje de bienvenida a los accionistas de la compañía. Unos inversores ante los que no obstante relativizaba los posibles impactos de una, y las potencialidades de la otra cuestión, supeditándolas a lo que considera como la verdadera fuerza y el auténtico factor diferencial que está permitiendo a Inditex seguir creciendo, seguir generando valor, y continuar tomando un papel y una posición cada vez de mayor peso y de mayor relevancia, y ya ni tan siquiera únicamente solo dentro del entorno de la industria de la moda, en mitad de un contexto tan desafiante y, aparentemente, disruptivo como el actual: el valor humano. Un factor que, ha venido a reivindicar Marta Ortega desde su intervención, ha sido y seguirá siendo el que guíe las maneras de operar dentro de la multinacional de la moda española, y de todas y cada una de las ocho cadenas y marcas comerciales que integran su cartera de marcas.

Discurso (íntegro) de Marta Ortega Pérez durante la Junta General de Accionistas de Inditex de 2026

“Señoras y señores accionistas, miembros del Consejo, muy buenos días, y bienvenidos a esta Junta General Inditex, que un año más tengo el gran honor de presidir. Cambiar no es dejar de ser. A veces cambiar es precisamente la forma de reconocerse con más claridad. Inditex ha cambiado muchas veces a lo largo de su historia. Ha crecido, ha aprendido, ha incorporado nuevas herramientas, nuevas capacidades y nuevas formas de acercarse a las personas. Pero hay algo que no ha cambiado. Nuestra manera de entenderlas cosas. Y creo que esa es una de las grandes responsabilidades que tenemos quienes formamos parte de esta compañía; avanzar sin perder el centro; mirar hacia adelante sin olvidar desde dónde venimos; llegar cada vez más lejos sin dejar de estar cerca. Porque el entorno cambia. A veces cambia muy deprisa; cambian las tecnologías, los hábitos, los mercados y también las expectativas, pero incluso en ese movimiento constante hay algo que permanece: las personas, sus emociones, sus sensibilidad y lo que esperan de nosotros. Por eso, más allá de los resultados de un año, que por supuesto son importantes, lo que debe guiarnos es una voluntad más profunda: seguir generando un impacto positivo allí donde estamos; aquí en Galicia, en España, y en todos los lugares donde desarrollamos nuestra actividad. Esto exige algo sencillo de decir, pero no siempre fácil de sostener: mantener nuestro camino.

Gracias a todas y cada una de las más de 160 000 personas que forman Inditex, y a quienes trabajan con nosotros, desde nuestros colaboradores y proveedores. Y gracias por supuesto también a nuestros clientes, por su tiempo, confianza y por permitirnos formar parte de su día a día. Quiero aprovechar antes de finalizar también esta oportunidad para expresar hoy un agradecimiento muy especial a nuestro consejero Rodrigo Echenique, por estos 12 años de rigor, dedicación y compromiso: Rodrigo, ha sido un honor compartir este camino contigo. Muchísimas gracias por todos estos años. Sabes que siempre formarás parte de esta historia compartida. Y a todos ustedes, muchísimas gracias por acompañarnos hoy, y especialmente por su confianza siempre. A continuación, nuestro consejero delegado y secretario general ordenarán y dirigirán el desarrollo de esta junta bajo mi supervisión. Cedo ya la palabra a nuestro consejero delegado, el señor OscarGarcía Maceiras. Muchas gracias.

Entrevista

La marca británica de calzado FitFlop, fundada por la emprendedora del sector del bienestar Marcia Kilgore en 2007 y conocida por su calzado ergonómico y de bienestar, está inmersa en una evolución de marca para transformarse en una firma de lifestyle global, con el objetivo de “adueñarse del verano” centrándose en el calzado femenino y expandiendo su alcance a través de colaboraciones estratégicas para convertirse en una empresa de mil millones de dólares estadounidenses.

En los últimos cinco años, desde el nombramiento del exdirectivo de Ugg y Coach, Gianni Georgiades, como director ejecutivo en 2021, FitFlop ha emprendido un viaje para renovar su imagen de marca global, transformándose de un zapato funcional y cómodo dirigido a un consumidor de mayor edad que busca alivio ortopédico, a una marca de calzado innovadora, impulsada por la ciencia y liderada por el diseño, donde “el estilo se fusiona con la comodidad”.

“Llevo aquí cinco años y la marca ha experimentado una verdadera evolución”, ha declarado Georgiades en una entrevista exclusiva con FashionUnited en la conferencia SS27 de la marca. “Teníamos una base y una herencia excelentes, pero no estábamos aprovechando todo nuestro potencial. Para lograrlo, necesitaba que el equipo, el producto e incluso las operaciones internas estuvieran preparados para cumplir; eso lleva tiempo, por lo que siempre me propuse que la primavera de 2027 fuera nuestro gran momento”.

Junto a Georgiades en la renovación de la marca FitFlop trabaja Louise Noble, directora de producto y marca, que se incorporó a la empresa de calzado a finales de 2024 con la tarea de dar forma al futuro creativo, estratégico e innovador de su oferta de productos. Con experiencia como directora de categoría global de estilo de vida activo en Vivobarefoot y en puestos de responsabilidad en Clarks y Nike, Noble cuenta con más de 25 años de experiencia en creación de producto, merchandising e innovación sostenible, y sus primeras colecciones dirigidas íntegramente para FitFlop tienen previsto su debut para Primavera/Verano 2027.

Otros miembros clave son Phil Brunetti, jefe de merchandising de producto de la marca; Chris Anderson, director de diseño de calzado, que se incorporó a la empresa en mayo de 2025; y Kim Lilley, directora de innovación y desarrollo de producto, que cuenta con más de 12 años liderando proyectos de investigación y desarrollo y ejerce como biomecánica interna de FitFlop.

Georgiades ha añadido: “El punto de partida era tener el equipo adecuado. Antes de pensar en el producto, antes de la cultura de equipo, necesitaba un equipo a mi alrededor que pudiera sentarse en una sala a planificar, elaborar estrategias y construir el futuro”.

“Ahora hay muchas marcas que hablan de comodidad, bienestar y la ciencia que hay detrás del producto, pero puedo asegurar que nadie en el calzado casual o de lifestyle hace lo que nosotros hacemos. Sabemos lo que implica fabricar un producto de alto rendimiento. Tenemos 20 años de historia; nuestras tecnologías son reales, todas tienen un propósito, todas funcionan. Ahora necesitamos fusionar nuestra tecnología y ciencia con esa comodidad, sin sacrificar el estilo”.

SS27: el inicio de la evolución de FitFlop para impulsar sus ambiciones de marca global

Como parte de su ambición de convertirse en una firma de lifestyle global, SS27 es la materialización de una “nueva era” de comodidad para FitFlop, que evoluciona su marca de calzado, diseñada principalmente para mujeres, con la clara ambición de diseñar “para mujeres que hacen extraordinario lo ordinario”, respaldada por su laboratorio de biomecánica interno dirigido por la Dra. Kim Lilley, que crea productos utilizando un amplio conocimiento científico del cuerpo femenino para garantizar que los modelos apoyen a las mujeres en cada momento de su día, “potenciando cada movimiento desde el primer hasta el último paso”.

Ahora que FitFlop entra en su nueva fase de crecimiento acelerado, la marca de calzado está concentrando sus esfuerzos en colecciones que “sean funcionales, ponibles y culturalmente relevantes”, en respuesta a los consumidores globales que buscan cada vez más productos que se ajusten realmente a su forma de vida y “exigen comodidad”, explica el CEO de FitFlop. Sus colecciones principales para SS27 aúnan “biomecánica, diseño y perspectiva cultural para crear productos que apoyen el cuerpo de forma inteligente, al tiempo que conectan con cómo la gente quiere vivir, moverse y expresarse hoy en día”.

“La categoría femenina es la más importante y en la que nos centramos”, ha afirmado Georgiades. “Aunque seguimos ocupándonos de la masculina, seguimos lanzando nuevos productos, asegurándonos de que sean relevantes; es en la femenina donde se centra nuestra atención e inversión. Queremos crear productos bonitos que sean cómodos. ‘Comodidad’ solía ser una palabra mal vista, pero no me avergüenza decirlo, vamos a adueñarnos de ella, porque ya es nuestra, solo que no la estamos impulsando lo suficiente, pero eso cambia ahora”.

Aunque los modelos de punta abierta, por los que la marca es conocida, siguen siendo un componente clave de sus próximos lanzamientos, también hay un movimiento estratégico hacia productos de “punta cerrada de transición”, y la marca ha informado de un crecimiento “fenomenal” en sus modelos de zapatillas y bailarinas.

Georgiades ha añadido: “Con SS27, estamos marcando una nueva dirección para FitFlop, una que pone el diseño y el rendimiento en igualdad de condiciones. Estamos viendo un claro cambio en el mercado hacia un calzado que debe cumplir múltiples expectativas: tiene que rendir, tiene que ser ponible y tiene que sentirse relevante”.

A un producto clave para SS27 son sus modelos iQushion, considerados los modelos de entrada al mercado de la marca, que ofrecen chanclas y sandalias de piscina ligeras y flexibles, en colores vivos y divertidos, con una tecnología que hace que cada paso “se sienta suave, elástico y ligero”, gracias a la amortiguación de alto rebote que absorbe el impacto y se recupera, al tiempo que reduce la fatiga y mantiene el movimiento fluido.

“iQushion va a ser algo muy especial en los próximos años”, explica Georgiades. “No son solo chanclas, es una parte muy importante de nuestro enfoque estratégico para adueñarnos del verano. El líder del mercado en esa categoría tiene un negocio tremendo, pero no tiene lo que nosotros tenemos; el suyo es básico y no muy cómodo, nuestra tecnología las convierte en unas chanclas con las que se puede vivir”.

FitFlop utilizará las colaboraciones para impulsar el alcance de la marca

Con sus colecciones principales tomando forma, FitFlop también busca impulsar la notoriedad de la marca y ampliar su alcance creativo con una serie de colaboraciones con marcas y diseñadores.

Tras el éxito de su colaboración con la diseñadora de la London Fashion Week, Roksanda, FitFlop está implementando una estrategia de tres vías: colaboraciones con diseñadores que son “más direccionales”, colaboraciones “inesperadas”, junto con colaboraciones más “comerciales”, como las próximas colecciones con Pantone y Haribo, como se ha visto en su reciente línea con Keith Haring, que se inspiró en el uso que el artista hacía de las calles y el metro de Nueva York como un lienzo vivo. Además, FitFlop planea añadir colaboraciones locales con diseñadores locales para garantizar la “relevancia cultural” en mercados clave, como Asia, que se perfila como uno de los mercados más fuertes de la marca.

“Las colaboraciones que hacemos buscan realmente generar interés, el corazón de la marca”, añade Georgiades.

CEO de FitFlop: el éxito global llega con los “socios adecuados”

Desde que se unió a la empresa, Georgiades afirma que FitFlop ha crecido “cada año”, y 2025 fue un año de récord financiero, alcanzando los 170 millones de dólares estadounidenses, frente a los 114 millones de dólares estadounidenses de cuando él llegó.

“No tengo ninguna duda de que esta puede ser una marca de mil millones de dólares”, añade Georgiades. “He trabajado para marcas de mil millones de dólares, así que sé que puede serlo, porque esas marcas no hacen lo que nosotros hacemos”. “Hemos vendido más de 75 millones de pares en todo el mundo; el consumidor elige nuestros productos, e incluso durante los últimos años en los que el mundo ha estado en crisis, hemos crecido casi un +60 por ciento. Estamos en ese período en el que el bienestar, la comodidad y cómo se siente una mujer son realmente importantes. Una vez que fusionemos ese estilo con la comodidad, que es lo que estamos haciendo ahora mismo, la aceleración llegará”.

El Reino Unido es el mercado de origen de la marca; sin embargo, no tiene una tienda propia aquí, sino una distribución multimarca a través de grandes almacenes, como Selfridges y House of Fraser, mientras que en Asia y Oriente Medio ha utilizado socios distribuidores para desplegar tiendas y ampliar el alcance de la marca.

Georgiades ha añadido: “Somos una marca de tamaño pequeño a mediano. Por lo tanto, para poder escalar de verdad, necesitamos los socios adecuados, y empresas como Samsung C&T Fashion en Corea del Sur, Apparel Group en Oriente Medio, Whiteplane en Filipinas y Albion 1879 en España nos están ayudando a escalar a nivel local”.

“Ellos tienen la infraestructura, la experiencia, los minoristas y mayoristas adecuados. No podríamos hacerlo solos. Vemos a nuestros distribuidores como una extensión de nuestro equipo, y trabajamos en colaboración”.

FitFlop a la conquista de Europa y Corea del Sur

La más reciente de estas colaboraciones ha sido con Albion 1879, que introduce, desarrolla y gestiona marcas internacionales en la Península Ibérica, incluyendo AllSaints y Ugg, y que ha inaugurado la primera tienda de FitFlop en España, en Puerto Banús, Marbella, como parte de la estrategia de expansión minorista europea de la marca de calzado británica.

España se describe como un “mercado estratégico” para FitFlop, y Albion 1879 está acelerando la visibilidad y la activación de la marca en todo el mercado, apoyando la visión de la marca de generar impulso en toda Europa.

El crecimiento en Europa también se verá respaldado por un nuevo centro logístico en Europa continental, cuya apertura está prevista para el otoño. Georgiades añade que esta medida permitirá a la marca “acelerar realmente su negocio digital” en toda la región, siendo Alemania y Suiza objetivos clave para la marca.

“El Brexit no ayuda ahora al comercio con Europa continental”, afirma Georgiades. “La demanda está ahí, pero el servicio no ha estado a la altura. Intenta ser un cliente que espera semanas por su producto y paga un sobreprecio. Tener un centro de distribución en Europa continental es un punto de inflexión para nosotros, y lo necesitamos para impulsar absolutamente lo que queremos lograr en Europa continental. Realmente creo que disparará nuestro negocio digital”.

FitFlop también ha comenzado a acelerar su expansión en Corea del Sur a través de una asociación exclusiva con Samsung C&T Fashion, respondiendo a los consumidores que priorizan cada vez más el bienestar junto con la funcionalidad y el estilo, con el calzado centrado en la comodidad emergiendo como una “categoría de gran impulso”, explica la marca de calzado británica.

“Corea del Sur es un mercado que no solo sigue las tendencias, sino que ayuda a establecerlas”, explica Georgiades. “A medida que los consumidores buscan un calzado que se adapte a cómo se sienten y viven, vemos una gran oportunidad para hacer crecer una categoría que combina estilo con rendimiento en el mundo real. Asociarnos con Samsung C&T Fashion nos permite escalar con precisión, combinando la experiencia biomecánica de FitFlop con su excepcional capacidad minorista y digital local para construir un impulso de marca a largo plazo”.

Bajo esta asociación, Samsung C&T Fashion lidera las operaciones minoristas, digitales y mayoristas de FitFlop en toda Corea del Sur. La empresa opera actualmente 22 espacios shop-in-shop prémium en destinos clave, como Lotte Department Store Jamsil, Shinsegae Gangnam y Hyundai Department Store Trade Center. Esta presencia minorista también estará respaldada por “una sólida estrategia en línea y una red de distribución mayorista más amplia”.

La primera tienda conceptual independiente entre ambos se ha inaugurado recientemente en el centro comercial Starfield Suwon, estableciendo la huella física de la marca en el país para acercar la experiencia del producto a los consumidores coreanos. El objetivo es ampliar esta estrategia de tiendas conceptuales a 30 ubicaciones en toda Corea del Sur para finales de 2026.

FitFlop tiene presencia en 88 países, a través de más de 5,000 tiendas y más de 2,000 minoristas. La marca de calzado opera 89 espacios conceptuales en el Reino Unido, Europa, Oriente Medio, India y APAC, y tiene showrooms en Londres y Nueva York.

Amancio Ortega, fundador de Inditex, gestionaría a través de su holding Pontegadea una cartera inmobiliaria valorada en unos 20.000 millones de euros, según han compartido desde Forbes.

Pontegadea, dirigida por su consejero delegado, Roberto Cibeira, reinvierte en inmuebles ya arrendados y generadores de renta buena parte de los dividendos que Ortega percibe de la multinacional textil gallega. Según el ranking elaborado por Forbes en abril de este año, el empresario es el mayor tenedor inmobiliario individual del mundo —por delante de promotores como el australiano Harry Triguboff o el estadounidense Donald Bren—, con una cartera que la revista tasaba entonces en unos 25.000 millones de dólares, unos 20.000 millones de euros al cambio, repartida en más de 200 propiedades en trece países.

El grupo coruñés concentra sus activos —destinados al alquiler— en edificios de oficinas en zonas prime, centros logísticos y hoteles. Estados Unidos sigue siendo su primer mercado por número de inmuebles y por rentas, pese al fuerte ritmo de compras en Europa de los dos últimos años.

La valoración se ha revisado al alza respecto a la estimación de Forbes de abril porque el holding ha seguido comprando desde entonces. Sus últimas operaciones incluyen el mayor centro logístico refrigerado de Lactalis en Canadá, en Oshawa (Ontario), por unos 115 millones de euros, y una nave logística en Sevenum (Países Bajos), arrendada a las marcas Tommy Hilfiger y Calvin Klein —ambas del grupo PVH—, por 132 millones. Además, Pontegadea negocia en exclusiva la compra del complejo de oficinas parisino Capital 8, propiedad de Invesco, una operación que, según Bloomberg, podría alcanzar los 850 millones y sería la mayor venta de oficinas en Europa desde 2022. Forbes calculó en abril que Ortega ha destinado 24.000 millones de dólares a inmuebles en los 25 años transcurridos desde la salida a bolsa de Inditex, en 2001, con 216 propiedades adquiridas y apenas una decena vendidas.

La última tasación oficial de la cartera, difundida a través de las cuentas de las sociedades del holding, corresponde al cierre de 2024, cuando expertos independientes la situaban cerca de los 19.000 millones de euros.

La Asociación Española de Productos para la Infancia (ASEPRI) prevé un mercado infantil más fragmentado y exigente hasta 2030, en el que la sostenibilidad, la identidad personal y el bienestar emocional pesarán cada vez más en la decisión de compra. Así se desprende del estudio “Tendencias sociales y de productos infantiles 2026-2030”, presentado esta semana en Valencia en el marco de FIMI Boutique.

El informe, propiedad de ASEPRI y elaborado por el Instituto Tecnológico de Producto Infantil y Ocio (AIJU), se basa en una muestra de 1.020 hogares españoles con hijos de cero a 36 meses y sus conclusiones apuntan a cambios que afectan directamente a la moda, el calzado, el juguete y la puericultura infantiles.

La presentación se integró en el Encuentro Sectorial de ASEPRI, bajo el título “Nuevas familias, nuevas reglas: cómo liderar el mercado infantil (2026-2030)”, integrado en la programación oficial de FIMI Boutique. La ponencia corrió a cargo de Clara Blasco López, del área de investigación en tendencia y diseño de AIJU.

Nuevos perfiles de crianza y de consumo

El estudio identifica una variedad sin precedentes de modelos de crianza y estilo de vida que conviven en la sociedad actual condicionando el tipo de producto que demandan las familias y cómo estas conectan con las marcas.

Según sus conclusiones, esa diversidad configura un mercado fragmentado que exige respuestas más personalizadas, lo que en la práctica desplaza el eje de segmentación. La lectura de fondo es que el consumidor infantil deja de ser homogéneo, dos familias con un hijo de la misma edad pueden demandar productos completamente opuestos según sus valores y su forma de criar, por lo que la talla y el tramo de edad ya no bastan para definir al cliente.

Recomendaciones para la industria

Durante la sesión, AIJU planteó a las empresas la necesidad de rediseñar su oferta para alinearla con los valores emergentes, conectar con las familias desde la autenticidad e impulsar la innovación en producto, diseño y comunicación.

En un mercado cada vez más fragmentado, el estudio sostiene que la especialización en segmentos definidos por valores ofrece mejores resultados que el intento de abarcar todos los perfiles. Una segmentación más precisa se traduciría en mayor fidelidad del cliente, niveles de precio más altos y una propuesta claramente diferenciada, con el conocimiento profundo del consumidor como factor clave del éxito.

En este contexto, servicios como la segunda mano seleccionada, la reparación o la reventa refuerzan ese posicionamiento ante los perfiles más sensibles a la reducción del impacto ambiental, al tiempo que abren nuevas oportunidades de recurrencia comercial más allá de la venta inicial.

FashionUnited no asistió a la presentación; el contenido de este artículo se basa en la documentación proporcionada por la organización.

En las instalaciones de 25.000 metros cuadrados de Milieuwerk, ubicadas en Sloterdijk, un distrito industrial de Ámsterdam (Países Bajos), se ha reunido un grupo de propietarios de marcas, procesadores textiles e inversores para el lanzamiento de Vnyx. Este robot ha sido diseñado para convertir la reventa en un mercado atractivo.

Para los asistentes se ha preparado café con hielo y repostería casera. Desde una montaña de ropa de dos metros de altura —compuesta por prendas desechadas de la metrópoli—, los fundadores Vincent van der Holst y Romy Goedhart, dos de las personas detrás de Vnyx, han presentado su proyecto. "Cada tres segundos, en todo el mundo, se vierte o incinera un camión de basura lleno de textiles. Hemos encontrado una solución para ello".

Vnyx es el nombre de una serie de robots innovadores diseñados para ayudar a impulsar el mercado de la reventa en los próximos años. Actualmente, sacar la ropa recogida, clasificarla, limpiarla, fotografiarla, ponerle precio, añadirle una nueva etiqueta y subirla a una tienda online cuesta unos 11 euros por prenda, según ha explicado Goedhart a FashionUnited. El primer robot, en el que el equipo de seis personas ha trabajado durante dos años, puede hacerlo más rápido y por una fracción del coste.

"La robótica siempre se ha centrado en hacer que la moda nueva y de producción masiva sea más rápida y barata", afirma Van der Holst. "Vnyx aplica esta tecnología a gran escala a la ropa de segunda mano, el overstock y las devoluciones". A esto se suma que la IA puede encargarse de la fotografía de producto y la tasación, tareas que normalmente requieren mucho tiempo y precisión.

Un forro polar a la venta en dos minutos

No se pueden dar muchos detalles sobre la máquina Vnyx, dice Van der Holst mientras hace una demostración de la última versión. Recientemente se han presentado dos patentes: una para el sistema de suspensión y otra para toda la cadena en la que se procesan las prendas de segunda mano con la ayuda de robots e IA.

Imaginemos un monorraíl elevado con estaciones. En un segundo, Van der Holst engancha un jersey de forro polar con estampado de lava en una percha “inteligente” que se abre automáticamente. La prenda pasa por un estudio fotográfico, tras lo cual el ordenador puede empezar a calcular su valor. Poco después, en una gran pantalla, aparece la tienda online de Boas, la marca de segunda mano con la que empezó todo. El forro polar cuesta 25,99 euros. Ya está a la venta.

Vnyx no es una empresa de clasificación; para eso ya existen otras firmas consolidadas, como la fábrica textil de Brightfiber Textiles, situada más adelante, donde se pueden separar todos los textiles de la ciudad. A la máquina de Vnyx llegan prendas preclasificadas: artículos con una alta probabilidad de reventa. En el futuro, podría ser en un Zeeman o un Vestiaire: la máquina se instalaría en sus centros de distribución.

IA

Al escanear la prenda, la IA extrae una gran cantidad de datos, incluyendo un precio de venta razonable, la marca y la composición. Estos datos se integran inmediatamente en el sistema de la marca. Van der Holst: "Antes, la reventa no generaba beneficios porque había que resolver todos esos pasos manualmente, y resultaba más barato simplemente incinerar la ropa. Hemos conseguido reducir tanto el coste que la reventa ahora es rentable".

Con cada producto, el sistema también recibe cinco fotos generadas por IA, presentadas en un atractivo modelo de IA. Además, se proporcionan dos fotos reales del producto. "En tiempos de fake news e IA, el cliente también quiere ver algo tangible", dice Van der Holst."

We R

En Milieuwerk se puede ver la Vnyx100. La primera versión comercial puede subir hasta un cuarto de millón de prendas al año a las webs de las marcas clientes. Vnyx sigue siendo propietaria del hardware y cobra por cada producto procesado. De este modo, la máquina se amortiza rápidamente y las marcas no tienen que desembolsar millones, explica Van der Holst. "Ya estamos operando este sistema para Boas, Decathlon y Bever, y con el sistema más grande apuntamos a centros de fulfilment internacionales, grandes marcas de moda y plataformas de reventa, así como a centros de clasificación como este de Ámsterdam". También hay en marcha un proyecto piloto en uno de los mayores centros de distribución de Europa, que tiene como clientes a 400 marcas de moda. Por ahora, no puede revelar el nombre.

Entre bastidores, la siguiente versión, la Vnyx3000, ya está casi lista; se entregará en 2027. Milieuwerk ya ha firmado el acuerdo: el próximo año se procesarán aquí tres millones de prendas. La colaboración ya tiene nombre: “We R”. Van der Holst: "El robot se encarga del trabajo tedioso y finalmente hace que la reventa sea rentable, dejando un trabajo de mayor valor para el personal de Milieuwerk". Se refiere a tareas como estirar la tela o alisar una arruga. Esto se podrá hacer en menos de un minuto, promete el fundador. "Empezamos con veinte minutos para todo el proceso, ahora solo son dos".

"Sin automatización, nunca lo conseguiremos"

Se ha invertido un millón de euros en I+D para la Vnyx100. La financiación para el crecimiento proviene de una combinación de angel investors, entre ellos Baltic Business Angels, socios de impacto como Stichting DOEN y Earthstar, Squads, y Spark Design como inversor en ingeniería, además de subvenciones del gobierno neerlandés (RVO).

Para la siguiente ronda, se han presupuestado unos 3 millones de euros en financiación de crecimiento de capital riesgo (VC) y otros 2 millones en subvenciones europeas, con el fin de establecer tres grandes sistemas, el primero de los cuales ya ha sido asignado.

Van der Holst está convencido de que la máquina puede contribuir a la transición europea. "Sin automatización, nunca alcanzaremos el mandato europeo de vender y reciclar el 55 por ciento de los textiles. Y la estrategia de China —el offshoring a una gigafactoría— no funciona aquí: la segunda mano es local, no se transporta una chaqueta única al otro lado del mundo".

La Casa Blanca ha decidido no renovar su acuerdo comercial trilateral con Canadá y México, también conocido como T-MEC. La administración Trump ha optado por realizar revisiones anuales del acuerdo tras mostrar su desacuerdo con la forma actual del mismo.

En un comunicado, el representante de Comercio de Estados Unidos, Jamieson Greer, ha declarado que, tras la última revisión conjunta, Estados Unidos seguirá colaborando con México y Canadá para “abordar las deficiencias del acuerdo y nuestros déficits comerciales con estos países”.

Actualmente, el acuerdo permanecerá en vigor durante los próximos 10 años, a la espera de que se resuelvan estas cuestiones o hasta su rescisión. Estados Unidos se reunirá con México la semana del 20 de julio para una tercera ronda de negociaciones.

El presidente Donald Trump había promocionado inicialmente el T-MEC como el acuerdo comercial “más justo y equilibrado” jamás promulgado, pero su entusiasmo comenzó a decaer a lo largo de su mandato a medida que las relaciones entre las regiones vecinas se deterioraban.

El acuerdo fue puesto en entredicho junto con otros pactos comerciales que Trump había considerado injustos para Estados Unidos. Al asumir la presidencia, Trump buscó establecer acuerdos que consideraba más favorables mediante la imposición de aranceles de represalia a regiones como la UE y otras.

Sin embargo, en febrero de 2026, sus planes sufrieron un importante revés cuando el Tribunal Supremo dictaminó que el uso de la Ley de Poderes Económicos de Emergencia Internacional (IEEPA, por sus siglas en inglés) para imponer aranceles de forma generalizada era ilegal, y ordenó a la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos que tramitara el reembolso de los aranceles a las organizaciones afectadas.

A continuación, Estados Unidos aplicó un recargo temporal general a la importación del 10 por ciento, que expirará el 24 de julio. La administración también amplió las investigaciones dirigidas a sectores específicos e introdujo una nueva oleada de aranceles por la preocupación que suscita el trabajo forzoso.

El grupo Chanel ha anunciado este jueves la adquisición de la casa de camisería Charvet. Esta decisión se produce tras una histórica relación de varias décadas entre las dos firmas francesas.

Tras 188 años de independencia, la empresa parisina Charvet inicia un nuevo capítulo al incorporarse a la cartera del grupo de lujo Chanel. Los detalles financieros de la transacción no se han desvelado.

En un mensaje publicado en su cuenta de LinkedIn, la casa Chanel recuerda que ambas empresas “comparten una historia y unos valores comunes: la excelencia artesanal, el cuidado por el detalle y la transmisión de un saber hacer único”. Presenta esta compra como la continuación de un “diálogo creativo establecido entre Matthieu Blazy y Charvet desde su primera colección”, aunque el vínculo entre las dos empresas es más antiguo.

La propia Gabrielle Chanel ya llevaba camisas de la marca Charvet, tal y como indicaban las notas del desfile Primavera/Verano 2026 de Chanel. En este desfile, el primero de Matthieu Blazy para la firma, varias siluetas lucían esta prenda. La pieza estaba rematada con una cadena de Chanel y fue diseñada en colaboración con Charvet.

La adquisición de la marca Charvet tiene como objetivo “garantizar la pervivencia de esta emblemática casa del patrimonio francés y de su artesanía única”, precisa Chanel. Ubicada en la prestigiosa Place Vendôme, la casa parisina existe desde 1838 y ha vestido a varias figuras ilustres de la historia, entre ellas Winston Churchill.

Durante décadas, las casas de lujo han aprendido a dominar su imagen hasta el más mínimo detalle. Publicidad, escaparates, boutiques, redes sociales, desfiles: cada punto de contacto con el cliente estaba cuidadosamente orquestado. Esta mecánica está empezando a cambiar.

Según la quinta edición del estudio “Lujo y Tecnología”, publicado este martes por el Comité Colbert y Bain & Company, la inteligencia artificial ya no es solo una nueva herramienta interna. Se está convirtiendo progresivamente en un nuevo canal para descubrir marcas, lo que obliga a las casas de moda a replantear su estrategia de visibilidad mucho más allá de los motores de búsqueda tradicionales.

Una evolución aún más decisiva si se tiene en cuenta que los consumidores parecen ir más rápido que las propias empresas.

Los clientes ya han adoptado la IA

La cifra es, sin duda, la más reveladora del estudio. Entre los clientes más importantes del sector del lujo, el 82 por ciento declara haber utilizado una herramienta de inteligencia artificial en su última compra. La usan para comparar productos, descubrir nuevas marcas, obtener recomendaciones o preparar su visita a la boutique. Incluso entre los consumidores que finalmente compraron en una tienda física, casi uno de cada dos había consultado una IA antes de iniciar su proceso de compra.

En otras palabras, parte de la relación con el cliente ya no empieza en Instagram, Google o en una flagship store. Ahora comienza en una conversación con un agente conversacional.

Una prioridad declarada, pero con pocos resultados tangibles

En 2026, el 22 por ciento de las casas de lujo sitúa la inteligencia artificial entre sus tres principales prioridades empresariales, frente a solo un 5 por ciento dos años antes. En un sentido más amplio, el 61 por ciento la incluye ya en su top 10 estratégico.

Sin embargo, la transformación está lejos de completarse. Desde 2024, la implementación de la IA ha avanzado considerablemente en las funciones de soporte, como compras, finanzas, recursos humanos u operaciones, donde las ganancias de productividad son más inmediatas. En cambio, los usos directamente relacionados con el cliente avanzan mucho más despacio. Y lo que es más importante, menos de uno de cada cinco directivos considera a día de hoy que los proyectos de IA ya han tenido un impacto significativo en el negocio.

La nueva batalla: del AEO al fin del “contenido como materia prima”

Esta es probablemente la principal conclusión de este estudio, que coincide con los análisis compartidos por los expertos en la conferencia WAN-IFRA de Marsella en 2026. La industria ya no habla solo de SEO, sino de AEO (Answer Engine Optimization), es decir, la optimización para motores de respuesta.

Según Bain & Company, casi el 70 por ciento de las consultas sobre lujo dirigidas a las IA generativas no mencionan ninguna marca. Los usuarios preguntan, por ejemplo, qué bolso comprar o qué reloj regalar, sin especificar un nombre concreto. Además, el 90 por ciento de los enlaces citados por los modelos remiten a sitios de terceros en lugar de a las páginas oficiales.

Durante la conferencia celebrada en Marsella, el experto en búsquedas Jan-Willem Bobbink recordó que “cuando una respuesta de IA aparece en la parte superior de una búsqueda, un sitio web pierde una media del 40 por ciento del tráfico que habría captado si estuviera en el top 5 de los resultados clásicos”.

La trampa del “Commodity Content”

Esta transición crea una clara ruptura entre dos tipos de contenido:

• El contenido frío o “materia prima” (commodity content): las guías de compra básicas, las listas de consejos genéricos y los artículos de fondo sin valor añadido histórico son los más perjudicados. La IA los sintetiza a la perfección, privando a las marcas de clics.

• El contenido de alto valor experiencial (non-commodity content): como señaló la experta Clara Soteras durante la conferencia WAN-IFRA, la clave para sobrevivir a la IA es producir contenido basado en puntos de vista únicos, imágenes del backstage y conocimientos técnicos auténticos, algo que los algoritmos no pueden inventar.

La vuelta a lo fundamental: el AEO sigue siendo SEO

Sin embargo, no se trata de reinventar la rueda. Detrás de la jerga del GEO (Generative Engine Optimization), las reglas para seducir a ChatGPT, Perplexity o Gemini siguen siendo las mismas que para Google: una estructura editorial clara (párrafos cortos, subtítulos precisos), datos estructurados y una fuerte autoridad de marca. Como resumió irónicamente Jan-Willem Bobbink ante los editores: “Es el SEO de siempre con un packaging un 50 por ciento más caro. Es exactamente lo mismo”.

Para las casas de lujo, el poder publicitario histórico ya no es suficiente. Para existir en la era de la IA, deben convertirse en fuentes de autoridad indiscutibles, citadas masivamente por terceros, para garantizar que las “conversaciones” de los agentes conversacionales jueguen a su favor.

No todas las casas de moda parten con las mismas armas

El estudio también revela un fenómeno inesperado: el poder económico de una casa de moda ya no garantiza automáticamente su visibilidad en las IA.

Entre las treinta casas más visibles en los motores generativos, el 70 por ciento de los grupos con una facturación superior a los 5.000 millones de euros captan una visibilidad inferior a su peso real en el mercado. Por el contrario, algunas casas con ingresos inferiores a mil millones de euros consiguen resultados notablemente superiores.

En otras palabras, la IA podría redibujar el equilibrio de poder y redefinir el juego de la competencia.

En este entorno, la calidad de los contenidos publicados, la riqueza editorial, la presencia en sitios de referencia o la capacidad de ser citado por fuentes consideradas creíbles podrían llegar a tener tanto peso como el poder publicitario.

Esta evolución explica por qué algunas marcas ya han empezado a reelaborar la editorialización de sus fichas de producto para aparecer mejor posicionadas en ChatGPT o Perplexity.

Hacia un lujo más conversacional

Más allá de la visibilidad, Bain y el Comité Colbert identifican cuatro grandes usos que podrían transformar de forma duradera la experiencia del cliente: el comercio conversacional, la personalización asistida por IA, los copilotos para los asesores de boutique y una nueva generación de herramientas de CRM y clienteling.

El punto en común de estas innovaciones es que no buscan sustituir la relación humana, sino enriquecerla.

En este momento, la aplicación más avanzada sigue siendo la asistencia a los vendedores en la boutique, que puede proporcionarles en tiempo real información sobre las preferencias de un cliente, el stock disponible o recomendaciones personalizadas. Un uso que permite mejorar el servicio sin cuestionar el papel central del asesor.

Una nueva batalla por la influencia

En el fondo, este estudio no trata tanto de la irrupción de la inteligencia artificial en el lujo como de un desplazamiento del poder de prescripción.

Durante mucho tiempo, las casas de moda buscaron aparecer en la primera página de Google o en los feeds de las redes sociales. Mañana, también tendrán que convencer a los modelos de IA para que las recomienden cuando un usuario pregunte qué abrigo comprar, qué reloj regalar o qué firma encarna mejor una determinada artesanía.

La batalla por la deseabilidad empieza ahora en una conversación.

Este miércoles, el grupo de lujo Richemont (empresa matriz de Cartier) ha anunciado que ha finalizado la venta de la manufactura relojera Baume & Mercier al grupo italiano Damiani. Esta transacción privada, cuyo acuerdo inicial se había hecho público el 22 de enero de 2026, contempla la adquisición del 100 por cien de las acciones de la marca suiza, una vez cumplidas todas las condiciones previas. Los detalles financieros de la operación no han sido revelados.

Una transacción estratégica para el segmento del hard luxury

Este anuncio pone de manifiesto la voluntad de los grupos independientes especializados de consolidar su posición en el competitivo mercado del hard luxury. La integración de una casa con más de 200 años de historia permite al grupo Damiani diversificar su oferta más allá de sus marcas de joyería (Damiani, Salvini, Bliss y Calderoni) y de la cristalería de arte (Venini).

Perspectivas de desarrollo e integración

La estrategia de crecimiento a largo plazo del grupo Damiani para Baume & Mercier se apoyará inicialmente en el mercado italiano, donde la marca ya cuenta con una sólida implantación. El grupo tiene previsto utilizar su propia red de distribución, especialmente a través de su enseña Rocca, especialista en relojes y joyas.

La expansión comercial también se materializará en un desarrollo del retail a escala internacional, con la apertura progresiva de boutiques propias en ubicaciones estratégicas. Para garantizar la continuidad de la actividad durante la fase de integración, Richemont seguirá prestando servicios operativos durante un periodo de transición.

Reacciones de las respectivas direcciones

Los directivos de ambas entidades han destacado la complementariedad de este acuerdo. Nicolas Bos, director general de Richemont, ha precisado en un comunicado: “El grupo Damiani es un socio histórico tanto de Baume & Mercier como de Richemont. Gestiona con éxito varias de nuestras boutiques asociadas y distribuye relojes de varias de nuestras casas a través de su red Rocca. Dada la fuerte presencia de Baume & Mercier en Italia, su modelo de distribución principalmente multimarca y su posicionamiento en el segmento del lujo accesible, el Grupo Damiani está en una posición ideal para acompañar a la casa en una nueva fase de su desarrollo. Estamos convencidos de haber encontrado el mejor entorno para que Baume & Mercier continúe su crecimiento en los próximos años”.

Guido Damiani, presidente ejecutivo del grupo Damiani, ha confirmado esta ambición de expansión: “Estamos especialmente contentos de dar la bienvenida a la casa Baume & Mercier a la cartera del Grupo Damiani. Esta adquisición constituye un hito importante en el fortalecimiento de nuestra presencia en el universo de la alta relojería y se inscribe plenamente en nuestra estrategia de crecimiento a largo plazo”.

El directivo afirma además estar convencido de que el grupo sabrá “revelar todo el potencial de la casa, preservando y valorizando al mismo tiempo su notable legado relojero”.

Para su ejercicio fiscal 2025/2026, el grupo Richemont ha anunciado el pasado mes de mayo un beneficio neto con un aumento del +27 por ciento, hasta casi 3.500 millones de euros. Su facturación para el ejercicio finalizado (cerrado a finales de marzo) aumentó un +5 por ciento en comparación con el ejercicio anterior, hasta los 22.400 millones de euros, impulsada por la joyería y la demanda en el continente americano.

El gigante nórdico del retail, Kappahl Group, ha adquirido una participación mayoritaria en Arkivet Second Hand, un movimiento estratégico para reforzar su posición en la moda circular y ampliar sus capacidades de reventa.

Arkivet, conocida como la principal cadena de retail de segunda mano de Suecia, continuará operando bajo su concepto “Modern Second Hand”, que combina una cuidada selección de artículos de segunda mano con una experiencia de compra en tienda. La adquisición tiene como objetivo apoyar su expansión tanto en los países nórdicos como a nivel internacional.

Para Kappahl, la inversión se alinea con su estrategia más amplia de construir una cartera de marcas mientras desarrolla modelos de negocio circulares en todo el grupo. La empresa también gestiona Newbie junto a su marca principal, Kappahl. El grupo ha comunicado que continuará desarrollando sus propias iniciativas circulares al tiempo que apoya el crecimiento de Arkivet como parte de una estrategia de sostenibilidad más amplia.

En un comunicado, Elisabeth Peregi, presidenta y CEO de Kappahl Group, ha declarado: “Estamos impresionados con el concepto de Arkivet, que presenta y ofrece moda de segunda mano de una manera moderna a clientes que desean tanto comprar como vender prendas usadas”.

Y ha añadido: “Este es un paso importante y emocionante para nosotros. Arkivet representa un modelo de negocio en el que creemos firmemente y que tiene un papel natural en una industria de la moda más responsable, donde las prendas tienen una vida más larga”.

El CEO de Arkivet, Martin Hallander, ha afirmado que la asociación ayudará a escalar el negocio, declarando: “Estamos realmente orgullosos de dar la bienvenida a Kappahl Group como socio. Con su fuerte presencia en los países nórdicos y su amplia experiencia en la construcción de marcas, vemos grandes oportunidades para escalar juntos la oferta de ‘Modern Second Hand’”.

Ha añadido que la colaboración proporciona “mejores condiciones para la expansión y el desarrollo continuos, sin dejar de ser fieles a lo que somos como Arkivet”.

La plataforma de inteligencia medioambiental Carbonfact ha lanzado una base de datos gratuita y de código abierto con datos detallados sobre el impacto medioambiental de la fabricación textil, poco después de la adquisición de la también plataforma de sostenibilidad de moda Vaayu el pasado mes de mayo.

La base de datos contiene 300 conjuntos de datos de Inventario de Ciclo de Vida (ICV) que cubren procesos clave como la hilatura, la tintura y la tejeduría. Al medir los factores de emisión en los 16 indicadores medioambientales de la Huella Ambiental de Producto (HAP) europea, la herramienta proporciona aproximadamente 4,800 puntuaciones de impacto específicas para ayudar a las marcas a mapear rigurosamente sus cadenas de suministro en cumplimiento con la cambiante legislación europea.

Con este lanzamiento, la empresa de software francesa busca abordar un problema de larga data en la industria de la moda: la falta de datos transparentes y auditables. La mayoría de las bases de datos de emisiones existentes se basan en promedios genéricos del sector. Por ejemplo, un proceso de tintura suele recibir un único factor de emisión, independientemente de la maquinaria, los productos químicos o los tipos de fibra utilizados. La base de datos de Carbonfact desglosa los datos a nivel de proceso unitario, lo que permite a las marcas de moda inspeccionar parámetros individuales o sustituirlos por datos primarios recopilados de sus propios proveedores.

El lanzamiento posiciona estratégicamente a Carbonfact como un experto en transparencia, medición de impacto e informes medioambientales para la industria de la moda, servicios que ya utilizan marcas como On, Ganni y The North Face.

El proveedor de bases de datos ecoinvent y la agencia medioambiental francesa ADEME han respondido con entusiasmo al lanzamiento, reforzando los debates en curso sobre cómo los datos de producción granulares pueden alimentar mejor los futuros estándares metodológicos europeos y mecanismos como la puntuación medioambiental francesa o el PEFCR.

Valorada en mil millones de dólares (aproximadamente 5.200 millones de reales), Farm, propiedad de Azzas 2154, supera a su empresa matriz, que actualmente está valorada en 3.800 millones de reales. La firma carioca, famosa por sus coloridos estampados y su elegancia desenfadada, es responsable de cerca del 40 por ciento de los ingresos del grupo.

Como se ha anunciado previamente, el grupo Azzas ha contratado al banco Morgan Stanley para una posible venta, lo que provocó poco después un alza en las acciones del grupo. Sin embargo, ahora, según el periódico O Estado de S. Paulo, se está barajando una salida a bolsa de la marca, con una oferta pública inicial de acciones (IPO, por sus siglas en inglés), en Estados Unidos.

Azzas 2154 también ha contratado al bufete Mattos Filho e Pinheiro Neto para recibir asesoramiento jurídico, mientras se llevan a cabo las negociaciones internas. Sin embargo, en ambos casos (venta o salida a bolsa), según el periódico, la marca debería independizarse en un proceso conocido en el contexto de las finanzas corporativas como carve-out, una escisión parcial en una traducción libre.

Por el momento, Azzas 2154 no ha comunicado ningún hecho relevante, excepto el del 19 de junio, en el que afirmaba que había contratado al banco extranjero para evaluar estrategias relacionadas con los activos de la marca.

Cabe recordar que Farm se expandió a otros países cuando desembarcó en Nueva York en 2019. Desde entonces, Farm Rio, como se la conoce fuera de Brasil, está presente en 18 países, con un crecimiento anual de dos dígitos y una gran rentabilidad. Coloquialmente, Farm puede ser considerada “la joya de la corona” del grupo Azzas.

La cadena de moda asequible Primark ha registrado un descenso en sus ventas durante el tercer trimestre. Así, los ingresos en superficie comparable disminuyeron un -2,2 por ciento en los tres meses finalizados el 20 de junio, según ha comunicado este miércoles su empresa matriz, AB Foods .

Primark ha acusado el difícil entorno de consumo. El conglomerado británico, que también opera en los sectores del azúcar, la agricultura y los ingredientes alimentarios, anunció en abril que escindiría Primark después de más de tres décadas.

Además, AB Foods prevé un mayor deterioro en su negocio del azúcar, después de que el conflicto en Oriente Medio haya provocado un aumento de los precios de la energía. Las acciones de la compañía cayeron casi un tres por ciento por la mañana.

Madrid – Desde el grupo mallorquín Camper, compañía matriz de las firmas de calzado y estilo de vida Camper y Camperlab, acaban de anunciar la adquisición de una participación mayoritaria en la firma de calzado griega Ancient Greek Sandals. Una operación tras la cual, se puntualiza, la marca con sede en Atenas continuará operando como lo ha venido haciendo hasta ahora, como una firma independiente y bajo su propia dirección ejecutiva, creativa y de marca.

Según detallan al respecto desde la compañía española, tras la adquisición, cuyos detalles económicos no se han querido hacer públicos, Camper pasa a convertirse en la accionista mayoritaria de Ancient Greek Sandals, mientras que sus fundadores, Nikolas Minoglou y Christina Martini, y el hasta ahora también copropietario de la firma, Yiannis Vagenas, se mantendrán presentes en su capital, pero ya y a partir de ahora contando únicamente con una participación minoritaria de la compañía. Empresa a la que los tres se mantendrán ligados, ya no solamente desde esas posiciones dentro de su capital, sino continuando liderando su nueva fase de crecimiento y expansión, desde los actuales cargos que actualmente ejercen como director ejecutivo, directora creativa, y director de marca y de marketing, respectivamente.

“Dar la bienvenida a Ancient Greek Sandals a nuestra familia representa un hito muy emocionante para nosotros”, no ha dudado en querer subrayar Miguel Fluxà, CEO de Camper y miembro de la cuarta generación de la familia fundadora de la compañía mallorquina. “Nikolas y Christina han construido una marca excepcional que encaja perfectamente con nuestro respeto por la calidad y la artesanía”, debiendo igualmente de destacar cómo “sus profundas raíces mediterráneas conectan de forma natural con nuestro ADN”, añade. Teniendo esas particularidades bien presentes y en consideración, “estamos muy ilusionados de comenzar este nuevo capítulo juntos”, apostilla Fluxà, así como “de poner a su disposición nuestra infraestructura global para que puedan seguir desarrollando su visión independiente a largo plazo”.

“Asociarnos con Camper es un sueño hecho realidad para nosotros”, añade por su parte Nikolas Minoglou, cofundador y CEO de Ancient Greek Sandals. “Desde el primer día, Christina y yo hemos estado impulsados por nuestro amor por la historia de la fabricación de calzado en Grecia”, y el ahora poder “unir fuerzas con una compañía histórica y familiar como Camper nos proporciona el respaldo logístico, tecnológico y comercial que necesitamos para alcanzar todo nuestro potencial”, pero “manteniendo al mismo tiempo nuestra independencia creativa”. Por todo ello, destaca, “no podríamos estar más entusiasmados con el camino que tenemos por delante”.

Una firma independiente, con el soporte del grupo Camper

Fundada en el año 2012 por Christina Martini y Nikolas Minoglou, tal y como remarca el mismo Minoglou en las declaraciones que han acompañado al anuncio de la entrada de Camper en su capital como nuevo accionista mayoritario, Ancient Greek Sandals echaba por entonces a iniciar su andadura, bajo su objetivo fundacional de poner en valor la tradición del calzado griego. Un propósito para el que se enfocaron en realizar unas tan cuidadas como amplias reinterpretaciones contemporáneas de las tradicionales sandalias griegas, diseños que siguen sustentando a día de hoy una oferta ya más diversificada de modelos de calzado, cuyos precios se sitúan ligeramente entre por encima y a la par de los modelos de calzado de Camper.

Situándose, desde esa horquilla de precios, en un sector que podríamos calificar como de “lujo accesible”, manteniéndose fiel al cuidado de los detalles, y a una producción artesanal ejecutada desde Grecia, Ancient Greek Sandals ha sabido a lo largo de los años completar su universo de marca, mirando más allá incluso del universo del calzado para incursionar en el de los accesorios de moda, y en hasta la categoría de hogar. Una estrategia que lleva a Ancient Greek Sandals a presentarse ya como una completa firma de “lifestyle”, bajo cuyo sello, y su reconocida marca en forma de las míticas sandalias aladas de Hermes, ya se comercializan desde bolsos y carteras de cuero, a manteles, vajillas, cestas, jarrones o piezas de cristalería. Productos de entre los que en cualquier caso siguen ocupando una posición principal y representativa sus modelos de calzado y de sandalias, base de unas operativas de firma que se buscarán ahora potenciar y elevar, gracias justamente a la entrada de Camper como nueva accionista mayoritaria. Y es que si bien con su adquisición, que se defiende desde la compañía española como una operación que nace de las herencias e inspiraciones e inquietudes compartidas entre ambas como empresas de alma mediterránea, se da garantías de independencia para Ancient Greek Sandals; al mismo tiempo se señala que desde Camper tratarán de desbloquear todo su potencial, poniendo al servicio de la firma griega todo el saber hacer de la compañía mallorquina, y toda su fuerza como grupo multinacional.

“Ancient Greek Sandals seguirá operando como una marca completamente independiente, preservando su identidad griega única y su estética característica”, pero “a mismo tiempo, esta integración permitirá a la compañía con sede en Atenas acceder plenamente a las capacidades globales de Camper”, se concreta desde la compañía española. Unas sinergias que proporcionarán a Ancient Greek Sandals, añaden, “soporte de primer nivel en infraestructura comercial, tecnología, recursos humanos y desarrollo avanzado de producto”. Todo, gracias a una operación “estratégica” que termina por unir “a dos marcas con profundas raíces mediterráneas, que comparten un firme compromiso con la calidad, la artesanía tradicional y una visión de largo plazo para el futuro del calzado”.

La multinacional estadounidense de artículos deportivos Nike Inc. ha detectado un ambiente pesimista en el mercado de artículos deportivos, a pesar del impulso comercial generado por el Mundial de Fútbol. “Nuestros clientes de todo el mundo están bajo presión”, y eso se está notando en el negocio de artículos deportivos, ha declarado el director financiero Matthew Friend en una conferencia telefónica con analistas. Hace ya tres meses, Nike había advertido, entre otros, de los riesgos derivados de la guerra de Irán, que podría provocar “fluctuaciones imprevistas” en el comportamiento de los consumidores debido, por ejemplo, a la subida de los precios del petróleo. Ahora, la compañía ha comunicado que no espera una mejora del panorama en los próximos seis meses.

Cifras mejores de lo esperado

Con los resultados del cuarto trimestre de 2025/2026, Nike ha superado en gran medida las expectativas medias de los analistas, a pesar de haber registrado un nuevo descenso en el importante mercado chino. Las acciones cayeron alrededor de un -3 por ciento en las operaciones posteriores al cierre del mercado estadounidense.

El CEO de Nike, Elliott Hill, también ha destacado el efecto positivo del Mundial de Fútbol, que se está celebrando actualmente, entre otros lugares, en Estados Unidos, mercado de origen de Nike. Ya al inicio del torneo, se habían vendido dos veces y media más artículos de selecciones nacionales que en el mismo periodo del anterior Mundial de 2022, según ha afirmado. Nike es, entre otros, el proveedor de la selección nacional de Estados Unidos y el próximo año sustituirá también a Adidas como patrocinador de la selección alemana (DFB).

Se esperan caídas en los ingresos

Para los próximos meses, Nike se ha preparado para un descenso de los ingresos. En el último trimestre, los ingresos cayeron un -1 por ciento interanual hasta los 10,97 mil millones de dólares (9,6 mil millones de euros), mientras que los analistas habían previsto una media de 10,86 mil millones de dólares. El beneficio trimestral neto se disparó desde los 211 millones de dólares del mismo trimestre del año anterior hasta los 1,07 mil millones de dólares. Sin embargo, una de las razones principales fue el derecho a la devolución de los aranceles de importación de Estados Unidos, después de que el Tribunal Supremo del país anulara las órdenes del presidente Donald Trump.

Con una facturación de 4,83 mil millones de dólares en Estados Unidos, Nike se situó ligeramente por debajo de las expectativas del mercado, mientras que los ingresos de alrededor de 1,3 mil millones de dólares en China superaron la media de las previsiones de los expertos.

Una crisis autoinfligida

Nike está buscando la salida a una crisis en la que la propia empresa se había metido. En los últimos años, el grupo ha apostado fuertemente por la venta directa en detrimento del comercio minorista. Esto provocó que, especialmente en el mercado estadounidense, las marcas de la competencia le ganaran a Nike espacio en las estanterías de las tiendas, lo que perjudicó a las ventas. Ahora, la empresa está esforzándose por mejorar la relación con sus socios minoristas.

El CEO del grupo, Hill, ha ordenado que el competidor de Adidas se centre más en los deportistas, después de que la proporción de productos de lifestyle en su surtido hubiera aumentado en los últimos años. (dpa/FashionUnited)

La industria mundial del lujo ha superado oficialmente su explosivo “superciclo” pospandémico y se ha convertido en un mercado que, fundamentalmente, “se está contrayendo y fragmentando”, según un reciente informe de McKinsey y Business of Fashion (BoF).

“The State of Fashion: Face to Face with Luxury Clients” se basa en una encuesta a más de 2,000 clientes y en docenas de entrevistas realizadas en Estados Unidos y China. El informe detalla cómo el sector está atravesando una transición de varios años hacia un crecimiento normalizado, proyectado en un más modesto 4 a 6 por ciento anual hasta 2030.

La reciente estrategia de precios agresivos de la industria —con un asombroso aumento del +61 por ciento en los precios medios de venta al público de lujo entre 2019 y 2025— ha resultado contraproducente al alejar al comprador aspiracional tradicional. “Las marcas de lujo han pasado los últimos años priorizando a los clientes menos afectados por las dificultades económicas y, al hacerlo, han perdido el contacto con todos los demás”, comenta el fundador y CEO de BoF, Imran Amed.

El verdadero campo de batalla para el futuro del sector reside en los comportamientos distintos y divergentes de sus dos anclajes geográficos más potentes: Estados Unidos y China. Aunque ambas naciones lideran la recuperación del lujo, lo hacen bajo reglas de juego completamente diferentes.

El panorama del comercio minorista: inspiración en la tienda frente a fatiga comercial

Una de las brechas más evidentes entre los clientes de lujo estadounidenses y chinos es cómo perciben e interactúan con la presencia física de las tiendas. Mientras que en China continental la boutique física sigue siendo un espacio inmersivo, el comprador de lujo estadounidense está experimentando una gran fatiga hacia las tiendas físicas.

En todos los niveles de gasto, los consumidores chinos sitúan la tienda física como su principal fuente de inspiración para las compras. Las casas de lujo han respondido invirtiendo de forma agresiva en “centros de experiencia” de alto rendimiento en las principales ciudades chinas, transformando los escaparates tradicionales en espacios sensoriales e hiperlocalizados que fusionan arte, comunidad y hospitalidad.

En Estados Unidos, las tácticas de venta insistentes, los entornos transaccionales y las rígidas colas de entrada han disuadido activamente a los consumidores de comprar en persona. Los clientes estadounidenses exigen una integración digital fluida y sin fricciones, y un enfoque más suave y centrado en la relación cuando deciden cruzar el umbral de una boutique.

“Una tienda tiene que hacer muchas cosas a la vez. Tenemos clientes que vienen tres veces por semana y otros que nos visitan una vez al año. Quieren mirar y descubrir; también quieren privacidad y discreción”, explica en el informe Bruno Pavlovsky, presidente de la división de moda de Chanel.

Lealtad de marca y demanda de experiencias

El cliente de lujo moderno de todo el mundo busca mucho más que un simple símbolo de estatus bellamente elaborado. Al disponer de ingresos adicionales, casi el 30 por ciento de los clientes de ambos mercados declararon que priorizarían los viajes y el bienestar por encima de los bienes materiales. Sin embargo, la forma en que definen el valor de la marca difiere notablemente según la región. Mientras que los compradores estadounidenses conciben el lujo principalmente desde una perspectiva de inversión, los clientes chinos, históricamente motivados por los logos ostentosos y los indicadores de estatus, están virando rápidamente hacia la autoexpresión y la afinidad subcultural.

Ante los cambios económicos internos, los consumidores de lujo de Estados Unidos se inclinan por artículos atemporales y respaldados por un legado que conservan su valor, lo que ha provocado un auge masivo en el mercado de lujo de segunda mano. Por su parte, tanto los compradores chinos consolidados como los aspiracionales priorizan ahora la conexión emocional con una marca por encima de su herencia, el reconocimiento del logo o incluso la pura artesanía. Buscan “energía creativa” y marcas que resuenen con sus valores personales.

La frontera digital: tecnología discreta y adopción de la IA

La tecnología ya no es un mero truco en el sector del lujo; es el motor invisible que impulsa la retención de clientes. Curiosamente, tanto los clientes de lujo consolidados de Estados Unidos como los de China dependen en gran medida de la inteligencia artificial para guiar sus procesos de compra.

Según los datos, el 46 por ciento de los clientes de lujo consolidados de ambos mercados utiliza la IA para inspirarse en diseños y descubrir tendencias, y el 54 por ciento la aprovecha para evaluar marcas. En categorías muy técnicas como el lujo duro (relojes y alta joyería), esa cifra asciende al 57 por ciento.

Perspectivas

Para los directivos del lujo, el camino a seguir requiere desbloquear el enorme nicho de entre 70,000 y 90,000 millones de dólares estadounidenses de clientes de lujo “consolidados” desatendidos, aquellos que gastan entre 5,000 y 50,000 dólares estadounidenses al año. Para conquistarlos, las casas de moda deben abandonar la ilusión de la escasez artificial y las listas de espera impulsadas por el marketing. El futuro del lujo pertenece a las marcas que puedan ofrecer una auténtica resonancia emocional en Pekín mientras perfeccionan un clienteling fluido y de baja fricción en Nueva York.

En todos los mercados, es conveniente que las marcas tengan en cuenta que las ventas de lujo a nivel mundial se rigen por cuatro factores: el deseo, la exclusividad, las experiencias de lujo y el descubrimiento, que va más allá de los canales propios de la marca.

La publicidad de plataformas de fast fashion como Shein, Temu y Aliexpress pronto llegará a su fin en Francia. El Senado, como segunda cámara parlamentaria, ha votado a favor de una ley para frenar la moda ultrarrápida. En concreto, la ley contempla una prohibición de la publicidad a partir del próximo año. Los influencers tampoco podrán hacer publicidad, bajo pena de multa.

Aunque en un principio se pretendía abarcar toda la industria del fast fashion, las medidas se dirigen ahora específicamente a las “plataformas ultraexprés”, como se indica en la propuesta de ley. Con ello se refieren a empresas que lanzan al mercado un número especialmente elevado de productos a un coste tan bajo que los consumidores apenas tienen incentivos para reparar las prendas usadas. Las marcas francesas y europeas ya no parecen ser el objetivo, sino los gigantes Shein, Temu y Aliexpress. Sin embargo, todavía está pendiente una definición exacta de los criterios mencionados.

Además, Francia quiere obligar a las plataformas a realizar una contribución medioambiental financiera creciente por producto, basada en estándares ecológicos. Las páginas web también deberán incluir mensajes que animen a reparar, reutilizar y moderar las compras.

En 2024, se han comercializado en Francia más de 885.000 toneladas de ropa, lencería de hogar y calzado. Según un texto del Senado, la cantidad de ropa ofertada ha aumentado considerablemente en los últimos años. Los productos de fast fashion se venden a precios bajos y a menudo están fabricados con materiales poco duraderos.

La firma de moda de Brunswick, New Yorker SE, ha registrado un crecimiento de ventas de dos dígitos en el ejercicio 2025 y ha aumentado considerablemente su beneficio, a pesar de un entorno complicado. Así se desprende de un reciente informe de resultados, publicado hace unos días en el registro mercantil del Boletín Federal alemán (Bundesanzeiger).

Según el informe, la facturación del grupo alcanzó casi 3.600 millones de euros el año pasado, superando el nivel del año anterior en un +13 por ciento. Con ello, ha evolucionado “de forma mucho más dinámica que el mercado europeo de la moda en su conjunto”, ha explicado la empresa. Aunque se cerraron algunas tiendas para “optimizar la cartera de establecimientos”, el número total de locales aumentó en 38 a lo largo del año, hasta alcanzar las 1.335 tiendas en 48 países a finales de diciembre.

Gracias al fuerte crecimiento de las ventas y a la mejora de los márgenes, la empresa ha logrado más que duplicar su beneficio neto anual. Tras situarse en 252,6 millones de euros en 2024, el año pasado alcanzó los 679,6 millones de euros.

Condiciones “muy difíciles”: la dirección prevé una caída de los resultados en 2026

De cara a 2026, la dirección se ha mostrado prudente. El consejo de administración prevé “unas condiciones de mercado y de entorno muy difíciles y sostenidas, que se verán muy afectadas por las incertidumbres políticas y las tensiones globales, lo que impide una previsión fiable”, se indica en el informe. A pesar de ello, la dirección está “convencida de que NY puede seguir operando con éxito en estas condiciones gracias a su sólida posición en el mercado y a su rendimiento”.

En conjunto, para el año en curso está prevista “una expansión moderada de la red de tiendas, acompañada de un ligero aumento de la facturación”, ha explicado la empresa. Al mismo tiempo, se espera un descenso “moderado” del margen comercial. Por lo tanto, es de esperar “un resultado antes de impuestos notablemente inferior, así como una correspondiente disminución de la rentabilidad antes de impuestos”.

El grupo relojero suizo Swatch ha iniciado un proceso judicial ante el Tribunal Superior de Londres para reclamar a Samsung una indemnización de 170 millones de dólares por la comercialización de 26 aplicaciones de esfera digital que, según la compañía, reproducían sin autorización los diseños de sus marcas más reconocidas.

Las aplicaciones en cuestión estaban disponibles para descarga en la Galaxy App Store de Samsung e imitaban la apariencia visual de relojes de las enseñas Omega, Tissot y Breguet, todas ellas pertenecientes al grupo suizo. Swatch estima que las aplicaciones fueron descargadas alrededor de 160.000 veces en el Reino Unido y la Unión Europea durante el periodo objeto de reclamación, comprendido entre octubre de 2015 y febrero de 2019.

Condena previa y fase de cuantificación

El tribunal londinense ya dictaminó en 2022 que Samsung era responsable de las infracciones de marca, pese a que las aplicaciones habían sido desarrolladas por terceros. El fallo estableció que el conglomerado surcoreano controlaba el proceso de revisión y comercialización de las aplicaciones en su tienda, lo que le hacía directamente responsable. Samsung recurrió esa decisión, pero el Tribunal de Apelación ratificó la condena a finales de 2023.

El proceso actual tiene por objeto determinar la cuantía de la indemnización. Dado que la demanda fue presentada antes de la salida del Reino Unido de la Unión Europea, el fallo tendrá repercusiones en todo el mercado comunitario. En paralelo, se han abierto procedimientos en Estados Unidos, aunque están suspendidos a la espera de la resolución londinense.

Samsung rechaza la cifra reclamada

Los abogados de Samsung han calificado la reclamación de "exagerada" y "ajena a la realidad", argumentando que Swatch no sufrió pérdidas reales y que la compañía surcoreana no obtuvo un beneficio significativo del asunto. El juez deberá pronunciarse sobre la indemnización en una fecha posterior.

El litigio se produce en un momento delicado para Swatch. El grupo suizo registró en el ejercicio 2025 un descenso del 88,6 por ciento en su beneficio neto, hasta los 25 millones de francos suizos, frente a los 219 millones anotados en 2024, en un año marcado por el impacto arancelario y una demanda global debilitada

En la pugna por la adquisición de Hugo Boss, el accionista mayoritario Frasers Group no aumentará su oferta. Así lo ha comunicado la empresa en Londres. La compañía británica intenta desde mediados de junio tomar el timón de la empresa suaba mediante una oferta pública voluntaria de 38 euros por acción. Frasers es un conglomerado minorista detrás del cual se encuentra el empresario Mike Ashley. Según informaciones anteriores, el grupo posee una participación directa de algo más del 26 por ciento en Hugo Boss. La acción de Hugo Boss apenas ha reaccionado a la noticia y a mediodía del jueves cotizaba a 37,72 euros, por debajo del precio de la oferta.

Según sus propias declaraciones, Hugo Boss no había sido informada del movimiento de su accionista mayoritario a mediados de junio. El equipo directivo, liderado por Daniel Grieder, optó entonces por mantener un perfil bajo de forma deliberada. La oferta no es casual: si Frasers hubiera superado el umbral del 30 por ciento, habría tenido que presentar una oferta obligatoria al resto de accionistas. Es un requisito legal. Se ha optado por una oferta voluntaria para consolidar la inversión en Hugo Boss, según han comunicado.

El grupo cuenta con 20.000 empleados en todo el mundo, de los cuales más de 4.400 se encuentran en Alemania. El sindicato competente, IG Metall, se ha mostrado cauto por el momento a la hora de valorar el intento de adquisición. La directora regional de Baden-Wurtemberg, Barbara Resch, ha declarado: “IG Metall toma nota de los planes de adquisición de Frasers Group y seguirá de cerca la evolución de la situación en torno a Hugo Boss. Esperamos que los intereses de los empleados locales se salvaguarden en todo momento”.

Actualmente, el grupo de moda se enfrenta a la tibia acogida de sus clientes. Para el año en curso, la dirección prevé un descenso de los ingresos, ajustado por divisas, de entre un cinco y un nueve por ciento. Se espera que el resultado antes de intereses e impuestos se sitúe entre 300 y 350 millones de euros. En 2025, se registraron unos ingresos de aproximadamente 4.300 millones de euros y un resultado operativo de 391 millones de euros.

El grupo de moda H&M también ha sentido el impacto de la debilidad del consumo en el segundo trimestre. En los tres meses hasta finales de mayo, la facturación ha descendido un -3 por ciento hasta los 54,800 millones de coronas suecas (unos 4,950 millones de euros), según ha comunicado la empresa este jueves. Los analistas, sin embargo, habían previsto un descenso menor de los ingresos.

El negocio también se ha visto afectado de nuevo por los efectos negativos del tipo de cambio. La evolución de los beneficios de la compañía sueca también ha sido decepcionante. La acción ha reaccionado a la presentación de los resultados con una caída de alrededor del -2,5 por ciento.

Aunque H&M ha logrado mantener su resultado operativo casi estable en algo más de 5,900 millones de coronas a pesar de los costes de reestructuración, los expertos consultados por la agencia de noticias Bloomberg habían previsto de media un aumento hasta los 6,350 millones. El beneficio neto, de 3,960 millones de coronas, se ha situado ligeramente por encima del nivel del año anterior.

Un trimestre desigual

El consejero delegado, Daniel Ervér, ha presentado un panorama desigual del trimestre. Según el comunicado, ha explicado que, si bien las ventas han evolucionado algo peor de lo previsto inicialmente, H&M sigue avanzando en sus esfuerzos por aumentar la rentabilidad. El margen operativo ha aumentado en el segundo trimestre hasta el 10,8 por ciento, frente al 10,4 por ciento del mismo trimestre del año anterior.

Al mismo tiempo, el directivo ha admitido problemas en la gestión de mercancías. Según el directivo, la reducción del inventario, que se viene aplicando desde hace tiempo, ha provocado en algunos casos que no se pudieran satisfacer las demandas de los clientes. En este aspecto, H&M debe mejorar en el futuro y equilibrar mejor la oferta y la demanda.

H&M se encuentra bajo una fuerte presión en su competencia con operadores de bajo coste como Shein y Primark, y recientemente también ha quedado rezagada en la competencia directa con Inditex, la propietaria de Zara.

Desde que asumió el cargo en 2024, Ervér está trabajando para mejorar la oferta de productos, ajustar la estrategia de precios y acortar los plazos de entrega. Paralelamente, el grupo ha seguido reduciendo su red de tiendas también en el segundo trimestre. Estas medidas han contribuido a la recuperación de los márgenes, pero la demanda sigue siendo frágil en varios mercados importantes. Así, H&M prevé para junio una facturación similar a la del año anterior.

La industria del lujo siempre ha sido sinónimo de prestigio, exclusividad y perfección artesanal, y durante mucho tiempo ha estado asociada a una especie de promesa: quien invierte en una marca no solo adquiere un producto, sino también estatus, relevancia cultural y un sentimiento de pertenencia. Esta concepción sigue vigente hoy en día, pero el modelo de éxito que la sustenta está cada vez más presionado.

Un estudio reciente de Accenture ha revelado que para los clientes ya no es suficiente que una marca sea bonita, exclusiva o prestigiosa. Cada vez es más decisivo que conecte a nivel emocional, que mantenga su relevancia y que sea capaz de construir una relación con los consumidores que se sienta personal y auténtica. Según el estudio "Luxe Eternal: The Customer Edit", el sector inicia así una nueva etapa en la que el éxito ya no dependerá principalmente del prestigio y el estatus, sino de la capacidad de generar una resonancia emocional duradera.

Un mercado sólido muestra sus primeras fisuras

A primera vista, el mercado mundial del lujo parece sorprendentemente resistente. A pesar de las tensiones geopolíticas, la incertidumbre económica y una demanda general volátil, el sector ha demostrado y sigue demostrando su solidez, especialmente en tiempos de crisis. Sin embargo, bajo esta superficie se perfila una tendencia gradual que podría ser más profunda para las marcas que las fluctuaciones económicas a corto plazo: la pérdida de lealtad.

El resultado de la encuesta realizada a clientes de 13 países muestra una paradoja notable: el 65 por ciento de los encuestados sigue considerando que las marcas de lujo son culturalmente influyentes, pero al mismo tiempo, muchos perciben una menor relevancia emocional. Más de un tercio afirma que las marcas ya no logran mantener un vínculo duradero con ellos. Uno de cada dos tiene la impresión de que muchas casas de moda se mueven hoy más por motivos económicos que por una visión inspiradora.

La definición única de lujo ya no existe

El principio que hasta ahora regía en el sector, el de entender a los clientes como un grupo objetivo homogéneo, pierde cada vez más validez. De hecho, las expectativas de los clientes actuales difieren mucho más entre sí. Por un lado, existe un público de perfil digital y conectado globalmente que interpreta el lujo principalmente a través de la estética, la relevancia cultural y la pertenencia visible.

Por otro lado, están los consumidores que se guían por sus valores, para quienes la postura de la marca, la sostenibilidad y el impacto social desempeñan un papel fundamental. Además, siguen existiendo grupos de clientes que asocian el lujo sobre todo con el origen, la artesanía, la fiabilidad y la confianza. Lo que une a estos grupos es, a primera vista, poco sorprendente: el lujo sigue siendo sinónimo de calidad, exclusividad y elegancia atemporal.

Sin embargo, la forma en que las marcas deben escenificar, comunicar y hacer tangibles estos valores difiere notablemente según el grupo de clientes. Y es precisamente ahí donde reside el desafío estratégico. Las marcas se ven obligadas a alinear claramente su identidad con las expectativas individuales de sus clientes.

La brecha de resonancia es cada vez mayor

De esta creciente diversidad surge lo que los autores del estudio describen como la “brecha de resonancia”. Las marcas pueden seguir pareciendo deseables y, sin embargo, perder relevancia. Se las percibe, pero no necesariamente se las siente como algo personalmente relevante. Esta diferencia es precisamente la que determina si el interés se convierte en un vínculo o si los consumidores, en su próxima compra, se pasan a la competencia sin pensárselo dos veces. Las críticas de los clientes son bastante concretas:

• El 37 por ciento de los encuestados percibe un deterioro en la relación calidad-precio.
• El 35 por ciento considera que la comunicación de las marcas es poco diferenciada.
• El 50 por ciento opina que las marcas anteponen el beneficio a los principios.

La consecuencia es que el prestigio por sí solo ya no es suficiente. La relevancia debe restablecerse continuamente en la comunicación, en el servicio, en la lógica del surtido y en la experiencia de marca a través de todos los canales. En el futuro, el negocio del lujo no se definirá tanto por el producto individual como por la calidad de la relación. Los clientes esperan que las marcas los entiendan, anticipen sus necesidades y sigan presentes más allá de la compra. A menudo, desean experiencias personalizadas y que la relación no termine tras la adquisición.

Con ello, también cambia la perspectiva sobre el customer journey: se pasa de los touchpoints aislados a una narrativa relacional continua y concebida como “omnipersonal”. Se trata de una experiencia de marca que se siente personal a través de espacios físicos y digitales, que mantiene la coherencia y que transmite un sentimiento de pertenencia. La comunidad, el diálogo y el acompañamiento a largo plazo se convierten así en motores centrales del valor de la marca.

La excelencia operativa se convierte en la base

Llama la atención, además, el gran giro que se ha producido hacia los aspectos hasta ahora más invisibles de la experiencia de marca. Lo que ocurre entre bastidores influye hoy en la percepción de la marca casi tanto como las campañas, los escaparates o la presentación del producto. Así, el 69 por ciento de los encuestados valora como importante una entrega eficiente, y tres cuartas partes mencionan la competencia del personal como un factor decisivo en su percepción de la marca.

La excelencia operativa en el segmento del lujo es, por tanto, mucho más que un mero factor de higiene. Constituye la base para que el vínculo emocional y la promesa de marca puedan resultar creíbles. Porque si el servicio, el asesoramiento o la disponibilidad no convencen, el discurso de la exclusividad también pierde su fuerza.

La cercanía humana recupera su importancia

Un aspecto especialmente interesante del estudio es el perfil del llamado “artesano relacional”. Se refiere a un nuevo tipo de empleado en la interfaz entre la marca y el cliente, que combina el mensaje de la marca, el asesoramiento personal y la comprensión cultural. Su función va mucho más allá de la mera venta: generan confianza, contextualizan los valores de la marca y los traducen en experiencias individuales y personales. Precisamente en un mercado en el que los productos y las puestas en escena son cada vez más similares, este factor humano cobra una importancia considerable.

Al mismo tiempo, estos perfiles actúan como un sensible sistema de alerta temprana para las empresas. Detectan precozmente los cambios en las expectativas, los tonos y las motivaciones de compra, y trasladan este conocimiento al desarrollo de productos, al servicio y a la comunicación. Dado que el lujo se ha caracterizado históricamente por la cercanía personal, el asesoramiento y el encuentro, esta conexión humana puede volver a convertirse en el futuro en un factor de diferenciación decisivo.

El futuro del lujo reside en la relación

La industria del lujo se acerca, por tanto, a un punto de inflexión. Según un estudio de Luxury Daily, más del 83 por ciento de los directivos de marcas de lujo encuestados en una investigación anterior afirmaron que las necesidades y expectativas de sus clientes cambian más rápido de lo que sus empresas pueden adaptarse. Para las marcas, esto significa que ya no deben tratar el legado y la reinvención como conceptos opuestos. Al contrario, deben encontrar un buen equilibrio: combinar la excelencia artesanal con la innovación digital, preservar la exclusividad y, al mismo tiempo, abrirse a nuevas formas de apertura y relevancia. Quien se limita a gestionar su herencia corre el riesgo de quedarse obsoleto.

Las ganadoras de los próximos años no serán necesariamente las marcas que presenten los productos más llamativos o las campañas más ruidosas. El éxito lo alcanzarán aquellas que logren transformar actos de compra aislados en una relación sólida, basada en la relevancia, la coherencia y un trato verdaderamente personal. Dicho de otro modo: el futuro del lujo no se decidirá únicamente por el material, el precio o la visibilidad. Se decidirá por si una marca es percibida como un interlocutor, como algo que comprende, acompaña y aporta significado. Las relaciones ya no son un efecto secundario de la promesa del lujo, sino que se convierten en su expresión más visible.

Hsg se ha convertido en el accionista mayoritario de Golden Goose Group. La sociedad internacional de venture capital y private equity ha completado la adquisición de una participación mayoritaria en la compañía.

Marco Bizzarri ha asumido el cargo de presidente no ejecutivo con efecto inmediato

Temasek, la sociedad de inversión global, y True Light Capital, gestora de activos íntegramente controlada por Temasek, han completado su inversión como accionistas minoritarios. Permira se mantendrá en el capital como accionista estratégico minoritario.

“Las inversiones de Hsg y Temasek se basan en una fuerte afinidad estratégica y cultural y representan una nueva etapa en la trayectoria de crecimiento global de Golden Goose”, se lee en una nota.

Golden Goose ha registrado un crecimiento constante y rentable, con un aumento de los ingresos de 266 millones en el ejercicio 2020 a 734 millones en el ejercicio 2025. Más recientemente, el grupo ha registrado unos ingresos en el primer trimestre que han aumentado un +10 por ciento interanual hasta los 173,2 millones, respaldados por un sólido rendimiento en todas las áreas geográficas.

“Hoy comienza un nuevo y emocionante capítulo para Golden Goose. Estamos encantados de que Hsg y Temasek se unan oficialmente a nuestra trayectoria como socios estratégicos. Estamos deseando beneficiarnos de su amplia experiencia en el desarrollo internacional de marcas del sector del lujo y en la aceleración de la innovación, mientras reforzamos nuestras ambiciones globales y llevamos Golden Goose a cada vez más Dreamers en todo el mundo”, ha subrayado el CEO Silvio Campara, que seguirá al frente de la empresa.

“Golden Goose es una marca de lujo única en su género: su heritage italiano, su modelo pionero y su tone of voice auténtico son capaces de crear conexiones con una comunidad global en continuo crecimiento y profundamente apasionada. Estamos encantados de acompañar a Silvio y a su talentoso equipo, junto con Temasek y Permira, para aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento, valorando al mismo tiempo lo que ha convertido a la marca en una historia de éxito hasta la fecha”, ha añadido Jiajia Zou, socia de Hsg.

El negocio ha crecido de 266 millones de ingresos en 2020 a 734 millones en 2025

“Lo que Silvio y su extraordinario equipo han logrado en los últimos seis años es realmente notable. El negocio ha crecido de 266 millones de ingresos en 2020 a 734 millones en 2025; el equipo ha acelerado el modelo direct-to-consumer de la marca, transformándolo en un potente motor de crecimiento, y ha ampliado la red de tiendas a 232 puntos de venta entre Emea, América y Apac”, han afirmado Francesco Pascalizi y Tara Alhadeff, socios de Permira.

“Aprovechando la presencia global de Hsg y Temasek y sus respectivos track records en el desarrollo a escala global de marcas de consumo y plataformas de innovación, el grupo continuará acelerando su expansión internacional y su plataforma de innovación, reforzando el distintivo modelo direct-to-consumer y la resonancia global de la marca, en la intersección entre lujo, lifestyle y sportswear, preservando y continuando la inversión en las raíces made in Italy de Golden Goose”, especifica la nota.

Silvio Campara continuará al frente de Golden Goose como consejero delegado, junto con el actual equipo directivo. Marco Bizzarri, que desde abril de 2024 era miembro no ejecutivo del consejo de administración, asume desde hoy el cargo de presidente no ejecutivo.

Los términos financieros de la operación no han sido revelados.

Jp Morgan ha actuado como asesor financiero principal y Bank of America como asesor financiero de Permira. Giliberti Triscornia e Associati ha actuado como asesor legal y Maisto e Associati como asesor fiscal de Permira.

Ey ha llevado a cabo la due diligence financiera para Permira. El consejero delegado Silvio Campara y el equipo directivo han sido asesorados por Gatti Pavesi Bianchi Ludovici, con un equipo liderado por el socio de capital Andrea Giardino y el socio Filippo Sola, y por Ropes & Gray.

Valentino, controlada por el fondo catarí Mayhoola (70 por ciento) y participada por Kering (30 por ciento), ha cerrado 2025 con una facturación de 1.120 millones de euros.

Según la información publicada en el balance presentado por la maison, tal y como informa Il Sole 24 Ore, la facturación alcanzó los 1.120 millones de euros, lo que supone un descenso del -15 por ciento con respecto al año anterior, mientras que el margen operativo bruto (Ebitda) ha disminuido un -41 por ciento, situándose en 174 millones de euros. La deuda neta también ha aumentado, pasando de 1.080 millones a 1.130 millones de euros.

En el documento, según Il Sole 24 Ore, la empresa explica que la evolución de los tipos de cambio también ha afectado a los resultados.

Mango ha iniciado una reorganización de su estructura global de retail tras la salida de César de Vicente, hasta ahora director global del área y miembro del comité de dirección, que abandona la compañía después de seis años al frente de una red que supera los 2.900 puntos de venta en más de 120 mercados.

La compañía no contempla, por el momento, el nombramiento de un sustituto directo. La decisión se enmarca en una transición hacia un modelo organizativo más descentralizado, articulado en ocho direcciones regionales, según han trasladado a Modaes.

En este nuevo esquema, Europa adquiere un peso específico tras su división en dos áreas diferenciadas. Felice Carbone, hasta ahora director regional en Italia, asume la dirección de la zona sur como International Retail Directors (IRD), mientras que la zona norte queda integrada bajo el liderazgo de Katarzyna Niemirowicz, incorporada recientemente a la compañía para este puesto. La configuración responde al objetivo de ajustar la toma de decisiones a la diversidad operativa del mercado europeo.

El resto de la estructura global de retail se completa con Yann Bayon al frente de Francia; Carla Loizzi y Pilar García en la Península Ibérica; Shane Grenley en Norteamérica; Mirielle Martinez en Latinoamérica; y Hüseyin Gölcük, responsable de la coordinación de Oriente Medio, Norte de África, Turquía y Asia. El modelo consolida así una arquitectura basada en la proximidad regional como eje de gestión del negocio físico.

La salida de De Vicente se produce tras una etapa en la que el directivo, incorporado a la compañía en 2019 procedente de Kiabi —donde ejerció como director general de la filial en España y previamente lideró el área global de cross channel retail—, participó de forma activa en la expansión de la red comercial. En 2025, la empresa sumó 260 aperturas brutas y alcanzó una superficie de venta cercana a los 900.000 metros cuadrados, con un crecimiento interanual del +5,9 por ciento, en un contexto de expansión sostenida del parque de tiendas. En LinkedIn, el ejecutivo ha subrayado la apertura de “más de 3.000 puntos de venta en más de 120 países” en los últimos siete años, así como la consolidación de un equipo global que “se ha hecho cada vez más grande y más fuerte”, hasta superar las 14.000 personas en todo el mundo.

Su trayectoria previa incluye responsabilidades en Promod, Sport Zone y Decathlon. Su salida se enmarca en una fase más amplia de renovación del comité de dirección de Mango, en la que en los últimos tres años han salido perfiles como Antonio Pascual en operaciones, Elena Carasso en e-commerce y Blanca Muñiz, sustituidos por incorporaciones como Jochen Grosspietsch, Marlies Hersbach y Sara Donninelli. Este proceso acompaña la evolución del grupo bajo la dirección de Toni Ruiz, presidente y consejero delegado desde 2018.

“Ahora llega el momento de abrir un nuevo capítulo, con retos y oportunidades por delante”, ha señalado el directivo en su comunicado.

Washington, Estados Unidos, 24 Jun 2026 (AFP) - El gigante tecnológico Alibaba presentó el lunes una demanda federal en Estados Unidos contra su designación como "compañía militar china" por parte del Departamento de Defensa, por considerar que la calificación es arbitraria.

La demanda, presentada ante un tribunal federal de San Francisco, cuestiona la determinación del Pentágono de que Alibaba debe ser incluida en la lista federal de empresas militares.

"Las determinaciones no tienen fundamento fáctico ni jurídico", señala la demanda.

El Pentágono publicó el 8 de junio una nueva lista de 80 empresas y sus filiales que, según afirmó, estaban ayudando al ejército chino.

En la nómina fueron incluidos los gigantes tecnológicos Alibaba y Baidu, así como el fabricante de vehículos eléctricos BYD.

Bajo esta designación, a partir del 30 de junio, el Pentágono no puede celebrar nuevos contratos con las empresas designadas ni con sus filiales controladas.

La denominación también restringe la capacidad de la empresa para contratar firmas de lobby en Estados Unidos, lo que según la demanda viola los derechos contemplados en la Primera Enmienda.

"El efecto ya se está sintiendo: defensores que han representado a Alibaba durante años han informado a la empresa que ya no pueden hacerlo", señala el documento.

China impuso el lunes controles a la exportación de 10 empresas estadounidenses implicadas en defensa y explotación de tierras raras, en respuesta a la lista negra de Washington.

El enfrentamiento pone a prueba las relaciones bilaterales tras la reunión del presidente estadounidense, Donald Trump, y su homólogo chino, Xi Jinping, en Pekín el mes pasado para estabilizar los lazos entre ambas potencias.

Las acciones de Puma han acelerado su caída este martes, registrando un retroceso tan pronunciado como el del pasado enero. El detonante parece haber sido la moderación en los comentarios de los analistas sobre las ventas del segundo trimestre, tras mantener conversaciones con la dirección de la empresa.

Con una caída del -7,5 por ciento hasta los 26,02 euros, los títulos de la firma de moda deportiva se situaban a media tarde en el penúltimo puesto del MDax . En algunos momentos, llegaron a caer hasta un 9,6 por ciento.

Como reacción, el analista de Bernstein William Woods ha rebajado sus estimaciones y ahora prevé para el segundo trimestre un descenso de los ingresos del 9 por ciento en moneda constante. Esta cifra se sitúa por debajo del consenso del mercado, que pronosticaba una caída del 6 por ciento. Woods ha justificado su decisión aludiendo a una normalización de la actividad comercial y a unas bases comparativas exigentes en el negocio de gran consumo de Estados Unidos.

Puma tiene previsto publicar sus resultados del segundo trimestre el 31 de julio.

Madrid – Bajo el nombre de “MPattern” los emprendedores españoles Iván Royo, José Luis Gonzálvez y Antonio Calero acaban de lanzar y poner en el mercado una solución innovadora desde la que salen a tratar de redibujar las prácticas habituales de dentro de la industria de la moda, nuevamente gracias a la inteligencia artificial (IA). En su caso, con una plataforma que permite automatizar el proceso de la traza, y ajuste, de patrones.

Según defienden y relatan a este respecto los responsables detrás de la plataforma “MPattern”, las dinámicas actuales de la industria de la confección pasan por la realización de un patrón de base, sobre el que los patronistas se encargan ya de trabajar para crear la singularidad de cada prenda, mediante cortes, juegos de volúmenes, fruncidos y toda otra clase de elementos y juegos con los tejidos. Unos gestos creativos que son los que conducen ya, en una fase posterior, hasta el patrón de la prenda en cuestión, y que no solo reconocen, sino que además tienen por intención potenciar, con el lanzamiento de esta plataforma que no pone el foco en esa etapa de la construcción de la prenda, sino en su inmediatamente anterior e inicial: la traza de ese patrón que sirve de base. Un elemento que, en el caso de los pequeños talleres de costura, debe dibujarse para cada nuevo cliente; y en el de las pequeñas firmas de moda, que dificulta el poder ampliar la oferta de sus distintos modelos, en tanto que cada redimensionado y escalado de un patrón consume horas de trabajo para poder llegar al ajuste necesario perfecto para cada distinta talla. Una barrera que sí cuenta con sistemas de automatización que la desbloquea, pero en forma de unas soluciones que, advierten, “cuesta miles de euros” y que están pensadas “para fábricas con cientos de operarios”. Herramientas ante las que lanzan esta plataforma de generación de patrones impulsada por IA.

“Nuestro objetivo no es sustituir el trabajo de patronistas y diseñadores, sino democratizar el acceso a herramientas que hasta ahora estaban reservadas a grandes empresas, permitiendo que estudiantes, pequeños talleres y marcas emergentes puedan competir técnicamente a nivel internacional”, defienden los fundadores de MPattern. En ese compromiso, “la inteligencia artificial” implementada a través de la plataforma “no viene a sustituir a la patronista”, sino que “viene a devolverle el tiempo”. De tal manera que seguirán siendo los profesiones los que seguirán liderando la fase de “transformación” y “la decisión creativa —lo que de verdad es el oficio—”, mientras que “la base repetitiva” quedará en manos de la tecnología. Con esta plataforma, “soñamos con que una persona en su casa, o un atelier pequeño en cualquier país, pueda competir técnicamente con cualquier estudio del mundo, sin renunciar a la artesanía que hay detrás” de la industria de la moda.

Disponible en 52 idiomas

Desarrollada bajo el paraguas de la sociedad Midnata Labs, compañía tecnológica constituída por los tres socios cofundadores a comienzos de este 2026, pero sobre la base de los años de trabajo que han venido dedicándole al diseño y al desarrollo de MPattern, la plataforma ya se encuentra disponible y accesible para los usuarios, desde su página web oficial. Único entorno por ahora desde el que resulta accesible, aunque con opción ya habilitada para un trabajo combinado entre plataforma web y dispositivo móvil, y a la espera del próximo lanzamiento de una App.

En cuanto a las dinámicas sobre su funcionamiento, estas las resumen desde MPattern en una sucesión de hasta un total de únicamente 5 pasos, que comienzan con la creación de un perfil de medidas, para el que además señalan contar con 47 puntos antropométricos ya listos para su utilización por cualquier usuario. Superado este punto inicial, este deberá pasar ya a elegir el patrón de base, de entre los más de 50 patrones profesionales que ofrece la plataforma, entre modelos para camisas, pantalones, vestidos, prendas de sastrería o ropa infantil. Modelos que se podrán ya terminar de personalizar con un paso de ajuste de medidas, en el que los usuarios podrán introducir cada uno de los distintos valores para pecho, cuello, hombros, muñeca o cintura, tanto en milímetros como en pulgadas. Terminando ya el proceso con la visualización del patrón que la plataforma ha ido generando de manera paralela en tiempo real, a partir de las medidas introducidas en esa tabla, y modificándolo respetando las proporciones originales con cada cambio de una medida; y finalmente con la toma del patrón, que se ofrece listo bien para imprimir a escala 1:1, para su finalización “a mano”, o bien para exportar a Adobe Illustrator, CLO3D o a cualquier otro software de diseño. Contando a este mismo respecto, y como singularidad a destacar, con la opción del “modo proyector”, desde la que se permite proyectar el patrón a escala 1:1 directamente sobre la tela, para dinamizar todavía más todo el proceso, y reducir el consumo de recursos.

“Lo que antes pedía cuatro horas, hoy se resuelve en apenas tres minutos”, enfatizan desde MPattern. Plataforma accesible para sus usuarios —más allá de la prueba gratuita, sin necesidad de tarjeta de crédito— en pago único y sin suscripción, que opera bajo las directrices de la normativa europea de protección de datos, blindando la información de sus usuarios de modelos de aprendizaje públicos de IA, y que se ofrece accesible desde el navegador de cualquier país, ya en 52 idiomas distintos. Unas características que, subrayan, ponen en evidencia su “vocación de servir por igual a una estudiante de moda en Madrid”, que a “un ‘atelier’ en Lagos o una diseñadora independiente en Seúl”, con “miles de ajustes y cálculos técnicos” sucediéndose en segundo plano, para que los usuarios puedan “trabajar de forma más eficiente”; lo que se traduce en “menos tiempo construyendo patrones base”, y en “más tiempo creando moda”.

Las empresas europeas, cuyo valor depende cada vez más de la propiedad intelectual y otros activos intangibles, podrían beneficiarse de un mejor acceso a la financiación gracias al trabajo de la Euipo (Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea, responsable de la gestión de las marcas de la Unión Europea, los dibujos y modelos comunitarios registrados y las indicaciones geográficas de la UE para productos artesanales e industriales) en materia de financiación respaldada por la propiedad intelectual.

En una reunión conjunta del comité directivo y del grupo de trabajo técnico sobre la financiación respaldada por la propiedad intelectual, celebrada en Bruselas el 10 de junio, los participantes han aprobado la hoja de ruta europea para la financiación respaldada por la propiedad intelectual (European IP-backed finance roadmap), marcando el paso del análisis y la investigación a la fase de implementación práctica.

João Negrão: “Lo que necesitamos es un sistema financiero que reconozca mejor el valor de la innovación y la propiedad intelectual”

Esta aprobación se basa en los resultados del informe de la Euipo “Ip-backed finance in Europe: state of play and future perspectives” (Financiación respaldada por la propiedad intelectual en Europa: situación actual y perspectivas futuras), que ha identificado los principales obstáculos que impiden a las empresas innovadoras utilizar su propiedad intelectual de manera más eficaz cuando buscan financiación.

Organizados por la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (Euipo) y la Comisión Europea, los encuentros han reunido a representantes de las instituciones de la UE, de las oficinas nacionales de propiedad intelectual, de las entidades financieras, de las organizaciones sectoriales y de expertos.

En la inauguración del evento, Nathalie Berger, directora de Coordinación de la Competitividad en la DG GROW de la Comisión Europea, y João Negrão, director ejecutivo de la Euipo, han destacado la importancia de adaptar el sistema financiero europeo a una economía cada vez más impulsada por la innovación, el conocimiento y los activos intangibles.

“Europa tiene el talento, la investigación y el capital. Lo que necesitamos es un sistema financiero que reconozca mejor el valor de la innovación y la propiedad intelectual, ayudando a las empresas innovadoras a crecer, expandirse y competir a nivel mundial”, ha afirmado Negrão.

Aunque la propiedad intelectual y otros activos intangibles suelen ser algunos de los recursos más valiosos de una empresa, siguen siendo difíciles de valorar y utilizar en las decisiones de financiación para muchas entidades financieras. Como resultado, las empresas innovadoras, especialmente las start-ups, las scale-ups y las pymes, pueden encontrar dificultades para acceder a la financiación que necesitan para crecer.

La hoja de ruta para la financiación respaldada por la propiedad intelectual establece un camino práctico para abordar este desafío. Su objetivo es ayudar a las empresas a presentar la información sobre su propiedad intelectual y otros activos intangibles de forma más clara y coherente, apoyando al mismo tiempo a los bancos, inversores e instituciones financieras públicas a comprender y utilizar mejor dicha información.

El trabajo se centra en varias áreas identificadas como esenciales para un ecosistema funcional de financiación respaldada por la propiedad intelectual. Entre ellas se encuentran: mejorar la forma en que se comunican y valoran los activos intangibles, reforzar las prácticas de estimación del valor, construir una base de evidencia más sólida a través de datos y transacciones financieras reales, y explorar cómo los sistemas de garantía y otros mecanismos de reparto de riesgos pueden apoyar la financiación de las empresas innovadoras.

Para finales de 2027, se espera que los componentes fundamentales necesarios para sostener el ecosistema europeo más amplio de financiación respaldada por la propiedad intelectual estén listos para su despliegue operativo, creando nuevas oportunidades para conectar la innovación, la inversión y el crecimiento.

La marca británica de ropa deportiva Castore, fundada por Tom y Phil Beahon, ha adquirido una participación mayoritaria en el histórico fabricante de calzado Grenson, que produce calzado en Northamptonshire, Inglaterra, desde 1866.

Según los documentos del registro mercantil británico de Grenson, J Carter Sporting Club Limited, la empresa matriz de Castore, ha adquirido una participación del 75 por ciento en el fabricante de zapatos y botas, y los anteriores propietarios de Grenson, Tim Little y su esposa Julie Little, han abandonado el consejo de administración.

Además, Grenson ha cambiado oficialmente su domicilio social desde su sede tradicional en Northamptonshire a la sede de Castore en Manchester.

Tom Beahon, cofundador y director ejecutivo de Castore, ha declarado en un comunicado: “Grenson es una marca británica icónica con una herencia, artesanía y autenticidad extraordinarias. Phil y yo hemos admirado la empresa durante mucho tiempo y vemos una oportunidad significativa para apoyar su próximo capítulo, protegiendo al mismo tiempo las cualidades que la hacen tan especial”.

“La ambición de Castore Group es construir una cartera de marcas británicas prémium con relevancia global. Al igual que con Belstaff, esta inversión es un compromiso de gestión a largo plazo, invirtiendo en fundamentos sólidos y ayudando a marcas británicas distintivas a llegar a más clientes en todo el mundo”.

Castore continúa su diversificación más allá de la ropa deportiva con una participación mayoritaria en Grenson

Grenson es uno de los nombres más antiguos y respetados de la fabricación de calzado tradicional británica, fundada por William Green en 1866. La marca se hizo un nombre como uno de los principales proveedores del ejército británico durante la Primera y la Segunda Guerra Mundial.

En 2010, Little compró la empresa a la familia Green, dando inicio a una expansión de la marca a través de cuatro tiendas en Londres y la venta al por mayor con distribuidores como Selfridges, Dover Street Market y Mr Porter. También introdujo la primera colección femenina en 30 años, así como colaboraciones de alto perfil con marcas como New Balance, Craig Green, Liberty, Vivienne Westwood, Neighbourhood y Kith.

Entre los modelos clave de la marca se encuentran la emblemática bota brogue “Fred” y la “Nanette”, una robusta bota de montaña para mujer que se ha convertido en una de las favoritas de celebridades como Holly Willoughby.

Sobre la venta, Tim Little, director ejecutivo de Grenson, ha añadido: “Siempre he sabido que algún día querría asegurar un futuro brillante para Grenson, y cuando conocí a Tom y Phil, supe que eran las personas perfectas. Entendieron la marca, su herencia y la oportunidad, y desde la primera reunión, estuve convencido de que eran los custodios ideales de la marca”.

“Estoy deseando empezar a trabajar con ellos en este nuevo y emocionante capítulo para esta empresa de 160 años”.

Los detalles del acuerdo no se han revelado.

Esta es la segunda adquisición de una marca histórica para Castore, tras la compra de la marca de lujo británica Belstaff en agosto de 2025 a su empresa matriz INEOS. En su momento, la operación se consideró como la entrada de Castore en la moda de lujo, diversificando más allá de sus credenciales en la ropa deportiva, un sector en el que patrocina a importantes equipos deportivos de todo el mundo, además de diseñar ropa deportiva tanto para el entrenamiento diario como para atletas profesionales.

Pekín - China impuso controles de exportación sobre 10 empresas estadounidenses, incluyendo algunas de los sectores de defensa y minería de tierras raras, informó Pekín el lunes.

También prohibió a decenas de empresas estadounidenses participar en contrataciones públicas, en respuesta a una lista negra de Washington de empresas chinas.

Las medidas fueron adoptadas un mes después de la visita a China del presidente estadounidense, Donald Trump, en busca de estabilizar las tensas relaciones con su colega Xi Jinping.

Sin embargo, Estados Unidos divulgó poco después de esa visita una lista negra de 80 empresas chinas y sus filiales que, según Washington, apoyan al ejército chino, lo que llevó a Pekín a amenazar con represalias.

Los nuevos controles de exportación de China se dan "en respuesta al acto atroz del gobierno de Estados Unidos de añadir empresas a su llamada 'lista de empresas militares chinas'", señaló el Ministerio de Comercio en un comunicado.

Agregó que las disposiciones buscan también "resguardar la seguridad nacional" china.

Entre las 10 entidades están Aveox, que tiene contratos aeroespaciales con las fuerzas armadas estadounidenses, y Oshkosh Defense, que fabrica vehículos militares.

Por su parte, el Ministerio de Finanzas chino anunció una prohibición para que 46 empresas estadounidenses participen en contrataciones públicas en el país asiático, incluyendo Lockheed Martin, Raytheon y la división de defensa de Boeing.

La lista negra estadounidense afecta a gigantes chinos como Alibaba, Baidu y BYD.

El e-commerce a nivel mundial está sufriendo las consecuencias de un número creciente de clientes fraudulentos.

Según un análisis del proveedor estadounidense de servicios de ciberseguridad LexisNexis Risk Solutions, tanto la desaceleración económica como el crimen organizado están contribuyendo a esta situación. Según el informe, bandas internacionales reclutan específicamente a personas para cometer fraudes en compras online o para facilitar su identidad a los delincuentes.

La empresa gestiona una “Digital Identity Network” para la verificación de identidades y compras online; el análisis se ha basado en 116.000 millones de transacciones realizadas el año pasado.

Las bandas organizadas han descubierto el e-commerce

Los clientes reales —a diferencia de los delincuentes que utilizan identidades robadas o falsificadas o que cometen otro tipo de fraude— representaron, según el informe, el 38,8 por ciento de todos los casos de fraude a nivel mundial en 2025, casi dos puntos porcentuales más que el año anterior. En Europa, la tasa de estos denominados fraudes de primera parte se sitúa ahora en casi el 52 por ciento.

“Por un lado, la crisis empuja a algunas personas a buscar formas de cometer fraude”, afirma Jason Lane-Sellers, experto en ciberfraude de la empresa. “Y hay grupos a los que los delincuentes se dirigen específicamente, como personas con poca solvencia o estudiantes. Los estafadores pagan 50 euros extra y les dan instrucciones”.

Algunos participan sin saberlo

Un portavoz de la Asociación Federal Alemana de Comercio Electrónico y Venta a Distancia, organización que representa al sector del comercio electrónico en Alemania confirma la valoración del experto en ciberseguridad británico: “Efectivamente, se recluta a estudiantes o jubilados para este tipo de estafa. Muchos ni siquiera saben que van a formar parte de un fraude, simplemente reciben una oferta de dinero a cambio de facilitar sus datos”.

El fraude es un problema creciente y considerable, afirma también Bernd Ohlmann, portavoz de la Asociación de Comerciantes de Baviera (HBE). “El e-commerce está en auge y sigue creciendo este año. Hay algunos que quieren llevarse un trozo del pastel, y no siempre de forma legal”.

Una táctica habitual: la mercancía entregada contra factura o a crédito no se paga, o se reclama como no pedida. “Gente que pide las últimas zapatillas deportivas y luego afirma que el producto nunca llegó, o que nunca lo pidieron”, explica Lane-Sellers.

Las ofertas de crédito ventajosas, un incentivo para los delincuentes

Esto también afecta al sector financiero, que atrae a clientes con ofertas de crédito ventajosas: “Hoy en día es posible pedir teléfonos móviles caros con un contrato de crédito a dos años sin entrada”, afirma el experto. “Muchos de estos ataques afectan a los proveedores de servicios financieros. El mayor impacto lo vemos en servicios como el Buy now pay later y en los contratos de crédito a uno o dos años”.

Además, según Lane-Sellers, es frecuente que compradores deshonestos exijan el reembolso de su dinero por mercancía supuestamente no entregada. “Mientras una empresa no pueda demostrar que un cliente ha cometido fraude de forma intencionada, es muy difícil rebatir las reclamaciones de reembolso fraudulentas”.

La carga de la prueba recae en el comerciante, como también señala el portavoz de la HBE, Ohlmann. La mercancía obtenida mediante fraude en línea —o robada en una tienda física— a menudo acaba de nuevo en la red. “La mercancía robada se vende masivamente por internet”, afirma Ohlmann.

Sin embargo, el aumento de los casos de fraude por parte de clientes reales no significa que el robo de identidad o la apropiación de cuentas en línea estén disminuyendo. A este respecto, según LexisNexis Risk Solutions, las bandas se están centrando de nuevo con más frecuencia en ataques contra ordenadores de sobremesa.

“Las empresas pueden leer más señales y datos en las aplicaciones para dispositivos móviles, lo que potencialmente permite crear mejores perfiles de seguridad para la detección de fraudes”, explica Lane-Sellers. “Mientras que los clientes pueden creer que los ordenadores de sobremesa tradicionales son más seguros para las transacciones de mayor valor que sus dispositivos móviles”.

Madrid – La compañía gallega El Pulpo, una de las empresas de moda que más interés y una mayor representatividad de la moda española había venido tomando desde su fundación en 2005, ha logrado finalmente llegar a un acuerdo con sus acreedores para reestructurar su deuda, y su negocio. Un proceso en el que se mantenían enfrascados “sottovoce” desde noviembre de 2025, y que se ha logrado culminar ahora, con un plan de reestructuración acordado entre la empresa y sus principales acreedores, y respaldado por el juzgado, y que sostienen desde la firma gallega que deja a El Pulpo preparada para adentrarse en una nueva etapa de crecimiento y consolidación.

Poniéndonos primeramente en situación, era a fecha del pasado 28 de noviembre de 2025 —tal y como consta en la documentación judicial a la que ha tenido acceso FashionUnited— cuando El Pulpo entraba en situación de preconcurso de acreedores, informando al Juzgado de los Mercantil nº3 de La Coruña de la apertura de negociaciones con sus acreedores con el fin de lograr llegar a un acuerdo y cerrar un plan de reestructuración de su deuda que permitiera dar viabilidad a su proyecto empresarial. Un proceso para el que se tomaba constancia a fecha ya del 3 de diciembre de 2025, concediendo a partir de esa fecha un periodo inicial de tres meses para las negociaciones. Periodo para el que, y ya a fecha del pasado 27 de febrero, y por tanto antes de su vencimiento, desde El Pulpo solicitaron al Juzgado una ampliación. Demanda que les fue concedida, en forma de un plazo adicional para las negociaciones de otros tres meses, a contar desde la finalización del plazo inicial. Concesiones que dejaban a la compañía bajo el amparo de las medidas que otorga la situación del preconcurso de acreedores, hasta a comienzos de este mismo mes de junio.

A tiempo por tanto ya vencido, desde El Pulpo informaban no obstante este pasado sábado, con comunicado con fecha de un día antes, que la compañía iniciaba un “proceso de transformación empresarial” orientado a adaptar su organización a “los nuevos retos del mercado, reforzar su competitividad y centrar sus recursos en un proyecto de marca con una clara vocación de liderazgo, expansión e internacionalización”. Palabras con las que, en román paladino, venían a señalar que la compañía había logrado el visto bueno al plan de reestructuración que venía negociando con sus acreedores desde finales de 2025 y comienzos de este 2026. Plan desde el que confían en abrir una nueva etapa desde la que seguir impulsando y consolidando su proyecto empresarial, apoyándose en la reestructuración de la deuda que se ha acordado con sus acreedores, en las distintas medidas adicionales acordadas como parte de ese mismo plan de reestructuración, y en los fondos adicionales que puedan aportar potenciales nuevos inversores.

Licencia de la marca Nanos

Si haber querido entrar a detallar en qué términos exactos se ha cerrado el acuerdo para la reestructuración de la deuda, o mejor dicho la de los pagos de la deuda, con la que cuenta la compañía, desde El Pulpo lo que sí han confirmado es que se ha recibido el visto bueno de los acreedores para licenciar la marca de moda infantil Nanos. Compañía adquirida en fase de concurso de acreedores por El Pulpo en septiembre de 2023, en lo que por entonces defendían como una decisión estratégica que permitiría a la compañía gallega diversificar su modelo de negocio, así como reforzar sus equipos y generar sinergias desde las que poder además consolidar las operativas de su para entonces ya creciente línea propia de moda para niños. Ambiciones que, a la vista está, no lograron generar el éxito esperado, y en lo que terminó llevando a un acuerdo a comienzos de año para la cesión de la explotación de la marca a la compañía textil portuguesa Pontos Supremos.

Esta decisión, defienden ahora desde El Pulpo, permitirá a la compañía gallega “focalizar talento, inversión y capacidad de desarrollo en el activo con mayor potencial de crecimiento y generación de valor”, y que no es otro que “El Pulpo, la marca matriz y principal línea de negocio de la compañía”. Una firma que pasa así a recobrar todo el protagonismo dentro de sus estructuras, desde donde se trabajará para “construir una marca sólida, diferencial y preparada para competir en un entorno global cada vez más exigente”.

ERTE para el personal corporativo

Como medida igualmente de ese plan de reestructuración, y que desde El Pulpo justifican como una consecuencia directa de ese acuerdo para licenciar la marca Nanos, la compañía gallega ha puesto en marcha un ERTE (expediente de regulación temporal de empleo) en su sede central, que afectará por tanto únicamente a su personal corporativo. Una medida, por su naturaleza, temporal, sobre la que de manera clara no han querido señalar desde la propia empresa con cuánta afección contará, aunque sin embargo sí han querido concretarlo al medio generalista El Español, desde donde señalan que serán 15 trabajadores, de los 40 que integran el personal de oficina, el que se verá afectado por la aplicación del expediente. Un mecanismo con el que se evita el despido de trabajadores, y con la que desde El Pulpo subrayan que la compañía ajusta de manera temporal su estructura, pero de cara a volver a recuperar al personal a medida que pueda ir afianzándose en esta nueva etapa.

“El objetivo no es otro que el de adaptar el tamaño de las oficinas centrales a las necesidades profesionales de la compañía, e ir recuperando al personal a medida que se vaya consolidando el crecimiento”, destacan desde la dirección de El Pulpo. Compañía que con esta decisión, y con la ejecución de este plan de reestructuración, inciden, “mantiene intacto su compromiso con las personas, con la calidad del servicio y con la excelencia del producto”. Y es que “este proceso permitirá redirigir recursos hacia actividades de mayor valor añadido para el consumidor, reforzando áreas estratégicas como el desarrollo de producto, la innovación, la experiencia de cliente, la transformación tecnológica, la construcción de marca y la expansión comercial”.

Nueva etapa

Con la implementación de estas, y otras, medidas, contempladas en ese plan de reestructuración pactado con los acreedores, El Pulpo se abre así a una nueva etapa, desde la que defienden que la compañía seguirá mostrándose fiel a los que han sido sus valores, principios y códigos desde su fundación. De ahí el que más que un nuevo comienzo presenten este capítulo como una nueva fase, desde la que seguirán enfocándose en consolidar y expandir su proyecto empresarial, enfocándose para ello en continuar apostando por la innovación y por el diseño de calidad.

“El objetivo hoy es seguir construyendo una marca más preparada para competir en el largo plazo, capaz de generar un mayor valor para clientes, empleados, colaboradores e inversores, manteniendo siempre la responsabilidad de desarrollar un proyecto sostenible y consciente”, apuntan al respecto desde El Pulpo. Desde esa apuesta, “la compañía continuará impulsando el desarrollo de nuevos tejidos, materiales y soluciones que aporten una mayor comodidad, funcionalidad y valor añadido a sus productos, combinando innovación, diseño y respeto por el entorno”, así como por mantener “intactas sus alianzas estratégicas con la Real Federación Española de Fútbol, la Real Federación Española de Deportes de Invierno, la Asociación de Futbolistas Españoles, el Celta de Vigo y el Racing Club de Ferrol”. Unas “sinergias que refuerzan un posicionamiento”, que “generan una conexión emocional con millones de personas” y que “suponen una extraordinaria oportunidad de crecimiento y proyección internacional”. Así pues, “el propósito sigue siendo el mismo que inspiró el nacimiento de El Pulpo”, y que, inciden, fue el de “crear productos capaces de conectar con las personas y contribuir positivamente a su día a día”.

Nuevo socios inversores

En ese justo propósito, y como apunte adicional, pero ni mucho menos menor ni carente de importancia, desde El Pulpo anuncian además que la compañía abre la puerta a la incorporación de nuevos socios e inversores. Potenciales aportadores de capital, que estén interesados en entrar en la compañía y contribuir con fondos a acelerar el proceso de consolidación y expansión por el que seguirá apostando El Pulpo, de cara a esta nueva fase de desarrollo en la que se adentra.

A este respecto, la compañía se abre “a la incorporación de nuevos socios e inversores que compartan una visión de crecimiento basada en la construcción de marca, la innovación, la generación sostenible de valor y el desarrollo de proyectos con vocación de permanencia”, apuntan desde El Pulpo. Compañía que arranca esta nueva etapa con el objetivo de seguir trabajando para “consolidarse como una de las marcas españolas de referencia en el universo ‘preppy’, el deporte, el lifestyle y la moda, dejando una huella positiva en las personas, en su entorno y en las generaciones futuras”. Y en ese fin, añaden y defienden, “todas las decisiones adoptadas” en el marco de este proceso de reestructuración, están dirigidas a “proteger el talento, fortalecer la compañía, mejorar la propuesta de valor para el consumidor y construir una organización preparada para liderar su próxima etapa de crecimiento”.

Se han pospuesto los planes para una nueva ronda de conversaciones entre EE. UU. e Irán después de que el vicepresidente estadounidense, JD Vance, retrasara su visita programada a Suiza, lo que ha ralentizado el progreso en la implementación de un acuerdo de alto el fuego firmado recientemente.

Estaba previsto que las conversaciones se centraran en la siguiente fase de un memorando de entendimiento (MoU) de 14 puntos acordado a principios de esta semana, que ha puesto fin a casi cuatro meses de conflicto entre los dos países y ha allanado el camino para la reapertura del estrecho de Ormuz.

Esta vía navegable es una de las rutas marítimas más importantes del mundo, ya que conecta a fabricantes y proveedores de Asia y el Golfo con los mercados europeo y estadounidense. Las recientes interrupciones en la región han suscitado preocupación en torno a los costes de los fletes, los retrasos en los envíos y la fiabilidad de la cadena de suministro.

El MoU incluye el levantamiento del bloqueo naval estadounidense a los puertos iraníes, el restablecimiento del transporte marítimo comercial a través del estrecho de Ormuz, la eliminación gradual de las sanciones estadounidenses y el compromiso de negociar un acuerdo definitivo en un plazo de 60 días.

Aunque se dice que el tráfico marítimo ha comenzado a recuperarse tras el acuerdo, la incertidumbre persiste, especialmente en medio de la reanudación de la violencia en el Líbano, donde los ataques israelíes habrían matado al menos a 18 personas durante la noche.

Se espera que las próximas negociaciones se centren en la aplicación del acuerdo y en abordar cuestiones a más largo plazo, incluido el programa nuclear de Irán, mientras los gobiernos y las empresas trabajan para garantizar la estabilidad de las rutas comerciales mundiales.

La temperatura es de 35 grados centígrados, pero la sensación térmica es de 40 debido a la humedad. El aire es sofocante y el polvo de los tejidos dificulta la respiración. El viejo ventilador de techo, que también cruje y está lleno de polvo, apenas refresca el ambiente. Los trabajadores, acostumbrados a no beber demasiado para evitar ir al baño con frecuencia, beben a sorbos agua con electrolitos, pero los desmayos, las hemorragias nasales y los golpes de calor son habituales.

Lo que parece una narrativa distópica es una realidad en muchas fábricas de confección en estos momentos. La ola de calor que afecta actualmente a gran parte del sur y sudeste asiático está paralizando el trabajo en las fábricas textiles y de confección y dificultando aún más la vida de los trabajadores.

Un fuerte episodio del fenómeno climático natural conocido como El Niño —que calienta de forma anómala las aguas del océano Pacífico y altera los patrones meteorológicos globales— está liberando enormes reservas de calor oceánico hacia la atmósfera, lo que agrava los efectos a largo plazo del cambio climático inducido por el ser humano y eleva las temperaturas mundiales a niveles récord: 38 grados centígrados en la India y entre 32 y 34 grados centígrados en Sri Lanka, Bangladés y Pakistán.

Si alguna vez ha salido de un avión recién aterrizado y se ha expuesto al chorro de los motores durante unos segundos, imagine estar ahí durante horas. En toda Asia, esa es la sensación en estos momentos, con unos patrones meteorológicos tropicales cambiantes que suprimen las precipitaciones y debilitan los vientos alisios, atrapando así aire estancado y seco sobre el continente y desencadenando olas de calor extremas y prolongadas. La tensión por calor comienza a partir de una temperatura de unos 30 grados centígrados; el estrés térmico, a partir de los 32.

¿Qué es el estrés térmico?

Un informe reciente del NYU Stern Centre for Business and Human Rights, titulado “Too Hot to Ignore: Extreme Heat in Garment Supply Chains” (Demasiado calor para ignorarlo: el calor extremo en las cadenas de suministro de la confección), advierte a la industria textil y de la confección que no ignore el estrés térmico. La Organización Mundial de la Salud identifica el estrés térmico como la principal causa de muerte relacionada con el clima. Se produce cuando el cuerpo no puede enfriarse lo suficiente a través de la sudoración y, por lo tanto, experimenta síntomas como dolores de cabeza, agotamiento por calor, insolación, daños renales, problemas de salud reproductiva o el agravamiento de problemas de salud subyacentes como enfermedades cardiovasculares, diabetes, asma y trastornos de salud mental. El estrés térmico se produce cuando las personas se exponen a un calor y una humedad excesivos o realizan una actividad extenuante en ambientes calurosos, como trabajar en una fábrica de confección, por ejemplo.

El informe subraya que el calor extremo provocado por el clima ya no puede descartarse como una lejana preocupación medioambiental, sino que se ha transformado rápidamente en un riesgo operativo fundamental. Destaca que el aumento de las temperaturas ambiente y de los niveles de humedad en el sur y el sudeste de Asia están alterando activamente los ecosistemas de producción en estos momentos. Replantea el calor extremo no como una simple métrica de sostenibilidad periférica, sino como una crisis inmediata de seguridad y salud laboral que amenaza fundamentalmente la resiliencia de la cadena de suministro mundial de la moda.

Para corroborar estas conclusiones, la metodología de investigación empleada por el equipo del NYU Stern combinó un amplio seguimiento empresarial con un profundo análisis de campo localizado en la India, el sexto mayor exportador de prendas de vestir del mundo, cada vez más expuesto al calor extremo.

Los investigadores llevaron a cabo investigaciones in situ en diez fábricas de confección, que emplean en conjunto a casi 9.000 trabajadores y abarcan estados industriales clave, como Tamil Nadu, Haryana, Odisha, Maharashtra y Karnataka. Suministran a marcas para el mercado nacional (D-mart, V-mart, Joki) e internacional (Jack & Jones, Levi's, Marks & Spencer, Primark, S.Oliver, Target, Tom Tailor, Uniqlo y otras).

El trabajo de campo empírico incluyó entrevistas con aproximadamente 80 trabajadores in situ en nueve de las fábricas y otras 40 entrevistas fuera de las instalaciones para hacerse una idea de la exposición al calor en sus condiciones de vida. El informe también hizo un seguimiento de las variables ambientales internas y evaluó los registros de las enfermerías de varias instalaciones para registrar los picos de salud estacionales. Además, los investigadores encuestaron a marcas internacionales de calzado y confección para evaluar el marcado desajuste entre la concienciación de las empresas y la supervisión real del cumplimiento en las fábricas.

¿Qué coste físico y económico tiene el estrés térmico para los trabajadores?

El coste humano de esta creciente crisis climática recae directamente sobre las personas que trabajan en las líneas de costura. El informe documenta cómo los microclimas interiores de las instalaciones de fabricación a menudo superan las peligrosas condiciones del exterior, sobre todo en las zonas muy industrializadas. Por ejemplo, los investigadores registraron temperaturas interiores que alcanzaban la asombrosa cifra de 43 a 45 grados centígrados dentro de una unidad de teñido y procesamiento de tejidos, que en realidad superaba el calor ambiental exterior hasta en cinco grados centígrados. Este opresivo ambiente interior desencadena una grave tensión fisiológica, y los trabajadores informan con frecuencia de episodios agudos de mareos, dolores de cabeza crónicos, deshidratación debilitante, desmayos, erupciones cutáneas y graves complicaciones renales o urinarias provocadas por la falta de una refrigeración adecuada y la restricción de los periodos de descanso.

Fundamentalmente, este sufrimiento físico se traduce en una grave penalización económica para una mano de obra que ya está muy marginada económicamente. El informe revela que los costes sanitarios relacionados con el calor y los gastos de defensa —como la compra de electrolitos o el pago de tratamientos médicos— drenan entre 500 y 1.000 rupias (de 5,30 a 10,60 dólares estadounidenses) al mes del bolsillo de un trabajador. Dado que el salario medio mensual de la confección en estas regiones oscila entre 11.500 y 18.000 rupias (entre 122 y 190 dólares estadounidenses), estos gastos extraordinarios inducidos por el clima representan una parte devastadora de los ingresos familiares. Esta erosión financiera se ve agravada por la pérdida inmediata de salarios cada vez que los trabajadores se ven obligados a tomarse días de baja no remunerados por agotamiento debido al calor, lo que ilustra cómo las partes interesadas más pobres del ecosistema de la moda absorben los choques económicos directos del calentamiento global.

¿Qué significa el estrés térmico para las fábricas y las cadenas de suministro?

Desde un punto de vista estrictamente comercial, el informe describe cómo el calor extremo desmantela activamente la eficiencia de las fábricas y compromete los estándares de los productos durante los periodos de máxima actividad estival. Los directores de fábrica entrevistados en nueve instalaciones operativas informaron de caídas de productividad medibles que oscilaban entre el 3 y el 10 por ciento durante las olas de calor intenso, junto con un aumento del absentismo laboral de aproximadamente el 2 al 5 por ciento. El desgaste físico de la mano de obra obliga a una ralentización natural del ritmo de producción, lo que pone en peligro directo los ajustados plazos de entrega. Además, el calor extremo sobrecarga la propia maquinaria, provocando frecuentes sobrecargas de los generadores y cortes de la red, como el incidente ocurrido en abril de 2024 en una fábrica de prendas de punto de Faridabad que obligó al cierre completo de toda una planta de producción.

Más allá de la caída del volumen, la realidad física de una mano de obra que suda degrada la calidad real de las prendas que se fabrican. La transpiración excesiva de los trabajadores provoca manchas en los tejidos, mientras que las ventanas abiertas y los sistemas de ventilación deficientes permiten que la contaminación por polvo exterior comprometa la limpieza de las líneas de montaje, lo que se traduce en un aumento de los errores de costura y los defectos estructurales.

“El calor extremo es ahora un riesgo predecible en la cadena de suministro para las marcas de ropa. Las fábricas están perdiendo producción, la calidad se está resintiendo y los plazos de entrega están en peligro, no como un escenario futuro, sino ahora mismo”, señala Lucy Siers, investigadora científica principal de trabajo global en el NYU Stern Centre. Esta realidad obliga a los fabricantes a elegir entre absorber los costes de la mercancía rechazada o enfrentarse a duras penalizaciones de las marcas por los retrasos en los envíos.

¿De quién es la responsabilidad del estrés térmico?

El relato más amplio del informe expone un profundo fallo de gobernanza en las cadenas de suministro mundiales de la moda, caracterizado por un grave desequilibrio de poder y responsabilidad. Los investigadores descubrieron que, si bien el 94,1 por ciento de las marcas internacionales encuestadas reconocen abiertamente que el calor extremo supone una amenaza de moderada a significativa para sus operaciones, sus prácticas de compra internas cuentan una historia completamente diferente. Solo el 35,3 por ciento de estas marcas exigen a sus proveedores que controlen los niveles internos de calor o humedad, y absolutamente ninguna marca recopila estos datos de forma continua. Esto crea un conveniente punto ciego informativo, que permite a los minoristas multinacionales exigir un estricto cumplimiento de las normas laborales mientras permanecen totalmente ignorantes de las condiciones literales de explotación que perpetúan sus estructuras de precios.

Esta desconexión operativa significa que la inmensa carga financiera de la adaptación al clima se traslada por completo a los proveedores. Los ajustados márgenes de compra, la volatilidad de los volúmenes de los pedidos y los plazos de entrega brutalmente cortos impuestos por las marcas privan sistemáticamente a los propietarios de las fábricas del capital necesario para invertir en las necesarias revisiones estructurales.

Michael Posner, Director del NYU Stern Centre, aborda directamente este fallo sistémico, argumentando que las marcas que se abastecen en regiones expuestas al calor tienen un claro mandato comercial y ético de permanecer y ayudar: “La respuesta no es abandonar estas regiones de aprovisionamiento y dejar atrás a los trabajadores y proveedores. Es invertir para hacerlas más resilientes, exigiendo el control del calor, estableciendo normas de seguridad claras, incorporando flexibilidad a las prácticas de compra cuando el calor interrumpe la producción y compartiendo el coste de las mejoras de refrigeración y ventilación”.

Recomendaciones clave

Para corregir estas vulnerabilidades estructurales, el informe ofrece una serie de recomendaciones específicas e innegociables para todos los actores clave de la cadena de valor textil, empezando por los compradores mundiales. En primer lugar, las marcas y los minoristas deben clasificar formalmente el calor extremo como un riesgo fundamental para la seguridad laboral e integrar la supervisión continua de la temperatura interior en sus auditorías estándar de proveedores.

Se les insta a avanzar hacia un modelo financiero de responsabilidad compartida, cofinanciando mejoras de ingeniería como infraestructuras de refrigeración pasiva e instalaciones de ventiladores de gran volumen, al tiempo que se incorpora una flexibilidad explícita en los plazos de los calendarios de producción durante las olas de calor. Se destaca un precedente de éxito en las instalaciones de Epic Group en Bhubaneswar, donde una asociación financiera conjunta con la Corporación Financiera Internacional utilizó sistemas automatizados para mantener un ambiente interior estable de 28 grados centígrados.

Al mismo tiempo, el informe pide una intervención enérgica por parte de los gobiernos nacionales y los reguladores internacionales del sector para codificar estas protecciones. Los organismos reguladores nacionales deben establecer umbrales de temperatura legalmente vinculantes en el lugar de trabajo interior y horarios de trabajo y descanso aplicables que se activen automáticamente cuando se superen determinados índices de calor. Los gobiernos también deberían ampliar los planes de acción nacionales contra el calor existentes para que abarquen formalmente los entornos industriales interiores y clasifiquen el estrés térmico como una enfermedad profesional indemnizable dentro de los marcos de protección social patrocinados por el Estado.

Por último, los proveedores deben aplicar salvaguardias locales inmediatas, como garantizar que los salarios de los trabajadores estén totalmente protegidos durante las caídas de producción inducidas por el calor, y establecer comités de fábrica democratizados para dar a los trabajadores una voz directa en la identificación y mitigación de los riesgos del calor en la planta.

Leonardo Maria Del Vecchio, heredero de EssilorLuxottica, matriz de Ray-Ban, estaría buscando ampliar su influencia sobre el holding del conglomerado de gafas, en un momento en que el futuro de la estructura de propiedad del imperio está en entredicho.

Según Reuters, el directivo de 31 años, que ocupa el cargo de director de estrategia en EssilorLuxottica y presidente de Ray-Ban, estaría explorando una financiación por valor de unos 10,000 millones de euros para adquirir las participaciones de dos de sus hermanos en Delfin, el holding con sede en Luxemburgo que posee el 32,4 por ciento de EssilorLuxottica.

De completarse, la operación aumentaría la participación de Del Vecchio en Delfin del 12,5 por ciento al 37,5 por ciento, convirtiéndolo en el mayor accionista de la compañía.

Esta iniciativa se produce tras el fallecimiento del fundador de EssilorLuxottica, Leonardo Del Vecchio, en 2022, momento en que la propiedad del holding familiar se dividió a partes iguales entre ocho herederos. Desde entonces, las diferentes opiniones entre los accionistas habrían complicado la toma de decisiones dentro del grupo.

A pesar de poder obtener una participación significativamente mayor, Del Vecchio no conseguiría el control total de Delfin, ya que las decisiones estratégicas importantes requieren mayorías reforzadas de accionistas según las normas de gobierno establecidas por el fundador.

La noticia llega después de que EssilorLuxottica haya comunicado un debilitamiento de sus beneficios en el ejercicio fiscal 2025, a pesar de la mejora de los ingresos globales. Durante el año, el beneficio neto del grupo cayó un -1,9 por ciento hasta los 2,320 millones de euros, mientras que el beneficio de explotación descendió un -2 por ciento interanual.

Los ingresos anuales del periodo aumentaron un +7,5 por ciento, hasta 28,490 millones de euros, con un crecimiento de dos dígitos en Norteamérica, EMEA y Asia-Pacífico.

Actualmente, el grupo está poniendo en marcha una estrategia medtech que lo aleja de las gafas tradicionales para acercarlo a un ecosistema de salud integral, impulsado por la integración vertical de la investigación médica y los dispositivos avanzados para crear tratamientos terapéuticos y wearables conectados.

Reju se ha unido a Recycling Europe como el socio más reciente de la organización. La empresa de reciclaje textil forma ahora parte de la división Recycling Europe Textiles, lo que subraya su compromiso de avanzar en la circularidad textil y apoyar los mercados de materiales reciclados.

En un comunicado, el consejero delegado de Reju, Patrik Frisk, ha declarado: “Crear alianzas como esta es importante y tenemos la oportunidad de establecer un auténtico ecosistema circular para el reciclaje textil e invitar a la colaboración en toda la cadena de valor”.

La secretaria general de Recycling Europe, Julia Ettinger, ha añadido que “esta asociación demuestra cómo la colaboración de la industria puede escalar la circularidad textil a la velocidad que Europa necesita ahora, desbloqueando oportunidades tanto medioambientales como económicas”.

Centrada en la regeneración textil, Reju se especializa en la creación de soluciones para textiles de poliéster y residuos de PET posconsumo. Actualmente opera desde un centro piloto de regeneración en Fráncfort (Alemania) y ha revelado planes de expansión a través de futuras plantas industriales en Chemelot (Países Bajos), Nueva York (Estados Unidos) y Lacq (Francia).

Al unirse a Recycling Europe Textiles, Reju colaborará en la misión colectiva de escalar las tecnologías de reciclaje mecánico y químico para los textiles posconsumo, transformándolos de nuevo en materias primas y reduciendo las emisiones.

October's Very Own (OVO), la firma de lifestyle y moda cofundada por el rapero Drake, se enfrenta a una demanda por presuntos impagos parciales de deudas e incumplimientos contractuales. La denuncia ha sido presentada por A.R.I. OVO Growth Capital, que ha declarado que, a pesar de los intentos previos por resolver los problemas legales, ahora busca hacer valer sus derechos y proteger a los inversores.

La firma de inversión, que ha iniciado un litigio en el Tribunal Supremo de la Columbia Británica, reclama la recuperación de alrededor de 4,6 millones de dólares en concepto de fondos adeudados, intereses de demora contractuales, honorarios legales y otros gastos.

A.R.I. estableció un acuerdo de financiación con OVO a principios de 2025, inyectando fondos a través de transacciones separadas, que incluían una línea de crédito garantizada preferente y pagarés convertibles. La firma ha señalado que inicialmente consideró a la marca, reconocida a nivel mundial, como una atractiva oportunidad de crédito con un importante potencial de valor empresarial.

OVO fue fundada en 2008 por Aubrey ‘Drake’ Graham, Oliver El-Khatib y Noah ‘40’ Shebib, y actualmente está dirigida por su director ejecutivo, Derek ‘Drex’ Jancar. La marca se posiciona en el segmento del lifestyle premium y el streetwear de lujo, y se ha dado a conocer por sus activaciones en los ámbitos de la moda, la música y el deporte.

Aumenta la tensión tras los rumores de adquisición y los esfuerzos por captar capital

Sin embargo, en febrero de 2026, OVO presuntamente incurrió en incumplimiento de los acuerdos vigentes al no pagar sus deudas a tiempo. A.R.I. ha afirmado que trabajó para remediar la situación extrajudicialmente y que finalmente llegó a un acuerdo de indulgencia en el que OVO reconoció la validez de las obligaciones de pago incondicionales.

En un comunicado, la firma ha señalado que “trabajó extensamente con OVO a través de un proceso formal de reestructuración y proporcionó a la compañía un tiempo y una flexibilidad considerables para resolver la situación fuera de los tribunales”.

En mayo, A.R.I. afirmó haber recibido una transferencia de alrededor de 3,8 millones de dólares desde la cuenta de un tercero, que cubría parte de los 4,6 millones de dólares adeudados. Sin embargo, según la demanda, OVO supuestamente ha adoptado la postura de que no quedan más pagos pendientes.

La preocupación por el acuerdo aumentó cuando A.R.I. se enteró de los presuntos esfuerzos de OVO por asegurar una transacción de financiación de capital de 30 millones de dólares, que, según indicó, podría utilizarse para pagar aproximadamente 10 millones de dólares de deuda. También se cree que la compañía se enfrenta a unas pérdidas acumuladas de aproximadamente 12 millones de dólares entre 2022 y 2024.

A.R.I. también ha hecho referencia a un informe reciente de la plataforma de medios Puck que sugería que OVO estaba considerando una transacción con Authentic Brands Group, que se cree que está valorando la adquisición de una participación del 50 por ciento. La firma de inversión ha afirmado que dichas conversaciones deberían haberse revelado como parte del acuerdo contractual.

FashionUnited se ha puesto en contacto con OVO y Authentic Brands Group para solicitar sus comentarios.

La cadena de perfumerías Douglas ha vuelto a rebajar sus previsiones anuales. Ahora se espera que el crecimiento de las ventas del grupo en el ejercicio 2025/26 (que finaliza a finales de septiembre) se sitúe entre el 0 y el 1 por ciento, con unos ingresos que probablemente oscilarán entre 4,58 y 4,63 mil millones de euros. Así lo ha anunciado por sorpresa el grupo del índice SDax este jueves en Düsseldorf. Anteriormente, el CEO de Douglas, Sander van der Laan, había apuntado al extremo inferior del rango de entre 4,65 y 4,80 mil millones de euros. La evolución del negocio en el tercer trimestre ha sido hasta ahora más débil de lo esperado. Las acciones de Douglas han caído más de un 7 por ciento por la tarde, marcando un mínimo histórico.

“El comportamiento de compra de los clientes y las condiciones del mercado han cambiado notablemente”, ha declarado el CEO del grupo, Sander van der Laan, en un comunicado, refiriéndose a la evolución del negocio en el tercer trimestre hasta la fecha. A finales de abril, Douglas ya había recortado sus previsiones porque los consumidores estaban prestando más atención al precio y mostrando más contención en sus compras de lo previsto.

Douglas espera ahora que el margen de beneficio operativo antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA ajustado) para el ejercicio fiscal se sitúe en torno al 15,0 por ciento, en lugar del punto porcentual más alto previsto anteriormente. El ratio de apalancamiento también será probablemente más alto de lo previsto.

Douglas presentará las cifras del tercer trimestre el 12 de agosto.

Zúrich - Las exportaciones de relojería en Suiza se han mantenido casi estables en mayo, registrando un modesto aumento del +0,4 por ciento hasta los 2,1 mil millones de francos suizos (2,2 mil millones de euros), en un contexto de claro retroceso en China, según ha anunciado este jueves la federación relojera.

Sin embargo, esta estabilización ayuda “a atenuar el descenso acumulado observado en los cinco primeros meses del año”, ha señalado la federación en un comunicado, ya que el retroceso desde principios de enero se sitúa ahora en un -3,1 por ciento. Durante el último mes, las exportaciones de relojes suizos han repuntado un +12,3 por ciento hacia Estados Unidos y un +24,9 por ciento hacia el Reino Unido, según los registros de la federación relojera.

No obstante, Francia ha registrado el mayor aumento entre los grandes mercados de la relojería. El crecimiento se ha cifrado en un +57 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior, y la federación subraya que Francia está “impulsada por su papel como plataforma logística” para reexportar los relojes a otros mercados.

Por el contrario, las exportaciones a China han caído un -21,4 por ciento, enfriando las esperanzas de una recuperación en este mercado clave para los relojeros suizos. Estas estadísticas “probablemente confirman que la demanda china es desigual”, han reaccionado los analistas de Jefferies en un comentario bursátil, mientras que las estadísticas desde principios de año dejaban entrever una mejora, tras dos años difíciles en este mercado.

Sin embargo, la base de comparación era “débil”, señala por su parte Manuel Lang, analista de Vontobel, para quien esta caída de mayo “podría servir de advertencia para quienes apostaban por una recuperación en China”.

Tras alcanzar máximos en 2023, la relojería suiza ha experimentado dos años más difíciles con la caída de la demanda en China desde 2024, a lo que se sumaron los aranceles en Estados Unidos en 2025. Un atisbo de recuperación parecía dibujarse en China en las estadísticas de la federación relojera desde principios de 2026.

Las exportaciones de relojería a China se habían recuperado un +5 por ciento en enero, para luego caer un -11 por ciento en febrero, pero repuntaron un +4,2 por ciento al mes siguiente. En abril, se consolidaron notablemente, registrando un aumento del +17,1 por ciento.

CircularTexEFA es un proyecto europeo cuyo objetivo es desarrollar un sector textil circular transfronterizo entre Francia, España y Andorra. El reto es crear nuevas salidas industriales para los materiales textiles reciclados con el fin de limitar su exportación y reforzar su valorización en territorio europeo.

CircularTexEFA abarca toda la cadena de valor, desde la recogida de textiles usados hasta su transformación en nuevos recursos. Está financiado por la Unión Europea en el marco de un programa europeo de cooperación transfronteriza.

CircularTexEFA reúne a once socios de los tres territorios

Los actores directamente vinculados al sector de la moda y el textil son:

• Cetia recicla textiles y calzado. Esta empresa francesa trabaja en la clasificación, el desmantelamiento y el reciclaje de productos al final de su vida útil.
• PlaxtiL, también francesa, valoriza los residuos y transforma ropa y textiles usados en nuevas materias primas.
• Koopera, de origen vasco, recoge, reutiliza y recicla textiles.
• Lorpen, fabricante de calcetines técnicos y ropa térmica, es una empresa industrial vasca.
• Por último, la empresa catalana Hilaturas Jesús Rubio es especialista en la transformación de fibras. Interviene directamente en la fase inicial de la cadena de producción.

CircularTexEFA o cómo crear salidas económicas para los materiales textiles reciclados

Los objetivos de CircularTexEFA son mejorar la recogida, clasificación, reciclaje y transformación de los materiales textiles y desarrollar nuevas salidas industriales, experimentando con nuevas soluciones de clasificación, reciclaje y valorización.

Además de promover un sector más circular reforzando la cooperación entre la investigación, la industria y los territorios.

Esta iniciativa se alinea con el mensaje que ha transmitido el ministro delegado de Transición Ecológica, Mathieu Lefèvre, con motivo del Circular Fashion Day, organizado por la Federación de la Moda Circular: “hacer de la moda circular una palanca de reindustrialización y empleo”.

Se enmarca en un movimiento europeo más amplio que busca desarrollar las capacidades de reciclaje a escala continental.

El gasto en moda sigue contrayéndose en Europa. Según la encuesta anual de sentimiento del consumidor europeo elaborada por Boston Consulting Group —que recoge la opinión de más de 20.000 consumidores en 11 países durante abril de 2026—, la moda es la categoría que más ha deteriorado sus intenciones de compra en los últimos seis meses.

De todas las subcategorías analizadas, los bolsos registraron la mayor caída en gasto neto (23 puntos), seguidos de los accesorios (22 puntos) y la ropa formal y de hogar (20 puntos). El calzado, la ropa informal y la ropa deportiva, aunque también en terreno negativo, mostraron descensos algo menores, de entre 12 y 14 puntos. Solo los alimentos y los productos para mascotas mantuvieron intenciones de gasto positivas, un crecimiento atribuido principalmente a la inflación de precios, no al aumento de volumen.

Generaciones, segunda mano y canales digitales

El informe detecta diferencias generacionales marcadas, pues el gasto neto proyectado en moda para la Generación Z y los millennials supera en 23 puntos al de la Generación X y los baby boomers. Mientras los consumidores más jóvenes mantienen su interés por la compra de prendas, aunque optando por marcas más asequibles o productos de menor precio, los grupos de mayor edad han reducido directamente su volumen de compra.

La sensibilidad al precio es generalizada, el 73 por ciento de los europeos afirma comprar moda solo en períodos de descuento o buscando activamente promociones, y más del 70 por ciento declara estar dispuesto a cambiar de marca si encuentra mejores precios. El mercado de segunda mano sigue ganando terreno —un 47 por ciento de los encuestados compra artículos usados con cierta regularidad, cuatro puntos más que el año anterior—, aunque el ahorro (46 por ciento) supera con creces a la sostenibilidad (17 por ciento) como motivación principal.

En cuanto a los canales de descubrimiento, Instagram es la plataforma de referencia para el 32 por ciento de los jóvenes, y TikTok para el 27 por ciento. Las recomendaciones de influencers influyen en el 15 por ciento de este segmento, frente al 3 por ciento entre los consumidores de mayor edad.

Confianza en mínimos

El contexto macroeconómico no ayuda. El 56 por ciento de los consumidores europeos se muestra pesimista respecto a la economía en 2026, dos puntos más que en 2025, con el alza de los precios de la energía y las tensiones geopolíticas como principales factores. La preocupación por las finanzas personales ha aumentado del 40 por ciento en 2024 al 53 por ciento en 2026.

"Por tercer año consecutivo, los consumidores europeos se muestran pesimistas respecto a la economía, y esta cautela se está arraigando cada vez más en sus hábitos de consumo", señala Andreas Malby, director de la división de consumo de BCG en Europa, Oriente Medio, África y Sudamérica. Según Malby, las marcas que logren diferenciarse serán aquellas capaces de demostrar su valor, construir relaciones sólidas con la Generación Z y los millennials y mantener presencia activa en los canales digitales.

La encuesta abarcó Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Noruega, Polonia, Rumanía, España, Suecia y el Reino Unido. Polonia fue el único mercado donde la moda no figuró entre las tres categorías con mayor caída prevista.

Artículo elaborado con asistencia de inteligencia artificial.

La firma estadounidense de moda y estilo de vida Hollister, perteneciente al grupo Abercrombie & Fitch y especialmente popular entre el público joven, se ha adentrado en la categoría de hogar y decoración a través de una colección desarrollada en colaboración con Target, una de las mayores cadenas de distribución de Estados Unidos. La marca ha diseñado una línea de productos para dormitorios y habitaciones de residencias universitarias, ampliando así su oferta más allá de la moda para responder a las nuevas necesidades y hábitos de consumo de sus clientes.

El primer lanzamiento, previsto para el 28 de junio, incluye casi 60 piezas entre ropa de hombre y mujer y artículos de cama, incluyendo edredones y sábanas para camas individuales/individuales XL y dobles/queen; mantas ponibles; cojines decorativos y almohadas de estudio; y peluches con peso. Una línea de partes de arriba y de abajo de forro polar, pantalones y pantalones cortos de pijama complementa la gama.

En un comunicado, Corey Robinson, director de producto de la empresa matriz de Hollister, Abercrombie & Fitch Co., ha declarado que la colección es una traslación de los detalles de la marca y se inspira en elementos característicos, como los estampados florales de pequeño tamaño y las rayas. “Cada categoría está conectada intencionadamente a través de un color, estampado y motivo compartidos que permite a los clientes combinar lo que visten y cómo viven de una manera coherente”, ha añadido Robinson.

La línea, bautizada como “The Hollister Collection at Target”, estará disponible a través de las respectivas tiendas online de Hollister y Target, así como en la mayoría de las tiendas Target y en una selección de tiendas Hollister. Se lanzarán más productos antes de la temporada navideña y en la primavera de 2027.

El gigante del retail deportivo Decathlon ha redoblado su apuesta por su modelo de accionariado para empleados con la introducción de un nuevo plan que concede a los empleados que cumplan los requisitos 2.000 euros en acciones gratuitas o incentivos en activos.

Bautizada como “The Decathlon Seed”, la iniciativa tiene como objetivo “reflejar la diversidad del grupo, manteniendo al mismo tiempo un principio compartido de equidad y reparto de valor”. El proyecto permite al personal convertirse en “socios, copropietarios y contribuyentes corresponsables del crecimiento de la empresa”, según explica un comunicado de prensa.

Cada empleado recibirá una asignación por valor de 2.000 euros, que se consolidará al cabo de tres años. Durante ese tiempo, el valor de la asignación evolucionará en función de los resultados de la empresa.

El lanzamiento del programa, desarrollado a lo largo de un año, coincide con la celebración del 50 aniversario de Decathlon. Amplía la propuesta de valor de la empresa, que desde hace tiempo consiste en compartir el éxito, lo que se refleja en los más de 56.000 empleados que ya son accionistas del negocio.

El CEO de Decathlon, Javier López, ha comentado: “Con The Decathlon Seed, estamos invirtiendo en el futuro basándonos en uno de los valores fundamentales de Decathlon durante los últimos 50 años: compartir el valor que creamos juntos.

La iniciativa es el resultado de un trabajo colectivo llevado a cabo con todos nuestros mercados y nuestros accionistas familiares, y refleja nuestra convicción de que el valor se crea sobre el terreno y debe compartirse con quienes lo crean”.

Original Penguin emprende un nuevo rumbo. Bajo la dirección de Laura Colagrande, la marca de lifestyle estadounidense se está posicionando en el sector del lujo accesible con su colección Primavera/Verano 2027, que se ha presentado por primera vez en Pitti Uomo.

En la feria de moda masculina de Florencia, la firma cuenta con un showroom y una terraza exterior, donde se exhibe una gama completa de sus colecciones, desde Icons hasta Golf, junto a nuevas categorías como accesorios, sombreros y bolsos.

Estos complementan lo que se describe como una colección SS27 de “alta gama”, que se caracteriza por “tejidos de calidad superior, una confección avanzada y siluetas refinadas”.

Esta nueva imagen precede a los importantes planes de expansión de Original Penguin en Europa, reforzados por la apertura de un showroom en Londres a principios de este año.

Actualmente, la empresa tiene la vista puesta en su crecimiento en Italia, España, Grecia, Turquía, Suiza, Alemania y Escandinavia, mientras que en el Reino Unido su presencia se ha ampliado gracias a una colaboración con distribuidores como John Lewis.

Colagrande ha señalado que el equipo estaba planificando específicamente el despliegue de acuerdos de venta al por mayor y de distribución estratégica. Además, ha revelado los planes de abrir tiendas insignia en Londres, Madrid, Barcelona, Milán y Berlín en los próximos años.

En un comunicado, Oscar Feldenkreis, CEO de la empresa matriz de Original Penguin, Perry Ellis International, ha subrayado el “posicionamiento distintivo” de la marca y ha afirmado que su regreso a Pitti ha servido como una “declaración de intenciones sobre el rumbo que estamos tomando con esta marca”.

“Estamos acelerando nuestro crecimiento en Europa y posicionando a Original Penguin en canales contemporáneos y refinados, manteniéndonos fieles a la artesanía y al storytelling que nos han definido durante más de siete décadas”, ha declarado Feldenkreis.

American Exchange Group (AEG) ha anunciado una nueva alianza con WSG Brands para finalizar la adquisición de Allbirds. El grupo, que reveló en marzo sus planes de adquirir la marca de calzado estadounidense, ha comunicado que, como parte del acuerdo, dividirá la propiedad y las competencias.

Mientras que WSG actuará como socio clave de operaciones y crecimiento, AEG supervisará el diseño y la fabricación del calzado de la marca. Esta alianza forma parte de la estrategia a largo plazo de AEG para Allbirds, centrada en fortalecer el negocio bajo un modelo de activos ligeros para su próxima fase de expansión.

El grupo tiene la intención de buscar nuevas oportunidades en producto, retail, distribución, licencias y mercados internacionales, combinando su experiencia con la de WSG y preservando al mismo tiempo la “autenticidad y los valores que han hecho que la marca sea tan distintiva” de Allbirds.

El consejero delegado de AEG, Alen Mamrout, ha señalado que, aunque Allbirds ya había construido “una marca reconocida a nivel mundial aportando un punto de vista único al mercado”, existía una “gran oportunidad para construir sobre esa base y desbloquear la siguiente fase de crecimiento de la marca”.

Para AEG, en concreto, la adquisición ha sido descrita como un hito emocionante, mientras el grupo sigue aumentando su enfoque en marcas que tienen una “fuerte relevancia para el consumidor, un posicionamiento diferenciado y un importante potencial de crecimiento a largo plazo”.

WSG, por su parte, ha estado diversificando su propia cartera de marcas, tras haber adquirido recientemente la marca de estilo de vida Von Dutch, donde, según se informa, ha “ejecutado con éxito una estrategia de crecimiento basada en licencias” que ha permitido la expansión de la distribución, el retail, las categorías y el mercado.

En un comunicado, el fundador y consejero delegado de WSG Brands, Jack Cheika, ha declarado: “Creemos que Allbirds representa una de las oportunidades de marca más atractivas del mercado actual. La marca ha construido un importante reconocimiento y afinidad con el consumidor en todo el mundo.

“Nuestra visión es preservar lo que los consumidores aman de Allbirds mientras ampliamos su alcance a nuevas categorías, mercados y alianzas. Tras haber ejecutado con éxito esta estrategia con Von Dutch, estamos entusiasmados por comenzar el próximo capítulo de crecimiento junto a AEG”.

Los detalles financieros de la transacción no se han revelado. La adquisición se ha asegurado junto a un consorcio de inversores estratégicos, fabricantes y socios operativos. Se esperan nuevos anuncios en los próximos meses.

Madrid – La firma española Ecoalf, marca de moda y de estilo de vida pionera en el impulso de la circularidad y del uso de materiales y procesos más sostenibles dentro de la industria de la moda, acaba de informar de sus resultados registrados al cierre de su último año fiscal. Un ejercicio de 2025 que la compañía fundada por Javier Goyeneche logró completar, por primera vez, con un beneficio neto positivo.

En base a las informaciones compartidas por la dirección de la compañía española, Ecoalf cerró su último ejercicio fiscal de 2025, finalizado a fecha del pasado 28 de febrero de este 2026, registrando una facturación total por valor de 64,8 millones de euros. Una cantidad que supone un incremento de un +11,72 por ciento, respecto de los 58 millones de euros ingresados por la compañía durante su anterior ejercicio de 2024.

Mientras tanto y en términos de rentabilidad, la compañía informa de un resultado bruto de explotación (ebitda) que crece hasta los 5,6 millones de euros, un +65,7 por ciento de crecimiento interanual respecto del ebitda por 3,4 millones de euros del que se informaba hace un año. Una cuantía que se traduce en un margen ebitda sobre ventas de un 8,64 por ciento, y que como resultado último ha llevado hasta un beneficio neto de 0,4 millones de euros; el primer beneficio neto en positivo que logra registrar la compañía.

“Ecoalf cerró el ejercicio fiscal 2025 con los mejores resultados financieros desde su fundación, demostrando que la sostenibilidad no solo es compatible con el crecimiento empresarial, sino que puede convertirse en un modelo de negocio escalable y rentable”, y el que por tanto “transformar la industria no requiere elegir entre impacto y rentabilidad, sino rediseñar los modelos de negocio para que ambos puedan crecer de forma conjunta”, destacan desde la dirección de la compañía española en relación con sus cuentas de 2025. Balances que, añaden, “también reflejan la evolución estratégica de la compañía en los últimos años, aumentando el peso de los canales directos para construir una relación más cercana con el consumidor y un modelo de crecimiento más equilibrado”.

Con el 40 por ciento de las ventas desde el canal B2B

Poniendo el foco de atención precisamente en cómo ha sido esa evolución, y en cómo lo ha sido durante el ejercicio de 2025, por canales de distribución y venta desde Ecoalf presentan un modelo de negocio equilibrado, aunque dominado ligeramente a este respecto por un canal mayorista y unas operaciones B2B que llegaron a representar el 40 por ciento de todas las ventas de la compañía del último año, por unos 25,92 millones de euros. Completando esta partida unas operaciones minoristas en el canal físico que representaron el 38 por ciento de las ventas del ejercicio, por unos 24,62 millones de euros; y unas ventas online que representaron el restante 22 por ciento, por unos 14,25 millones de euros.

Sin entrar a detallar cómo ha sido su desempeño por mercados y geografías, la compañía española se ha limitado a este respecto a destacar cómo a lo largo de su año fiscal de 2025 Ecoalf continuó ampliando su red comercial minorista a una escala global. Proceso que valió para seguir apuntalando su naturaleza como firma internacional, con aperturas destacadas en Biarritz (Francia), Bolzano (Italia) o Tokio (Japón), así como a nivel nacional de España en plazas clave como San Sebastián, Bilbao, Madrid y Barcelona.

Completando esa apuesta por el canal minorista y de venta directa al cliente final, la firma continuó también en 2025 apostando por el que a día de hoy sigue siendo su principal canal de facturación, estableciendo nuevos acuerdos comerciales con establecimientos multimarca de referencia, nuevamente, internacional. Asociaciones para la venta de sus colecciones de entre las que destacan las establecidas con grandes almacenes como La Rinascente (Italia), Kastner&Öhler (Austria) y Manufactum (Alemania).

Primera Cuenta de Pérdidas y Ganancias de Impacto (Impact P&L)

En un esfuerzo por tratar de traducir a términos económicos las métricas registradas por Ecoalf en materia de valor ambiental y social agregado a su modelo de negocio, la compañía ha realizado su primera Contabilidad de Impacto, materializada en su primera Cuenta de Pérdidas y Ganancias de Impacto (Impact P&L). Informe elaborado a partir de un análisis de doble materialidad, que evalúa el desempeño de la compañía desde las perspectivas de cómo impactan sus operaciones en la sociedad y el medioambiente, y desde cómo los factores ambientales y sociales influyen en sus operativas.

Como resultado de ese ejercicio, se han identificado 121 impactos, riesgos y oportunidades (IROs) como factores relevantes para la actividad y la cadena de valor de Ecoalf. Cifra de la cual 45 son los que se han considerado como materialmente relevantes, entre impactos (26), riesgos (12) y oportunidades (11). Una serie de efectos, posibles problemas y potencialidades, cuya identificación va a valer para establecer un marco de referencia para las futuras decisiones de negocio de Ecoalf, desde una perspectiva a largo plazo. Completándose esta primera cuenta “Impact P&L” de Ecoalf con una serie de resultados, por ahora preliminares, y de entre los que destacan desde la firma de moda el que se ha cifrado en 0,02 euros el impacto neto positivo para la sociedad y para el planeta que genera Ecoalf, por cada euro de ventas. Una métrica positiva que se sitúa a considerable distancia del impacto, en negativo, de -0,06 euros en el que se ha cifrado la referencia equivalente para el sector.

“Aunque se trata de resultados preliminares, apuntan a una conclusión muy relevante”, y que es que “cuanto más crece Ecoalf, mejor es para el planeta”, subrayan desde la compañía española. “Tradicionalmente, las cuentas de las empresas han reflejado únicamente el desempeño financiero, dejando fuera los impactos generados sobre la sociedad y el medioambiente”, y justamente la “‘Contabilidad de Impacto’ busca incorporar estos aspectos al mismo lenguaje utilizado para la toma de decisiones empresariales y de inversión”. Partiendo de esa relación, apostillan, “al integrar el desempeño empresarial con métricas de impacto, Ecoalf busca fortalecer la toma de decisiones, mejorar el diálogo con inversores e instituciones financieras, anticiparse a las exigencias regulatorias y seguir demostrando que la sostenibilidad puede escalar”, y el que “la competitividad futura de las empresas dependerá no solo del crecimiento de sus ingresos, sino también de su capacidad para crear valor medible en las dimensiones financiera, ambiental y social”.

El Tribunal de Actividades Económicas de París ha dictado, con fecha 11 de junio de 2026, la apertura de un procedimiento de concurso de acreedores para la empresa Coperni. El periodo de observación finalizará el 11 de diciembre de 2026.

La fecha de cese de pagos se ha fijado para el 29 de mayo de 2026. Los acreedores disponen de un plazo de dos meses a partir de la publicación de la sentencia en el BODACC para declarar sus créditos ante el administrador concursal.

Según Coperni, en declaraciones a Vogue Business, los problemas de tesorería no se deberían a una ralentización de la actividad comercial, sino al impago de las cantidades adeudadas por Tomorrow Ltd., su accionista mayoritario y distribuidor exclusivo.

Un periodo de observación abierto hasta diciembre de 2026

Desde la adquisición de Tomorrow por parte de la empresa italiana Progetto 11 en marzo de 2026, los fundadores de Coperni, Arnaud Vaillant y Sébastien Meyer, habrían intentado recuperar el control de su marca. Según Vogue Business, las negociaciones seguirían en curso.

Las tensiones con el accionista ya habrían tenido consecuencias operativas. De hecho, Coperni ya había renunciado a organizar un desfile durante la Fashion Week de París en marzo de 2026.

Durante el periodo de observación, que se extiende hasta el 11 de diciembre de 2026, la empresa continuará con su actividad bajo la supervisión del administrador concursal. Esta fase debe permitir establecer un diagnóstico económico y financiero de la empresa y estudiar diferentes opciones, entre las que se incluyen un plan de viabilidad, la entrada de nuevos inversores o una posible venta.

Las ventas netas de Ovs spa han alcanzado los 381 millones de euros en el primer trimestre, un +7 por ciento más que en el mismo periodo de 2025, con un Ebitda ajustado que ha aumentado un +27 por ciento, hasta los 35,7 millones.

Durante el periodo, el margen Ebitda sobre ventas ha crecido del 7,9 por ciento al 9,4 por ciento.

Todas las principales enseñas y marcas han registrado un excelente rendimiento, con resultados positivos en todos los segmentos de producto, según ha explicado la dirección en un comunicado. Las colecciones de mujer continúan creciendo a doble dígito. “La integración de Goldenpoint avanza de forma excelente”, ha explicado la empresa.

A nivel consolidado, las ventas netas han alcanzado los 397 millones de euros, lo que supone un aumento del +12 por ciento en comparación con el mismo periodo de 2025, con un Ebitda ajustado de 29,4 millones.

En el trimestre, el perfil de caja operativo ha registrado una mejora de 7,5 millones de euros. A 30 de abril de 2026, la deuda financiera ajustada era de 260,6 millones de euros, con un ratio de apalancamiento (leverage ratio) que también ha mejorado en comparación con el 30 de abril de 2025.

“En el trimestre, el mercado ha sido positivo, con un crecimiento de alrededor del +2 por ciento, pero todas las principales enseñas y marcas del grupo Ovs han experimentado un crecimiento muy superior, lo que demuestra la creciente solidez de nuestro posicionamiento comercial y lo acertado de nuestras decisiones de producto.

En el perímetro orgánico, Ovs y Upim han crecido un 7 por ciento y un 9 por ciento, respectivamente, mientras que Stefanel ha registrado un crecimiento de doble dígito, alcanzando el punto de equilibrio (break-even) durante el periodo, lo que demuestra una fuerte aceleración en su proceso de relanzamiento”, ha subrayado el CEO, Stefano Beraldo.

“La evolución positiva de los ingresos (top line) registrada hasta la fecha, junto con la mejor percepción de la calidad de la marca Ovs y la buena acogida de la estrategia de house of brands, caracterizada en particular por el excelente rendimiento de Piombo y Les Copains, así como del resto de marcas, nos lleva a mirar con optimismo el resto del año”, ha añadido la dirección.

Madrid – Las agencias de calificación crediticia Fitch y Standard & Poor’s han acordado elevar la calificación del grupo español de grandes almacenes El Corte Inglés, tras la presentación de sus resultados de 2025 a comienzos de esta semana. Unas cuentas que de este modo salen a respaldar las dos agencias de rating estadounidenses, destacando tanto la buena gestión financiera de la compañía, como su capacidad para seguir reduciendo su deuda.

Según a este respecto se han encargado de señalar desde la dirección del mismo grupo español de grandes almacenes, Fitch y Standard & Poor’s han decidido elevar la calificación crediticia de El Corte Inglés desde la calificación de BBB- que otorgaban a la compañía, a la de BBB con perspectiva estable. Coincidiendo a este respecto ambas agencias de calificación, señalan desde la compañía española, en valorar de manera positiva la buena gestión, el desempeño operativo y la reducción sostenida del apalancamiento financiero del grupo, que se han puesto de manifiesto desde sus resultados anuales de 2025.

De manera ya más individual, añaden desde la compañía presidida por Cristina Álvarez que Fitch ha destacado la posición competitiva, la prudente gestión financiera y la capacidad para generar liquidez de El Cortes Inglés, valorando igualmente el sólido desempeño operativo mostrado por la compañía durante su último ejercicio de 2025/2026, que el grupo cerró con un ebitda de 1 266 millones de euros (+4,7 por ciento). Un valor que, destacan desde la compañía española, superó las expectativas de los analistas gracias a los mejores márgenes registrados por sus verticales de retail y de viajes. Todo ello gracias a un exhaustivo control de los costes operativos, que se ha llevado a cabo mientras además se ejecutaban inversiones por 567 millones de euros, que han permitido elevar el valor de los activos del Grupo en el orden de 311 millones de euros, y a El Corte Inglés reforzarse en los canales tanto físico como online. Habiendo pesado también en esta decisión por parte de la agencia estadounidense la relevante flexibilidad financiera que ofrecen a la compañía sus activos inmobiliarios.

Mientras tanto y del lado de Standard & Poor’s, desde El Corte Inglés destacan que la agencia ha tenido especialmente en cuenta a la hora de acordar elevar su calificación crediticia de igual modo el crecimiento del ebitda, así como la mejora de la generación de caja que ha permitido al grupo seguir reduciendo su apalancamiento y reforzar su flexibilidad financiera. Subrayando de igual manera las inversiones efectuadas por la compañía en estos últimos años para la renovación de sus tiendas y para impulsar sus canales de venta online; objetivos a los que justamente se prevé que vayan a volver a dirigirse de manera preferente las inversiones por 650 millones de euros que El Corte Inglés ha comprometido para este mismo ejercicio de 2026.

“El Corte Inglés ha mejorado su calificación crediticia por parte de las agencias de rating Fitch y Standard & Poor’s, que la han elevado a 'BBB' con perspectiva estable, desde el anterior nivel de BBB-“; una mejora que “consolida el proceso de transformación sostenida del perfil financiero y operativo del Grupo en los últimos cuatro años”, y que es el “que ha permitido a la compañía evolucionar desde un perfil de rating de BB+ hasta el BBB actual”, destacan desde la dirección de El Corte Inglés. Grupo desde el que ponen el acento en cómo, con esta última elevación de su calificación crediticia, la compañía se incorpora al “reducido grupo de compañías de retail a nivel internacional que cuentan con esta calificación crediticia”.

Junta de Accionista, para el 24 de julio

La elevación de su calificación crediticia llega de este modo para poner el broche de oro a las cuentas anuales del ejercicio de 2025 de El Corte Inglés, presentadas a comienzos de esta misma semana por la dirección del grupo español de grandes almacenes. Un año fiscal finalizado a fecha del pasado 28 de febrero, y por tanto en su práctica integridad todavía bajo la presidencia y la dirección de Marta Álvarez, quien abandonaba su cargo —pero no todas sus responsabilidades en la compañía— como presidenta del Consejo de Administración el pasado 15 de enero, con la entrada, de manera efectiva, de su hermana, Cristina Álvarez, como nueva presidenta de El Corte Inglés.

Como próxima cita de interés, y desde la que se espera que la compañía pueda adelantar mayores detalles sobre la ejecución de su nuevo Plan Estratégico para de 2025 a 2030, o sobre sus perspectivas para este 2026, la compañía ha convocado Junta General de Accionistas para el próximo 24 de julio. Una cita para la que se ha propuesto por el Consejo de Administración un orden del día con 11 puntos a tratar, el primero de ellos para el examen y la aprobación de las cuentas anuales de El Corte Inglés de 2025; ejercicio que, recapitulando, el grupo de grandes almacenes ha cerrado con unos ingresos de 17 247 millones de euros (+3,43 por ciento), y un beneficio neto de 628 millones de euros (+22,65 por ciento).

Madrid – De manera paralela a la presentación de los resultados de su ejercicio de 2025, año fiscal desarrollado del 1 de marzo de 2025 al 28 de febrero de este 2026, el presidente y consejero delegado de Tendam, Jaume Miquel, se ha encargado de adelantar los principales puntos clave del nuevo Plan Estratégico de la compañía, así como los términos y objetivos desde los que se buscarán ejecutar. Un proceso en el que aceleran a partir de este mismo año de 2026.

Completando de este modo las informaciones sobre el cierre del ejercicio a las que dábamos paso desde FashionUnited este martes 16 de junio de 2026, coincidiendo con esa presentación de resultados del ejercicio de 2025, Jaume Miquel mantuvo una serie de distintos encuentros con periodistas de medios generalistas y económicos españoles, como Expansión, Cinco Días, El Confidencial o El Español. Una suma de breves entrevistas desde las que, de una manera más informal que formal para lo que representa a una compañía del tamaño de Tendam, y del que aspira a alcanzar Tendam, el presidente y consejero delegado de la dueña de Cortefiel, Springfield o Women’secret se encargó de ir avanzando distintas cuestiones clave sobre el nuevo plan estratégico que se están encargando de ejecutar desde la multinacional de la moda española. Una hoja de ruta que de hecho ha llegado a situar como la base de la transición “exitosa y ordenada” que se culminaba en julio de 2025 con el cierre de la compra del 67,91 por ciento de su capital por parte del grupo emiratí 2PointZero —antes conocido como Multiply—, por unos 880 millones de euros. Y es que, ha destacado Miquel, justamente este plan estratégico se acordó entonces como plan de negocia a ejecutar tras la entrada de 2PointZero, entre el nuevo inversor mayoritario, las fondos de inversión CVC Funds y PAI Partners que permanecen en la compañía en calidad ahora de accionistas minoritarios, y la propia dirección de Tendam, liderada por Miquel.

Puestos ya en contexto, todo lo abordado y tratado por el presidente y consejero delegado de Tendam a lo largo de sus distintos encuentros mantenidos en el día de ayer, podríamos compendiarlo y concentrarlo en torno a un total de 6 apartados. Secciones que reúnen desde los compromisos de inversión y de retribución a los accionistas de la compañía para este mismo año; a sus objetivos de crecimiento sobre el canal físico; sobre el canal online; en diversificación de su oferta comercial; de expansión de su negocio internacional; y hasta sus previsiones para el cierre del año y para el medio plazo. Unas áreas todas ellas que entramos ya a desarrollar en detalle.

Inversiones de 100 millones de euros, para 2026

Empezando por el estratégico apartado de las inversiones en capex, Tendam se ha venido manteniendo durante los últimos años en un nivel de inversiones de entre 40 y 50 millones de euros anuales. Una cifra que, como perfecta buena muestra de esa aceleración que se está llevando a cabo sobre la ejecución de su nuevo plan estratégico en este mismo 2026, se ha doblado para este ejercicio y situado en unos 100 millones de euros. Unos fondos ya comprometidos, que se emplearán justamente para impulsar el desarrollo y las estrategias de esa hoja de ruta, con el foco puesto en acercar a la compañía hacia sus objetivos para el corto y medio plazo.

De manera adicional, e igualmente en términos económicos, Miquel ha destacado la deuda financiera neta por 304,3 millones de euros en la que Tendam ha cerrado el ejercicio de 2025. Deuda que representa un ratio de apalancamiento financiero de 1,32 veces el patrimonio neto, en línea con el objetivo de la compañía de mantenerlo en entre 1 y un 1,5. Una tasa que precisamente va a permitir a la compañía instaurar su nueva política de retribución al accionista, con la introducción de un dividendo a cuenta de los resultados del año anterior equivalente al 60 por ciento del beneficio neto. Compromiso de retribución que en este 2026 llevará a 2PointZero, CVC Funds y PAI Partners a repartirse unos 67,2 millones de euros, de los 112 millones de euros de beneficio neto registrados por Tendam en 2025.

Absorción de franquicias y 2.500 tiendas, para 2030

Poniendo ahora el foco de atención sobre su desempeño por canales de distribución y venta, empezando por el canal físico, Tendam incorporó a su red comercial 43 aperturas netas en 2025, 29 propias y 14 franquicias, cerrando el ejercicio con un total de 1 844 puntos de venta. Cifra sobre la que ya han tomado distancia en este arranque de 2026, tras un primer trimestre en el que la compañía ha llegado a incorporar ya a su red comercial 42 tiendas, 34 propias y 8 franquiciadas, de las más de 100 tiendas comprometidas para este ejercicio. Una única tienda menos por tanto la que Tendam ha sumado a su red comercial en este inicio de año, respecto a todas las que sumó en todo el ejercicio de 2025, en lo que vuelve a poner en evidencia esa aceleración que está efectuando la compañía en la ejecución de su nuevo plan estratégico.

Tras este rápido avance en el primer trimestre del año, periodo en su caso comprendido entre el 1 de marzo al 31 de mayo, Tendam cuenta actualmente con unas 1 886 tiendas en activo, a las que faltarán por sumarse este año otras 58, en lo que dejaría a la compañía cerrando este 2026 con una red de tiendas integrada por unos 1 944 puntos de venta. Cifra que como objetivo mantienen el de elevar en unas 556 tiendas hasta alcanzar las 2 500 tiendas abiertas para 2030; de las cuales 700 estarían operadas en régimen de franquicia y 1 800 serían de gestión propia. Un número que implicaría sumar 600 tiendas propias más a las cerca de 1 200 tiendas propias con las que actualmente cuenta la compañía; un objetivo que pone de manifiesto una mayor y decidida apuesta por un modelo de venta directa al cliente final, y para el que el consejero delegado de Tendam adelanta que la compañía contempla incluso llevar a cabo una recompra selectiva de franquicias. Proceso que incluso podría a darse a nivel de todo un mercado, con la absorción de operaciones o la creación de empresas conjuntas que permitan a la compañía ejercer un mayor control sobre sus operativas en países clave.

Más omnicanalidad, y más marcas de terceros

En lo que respecta por su parte al canal online, en Tendam parecen más que satisfechos de cómo está siendo su rendimiento en el medio digital, tras un 2025 en el que las ventas online del grupo creciendo en el orden de un +12,9 por ciento, hasta representar el 17 por ciento de las ventas totales de la compañía. Un crecimiento que se ha dado mientras además la tasa de devoluciones se ha mantenido en un 26 por ciento, frente al 35 por ciento en la que Miquel ha situado la media del sector.

Como factores diferenciales que están contribuyendo a este buen desempeño, y por los que por tanto la compañía seguirá apostando, se señala en primer lugar a la omnicanalidad que ha abrazo como propia la compañía, y que está haciendo que el 28 por ciento de las ventas digitales se realicen en sus tiendas; que el 54,8 por ciento de las compras online se recojan en tienda; y que el 82,3 por ciento de las devoluciones de compras online igualmente se tramiten desde puntos de venta de marcas del grupo. Cuestión a la que se suman unos clubes de fidelidad con más de 27,6 millones de socios que contribuyen a reducir la tasa de devoluciones, porque el “socio” conoce bien cuál es su talla; y una oferta comercial que defienden más alineada a un modelo “slow fashion” que “fast fashion”, que fomenta unas compras más reflexivas que por estímulo.

Se trata esta de una postura que habría que analizar realmente hasta qué punto encaja con esa política de descuentos generalizados a lo largo del año en la que se mantienen asentadas las principales marcas del grupo Tendam. Unas firmas que en cualquier caso estarían viendo igualmente impulsadas sus operaciones de venta, tanto en físico como en online, gracias a la incorporación de terceras marcas a sus tiendas y plataformas. Un movimiento arriesgado, que actualmente implica a unos 211 marcas de terceros, y al que Miquel únicamente contempla poner coto si se detecta una canibalización con las marcas propias del grupo. Alerta que, hasta la fecha, asegura que no se ha encendido, por lo que la compañía continuará complementando su oferta con terceras marcas.

Adquisición de una nueva marca, para 2026

En línea con las ambiciones de 2PointZero de hacer de Tendam el elemento clave de su nueva vertical de retail, ya son de sobra conocidas las intenciones del grupo emiratí de querer completar su perímetro como grupo de modas con nuevas adquisiciones que alimenten su crecimiento inorgánico. Compras sobre las que el presidente y consejero delegado de Tendam ha confirmado que la compañía espera llegar a realizar su primera adquisición bajo el paraguas de 2PointZero en este 2026, o al menos el poder llegar a anunciarla antes de que finalice el año.

A este mismo respecto, Miquel ha reiterado que en el objetivo de la compañía se encuentra el reforzar su cartera de marcas propias mediante la adquisición de empresas, españolas y/o extranjeras, que se mantengan en una posición financiera solvente y no en situación de “distress” ni de riesgo de impago, como fue el caso de Hoss Intropia, adquirida en fase de proceso de liquidación en 2019. Firmas que en cualquier caso puedan tomar impulso de la mano de la multinacional de la moda española, siguiendo con el ejemplo de Slowlove, la firma de Sara Carbonero e Isabel Jiménez adquirida por Tendam en 2021. Un adquisición la de entonces que tampoco se ajustaría del todo a las directrices de esta nueva política de compras, sobre la que se añade que Tendam mantendría en su objetivo para su primera adquisición tras pasar a manos de 2PointZero hacerse con una firma más consolidada y de un tamaño medio, y de un perfil medio y que no responda ni al de marca de “fast fashion” ni al de marca de lujo, para ya desde ahí se advierte poner el foco sobre compañías de un tamaño mayor.

Completando las informaciones sobre esta misma cuestión, Miquel descarta que la compañía vaya a apostar por ahora por el lanzamiento de ninguna otra marca propia creada “in house”. Una estrategia de diversificación que ya llevó a Tendam a reforzar su catálogo tras el estallido de la pandemia con la creación y el lanzamiento de las firmas High Spirits, Dash and Stars, OOTO y Hi&Bye, y con Springfield Kids como último lanzamiento; y estrategia que ahora únicamente se buscará consolidar dando su “espacio” propio a cada una de sus marcas nativas en el mercado. Intención para la cual, y en línea con esa estrategia para alcanzar las 2 500 tiendas para 2030, ya el centenar de nuevas tiendas comprometidas para el total de este 2026 abrirán sus puertas bajo principalmente los nombres de las nuevas, y por ahora también menores, marcas de Tendam como Hoss Intropia, Slowlove, OOTO o Dash and Stars.

Más huella internacional

En lo que respecta ya a su desempeño por mercados, a través de la implementación de su nuevo plan estratégico Tendam contempla como principal ambición la de impulsar y elevar de manera sostenida y consistente su huella internacional, que actualmente representa unos 440,19 millones de euros; el 30 por ciento de los 1 467,3 millones de euros facturados por la compañía en 2025. Un porcentaje que prevén situar para 2030 en el orden de entre un 40 a un 50 por ciento, a medida en la que las marcas del grupo impulsen su crecimiento fuera de España y entren en nuevos mercados.

Sobre esta cuestión, tras su desembarco en Rumanía en 2025, la compañía no descarta entrar en este 2026 en un nuevo mercado, aunque principalmente mantendrá sus estrategias de crecimiento orientadas, al margen de España, sobre todo a México, así como a los mercados estratégicos de Portugal, Hungría y de la zona de los Balcanes. Mientras que en lo que respecta a la región de Oriente Medio, prioritaria para la compañía tras la entrada del grupo emiratí y en la que Tendam opera a través de unos 200 puntos de venta, Miquel defiende un comportamiento mejor de lo esperado a raíz del estallido del conflicto en Irán, si bien eso no ha impedido a la compañía registrar una caída de ventas en la región, donde mantiene paralizadas sus estrategias de crecimiento. Unos planes que confían en poder reactivar cuanto antes, una vez que la situación se estabilice.

Doblando ventas y beneficios, para 2030

Ya por último, tras un primer trimestre de 2026 que la compañía ha completado con ventas por 288,2 millones de euros (+10,4 por ciento) y un ebitda de 62,7 millones (+11,9 por ciento), a modo de perspectivas desde Tendam contemplan llegar a cerrar el ejercicio con un aumento de los ingresos de entre un +8 a un +10 por ciento. Crecimiento que dejará a la compañía en línea y avanzando sobre sus objetivos para un medio plazo, y que pasan por doblar el volumen de ventas y de rentabilidad registrados al cierre de 2025, para el ejercicio de 2030. Cinco años desde aquí y hasta entonces, tras los que desde Tendam así pues mantienen como previsión y objetivo el de terminar por disparar su facturación hasta cerca de unos 2 900 millones de euros, y su beneficio neto hasta unos 220 millones de euros.

La firma italiana Sunnei ha entrado en liquidación a través de su sociedad Sunnei Srl, poniendo en entredicho el futuro de la que se ha convertido en una de las marcas con más impacto en redes sociales del panorama independiente italiano.

La primera audiencia para el examen del pasivo ha sido fijada para el 16 de septiembre de 2026, “advirtiendo al deudor que puede solicitar ser oído y que puede intervenir en dicha audiencia, para ser igualmente oído sobre las solicitudes de admisión al pasivo”, se lee en la sentencia del 14 de mayo de 2026.

La firma fue fundada en Milán en 2014 por iniciativa de Loris Messina y Simone Rizzo. El proyecto nació de la combinación de diversas competencias que permitieron a los fundadores observar el sistema desde dentro.

La firma tiene su sede en la Via Cironi, en Milán.

El pasado septiembre, en Milán, el desfile de Sunnei se convirtió en una subasta de la propia marca y de sus directores creativos.

De hecho, el público asistió a una subasta realizada en colaboración con Christie’s, durante la cual, en lugar de la nueva colección, se pusieron simbólicamente a la venta la marca y los dos creativos.

En definitiva, la sentencia de liquidación de mayo representa la crónica de un final anunciado.

“La fusión de nuestras culturas se refleja en los rasgos distintivos de la marca. Simone, originario del sur de Italia, aporta la sencillez de las formas; yo, que vengo de Francia, aporto un toque de sofisticación. Además, independientemente de nuestros orígenes, Sunnei transmite mucho de lo que es la ciudad de Milán, donde vivimos desde hace unos años y donde decidimos crear nuestra marca de forma espontánea”, contaban hace unos años los dos fundadores en una entrevista para la revista de Luisa Via Roma.

“Sunnei nació después de varias experiencias que tuvimos en diferentes ámbitos de la moda. Trabajamos como fotógrafos, buyers y responsables de prensa: en el pasado, fuimos de todo menos diseñadores. Sin embargo, fueron precisamente estas experiencias las que nos permitieron tener una visión de 360 grados del sector. Y además, nuestro enfoque naïf es lo que nos impulsa a seguir adelante con la mente abierta. No haber tenido nunca ningún tipo de experiencia en diseño hizo que pudiéramos lanzarnos a algo nuevo partiendo de cero, sin ideas preconcebidas. Aprendimos todo sobre la marcha, desde la selección de tejidos hasta la organización de los fittings antes del desfile”, añadían Messina y Rizzo.

Madrid – La multinacional de la moda española Tendam, compañía matriz de cadenas como Cortefiel, Women’secret o Springfield, ha informado esta mañana de martes de sus resultados registrados al cierre de su último año fiscal de 2025. Ejercicio finalizado a fecha del pasado 28 de febrero, que el grupo completó registrando nuevos crecimientos en ingresos y beneficios; unos desempeños desde los que aspiran a acelerar sobre sus planes de expansión y consolidación, a partir de este mismo 2026.

Completando de este modo los registros de la multinacional de la moda español al cierre del año natural de 2025, adelantados en febrero por FashionUnited a partir de la información financiera de su compañía matriz, Tendam acaba finalmente de presentar las cuentas de su último ejercicio de 2025. Periodo comprendido entre el 1 de marzo de 2025 y el 28 de febrero de este 2026, que la compañía ha completado registrando unas ventas totales por valor de 1 467,3 millones de euros. Una cantidad que supone un incremento de un +6,8 por ciento respecto a la facturación anual de 2024; de un +6,1 por ciento informa la compañía a superficie comparable.

En cuanto a su desempeño en términos de rentabilidad, la compañía informa de un beneficio neto en 2025 que se situó en los 112 millones de euros. Una cifra que por su parte supone un incremento de un +26 por ciento respecto al beneficio registrado en 2024, y que se dio apoyada en un margen bruto que, si bien se contrae en 3 puntos porcentuales, se situó en un 62,4 por ciento, y en un ebitda que aumentó hasta los 368 millones de euros en 2025 (+9,4 por ciento).

“Los resultados del ejercicio 2025 confirman la potencia de Tendam como un ecosistema omnicanal único y diferencial en el mercado”, no ha dudado en querer subrayar Jaume Miquel, presidente y consejero delegado de Tendam, a lo largo de unas declaraciones compartidas por la misma dirección del grupo español. La de “un modelo estratégicamente sólido que ha alcanzado los casi 1 500 millones de ingresos con crecimientos por encima del mercado en ventas totales, ventas comparables, ebitda y beneficio neto”; indicadores que ponen de manifiesto cómo “seguimos creciendo en el mercado y fortaleciendo nuestra conexión con el cliente a través de la analítica avanzada, la apuesta decidida y acelerada por la inteligencia artificial (IA), allí donde nos genera mayor valor, y una propuesta multimarca que es referente”.

Crecimientos generalizados, por segmentos

Ahondando en el desempeño de la compañía en su último año fiscal, por áreas de actividad, desde Tendam destacan que el crecimiento de las ventas se ha dado de manera generalizada en todos los segmentos en los que estructura sus operativas. Empezando por el de moda adulta, donde las ventas combinadas de las firmas Cortefiel, Pedro del Hierro, Hoss Intropia, Slowlove y Ooto aumentaron hasta los 394,6 millones de euros (+7,8 por ciento); y continuando con el de sus cadenas especializadas en moda íntima y deportiva Women’secret, Dash and Stars y Hi&Bye, cuyas ventas crecieron hasta los 466,8 millones de euros (+9,9 por ciento); y llegando hasta el de moda joven, con unas ventas de las marcas y cadenas Springfield, High Spirits y Springfield Kids que crecieron de manera mucho más moderada, aunque manteniendo el segmento como el de mayor peso en las cuentas del grupo, con ingresos por 495 millones de euros (+3,5 por ciento). Completándose este análisis desagregado de las ventas con las registradas por su segmento “outlet”, del que participan la cadena de tiendas Fifty y su marca asociada Milano, con ventas por 110 millones de euros (+5,5 por ciento).

En cuanto al rendimiento de la compañía por canales, se destaca que las ventas online crecieron en 2025 en el orden de un +12,9 por ciento, aunque sin precisar el monto total y/o su porcentaje sobre el total de los ingresos anuales de la compañía. Un grupo que, en lo que respecta a su canal físico, durante su último ejercicio fiscal llegó a ampliar su red comercial física con la suma de 43 aperturas netas, con 29 tiendas propias y 14 tiendas franquiciadas, cerrando el ejercicio con un total de 1 844 puntos de venta operativos.

Por último, por mercados, la compañía se ha limitado a destacar el que España, Portugal y México se mantienen como sus principales geografías clave. Para el caso de México, tras registrar un crecimiento “significativo” de las ventas de un +17,9 por ciento, del +25,2 por ciento a tipo de cambio constante, sin concretar en cualquier caso la cifra última de ingresos registrada por la compañía en el mercado mexicano. Un país sobre el que demostró sus firmes ambiciones de crecimiento, con la apertura de 11 nuevas tiendas en México durante 2025, año que Tendam cerró con 88 tiendas propias en el país azteca.

Con más de 100 aperturas, para un 2026 que Tendam abre creciendo al +10 por ciento

A modo de última actualización, desde Tendam informan que durante el primer trimestre de su nuevo año fiscal de 2026, periodo comprendido entre el 1 de marzo y el 31 de mayo, el grupo registró unas ventas totales por valor de unos 288,2 millones de euros (+10,4 por ciento); así como un ebitda de 62,7 millones de euros (+11,9 por ciento). Unas métricas que celebran frente a las “incertidumbres geopolíticas y económicas” que se han venido sucediendo durante todo el arranque del año, y sobre las que confían además en acelerar, a medida que se vaya ejecutando su plan estratégico de expansión. Una hoja de ruta para la que contemplan realizar más de 100 aperturas a lo largo de este 2026, inauguración que se darán protagonizadas principalmente por marcas del grupo como Hoss Intropia, Slowlove, OOTO o Dash and Stars, en línea con el objetivo de Tendam de dotar de una presencia física independiente y representativa a cada una de sus diferentes marcas en cartera.

“Si 2025 destacó por nuestro crecimiento y por un cambio de mayoría accionarial, liderado por 2PointZero, que calificaría de exitosa y ordenada, 2026 representa el inicio del despliegue de todo el potencial de Tendam”, en términos de “expansión internacional, desarrollo de formatos propios para las nuevas marcas, ampliación de tiendas existentes, potenciación de nuestro negocio digital y apuesta decisiva de la inversión en IA para acentuar nuestras ventajas diferenciales”, añade Miquel. Todo ello, detalla, después de que, “a pesar de las turbulencias geopolíticas y económicas a nivel global”, Tendam haya logrado completar “su primer trimestre creciendo por encima de mercado en cada uno de los principales mercados en que operamos”, lo que “demuestra, de nuevo, la potencia de nuestro modelo diferencial y nos hace mirar el futuro con confianza y ambición por todo lo que queda por construir”.

Dos marcas de moda japonesas han unido sus fuerzas. Human Made Corporation ha adquirido el 100 por cien de las acciones de Undercover Co. Ltd., según han informado diversos medios, entre ellos Hypebeast. Con este acuerdo, Undercover se convertirá en una filial de Human Made a partir del primer trimestre del ejercicio fiscal de 2028.

La relación entre ambas empresas no es nueva. El fundador de Human Made, Nigo, mantiene una amistad de décadas con el fundador de Undercover, Jun Takahashi. Ambos son figuras clave de la cultura del streetwear japonés. Desde hace varios años, Nigo es también el director creativo de la casa de moda Kenzo y es además el fundador de las marcas A Bathing Ape y Billionaire Boys Club.

Con esta adquisición, Human Made busca apoyar a empresas que son culturalmente relevantes, aunque quizá no sean las más rentables.

Madrid – El grupo español de grandes almacenes El Corte Inglés ha informado esta misma mañana de lunes de los resultados registrados al cierre de su último año fiscal de 2025. Ejercicio finalizado a fecha del pasado 28 de febrero de 2026, que la compañía alcanzó a completar elevando ingresos y beneficios, al tiempo que lograba seguir reduciendo su deuda.

En base de este modo a las informaciones facilitadas por la dirección de la misma compañía española, El Corte Inglés (ECI) cerró su ejercicio de 2025/2026 registrando unos ingresos totales por valor de 17 247 millones de euros. Una cantidad que supone un aumento de un +3,43 por ciento respecto a los 16 675 millones de euros ingresados durante su anterior ejercicio fiscal de 2024. Unos ingresos de los cuales, se puntualiza, 14 988 millones de euros se registraron como cifra de negocio, y en lo que por su lado representa un aumento de únicamente un +1,36 por ciento, respecto a los 14 786,06 millones de euros que facturó el grupo por su actividad en 2024.

Mientras tanto y en términos de rentabilidad, la compañía informa de un beneficio neto que se situó al cierre del ejercicio en los 628 millones de euros; un +22,65 por ciento más que con respecto a los 512 millones de euros de beneficio recogidos hace un año. Una partida que en su caso, y como beneficio neto del negocio, se ha terminado por traducir en un beneficio neto recurrente por valor de 522 millones de euros; un +11 por ciento por encima de los 470 millones de euros de beneficio neto recurrente recogidos en 2024.

Completando la serie de principales indicadores económicos registrados por la compañía al cierre del ejercicio de 2025, desde la dirección de El Corte Inglés destacan tanto el crecimiento del ebitda, que pasa de los 1 209 a los 1 266 millones de euros (+4,7 por ciento), como la reducción de su deuda neta, hasta los 148 millones de euros. Una contracción que, destacan, ha permitido al grupo cerrar el ejercicio con un endeudamiento de 1,3 veces su ebitda, “el más bajo en casi dos décadas”.

“Estos resultados demuestran la solidez de la compañía, y nos permiten abordar con confianza los próximos años con mayor inversión y crecimiento, con la aspiración de hacer siempre única la experiencia de todos los clientes de El Corte Inglés”, no ha dudado en salir a declarar Cristina Álvarez, presidenta de El Corte Inglés, con motivo de esta presentación de resultados, la primera que realiza el grupo desde su designación efectiva como nueva presidenta del Consejo de Administración el pasado 15 de enero.

Con “Moda y Belleza” como unidad de negocio clave

Analizando el comportamiento del grupo por áreas de actividad, el negocio de retail vuelve naturalmente a representar la principal fuente de ingresos de ECI, con un volumen global de ingresos de 13 216 millones de euros (+1,84 por ciento de crecimiento interanual).

Como parte de ese desempeño, las ventas del área de “Moda y Belleza” siguieron consolidándose como un elemento clave de los balances del grupo, elevando su facturación hasta los 5 882 millones de euros (+3,11 por ciento). Completándose la partida con las ventas generadas por las áreas de “Alimentación y Hostelería”, por 3 064 millones de euros (+0,66 por ciento); “Hogar y electrónica”, por 2 776 millones de euros (+2,94 por ciento); y por una tercera partida “cajón de sastre” de otros ingresos por la cuantía restante de unos cerca de 1 494 millones de euros (+42,17 por ciento).

Por canales, la compañía no ha precisado qué impacto de estos ingresos por su actividad minorista llegó a generarse en sus tiendas físicas y cuál desde sus plataformas de comercio online. Un entorno que se entiende que sigue a día de hoy siendo minoritario en sus efectos sobre los balances de ECI, y sobre el que únicamente se ha señalado que la compañía cuenta con 16,3 millones de clientes registrados en su plataforma online, y el que las visitas a las webs y Apps del grupo se elevaron en 2025 hasta superar las más de 1 007 millones de visitas (+12,93 por ciento).

Y con Viajes El Corte Inglés creciendo al +70 por ciento

En cuanto al desempeño de sus demás líneas de negocio, al margen de la de la actividad minorista, los ingresos por la “Comercialización de Espacios” se han elevado hasta los 95 millones de euros (+14,93 por ciento); y los de “Viajes El Corte Inglés” hasta los 3 489 millones de euros (+69,88 por ciento). Cerrándose el desglose con las partidas de “otras líneas de negocio” de los que participa el Grupo de grandes almacenes, y entre los que se encuentran “Financiera El Corte Inglés”, que cerró el ejercicio con un beneficio neto de 56 millones de euros (+10,7 por ciento); y “Seguros El Corte Inglés”, que lo hizo con uno de 71 millones de euros (+6,3 por ciento).

Aumento de las inversiones

A la vista de los buenos desempeños registrados a lo largo del ejercicio por cada una de sus distintas ramas de actividad, del control sobre sus cuentas que ha llevado a la reducción de la deuda, y de cómo las inversiones realizadas en 2025, han permitido elevar el valor de los activos del Grupo en el orden de 311 millones de euros, la compañía confirma que para este ejercicio de 2026 se realizarán nuevas inversiones por un importe de unos 650 millones de euros. Cuantía que ya se adelantaba en enero coincidiendo con la entrada efectiva de Cristina Álvarez como presidenta de El Corte Inglés, y que se invertirá en el contexto de ejecución del nuevo plan estratégico de 2025 a 2030 de la compañía. Una hoja de ruta para la que se han comprometido inversiones del orden de 3 000 millones de euros, de los que 567 millones se ejecutaron en 2025, como punto de partida de un “esfuerzo inversor” que ahora se eleva en un +14,63 por ciento, hasta esos 650 millones de euros para 2026 comprometidos por la dirección de ECI, que celebrará su próxima Junta General de Accionistas el próximo 24 de julio.

Madrid – Siguiendo con lo acordado durante la última Junta General de Accionistas de Puig, la multinacional española de la moda y la belleza hará efectivo esta semana el pago a sus accionistas del dividendo de 2026, a cargo del ejercicio de 2025. Un total de más de 237 millones de euros, equivalente a cerca de un 38 por ciento del beneficio neto total registrado por el grupo durante su último año fiscal, y de los que una parte más que significativa, y representativa de más de un 75 por ciento, irá a parar a manos de los miembros de la familia fundadora de la compañía.

Recapitulando, y completando, de este modo las informaciones ya adelantadas por FashionUnited hace hoy justamente una semana, durante su última Junta General de Accionistas del pasado viernes 29 de mayo, los accionistas de Puig acordaron por amplia mayoría aprobar la propuesta de aplicación del resultado correspondiente al ejercicio de 2025, cerrado a fecha del pasado 31 de diciembre, presentada a la Junta por el Consejo de Administración de Puig. Un órgano de gobierno desde el que, tal y como a este mismo respecto se encargasen ya de adelantar con motivo de la presentación de esos resultados del ejercicio de 2025 a mediados del pasado mes de febrero, se propuso para su aprobación para este 2026 un aumento del dividendo para los acciones de un +11,88 por ciento, desde los 0,376815 del pasado año a los 0,42159 euros por acción que se han acordado repartir en concepto de dividendo en este 2026, con cargo a los resultados de 2025.

Según defendían desde la dirección de Puig en febrero, en el momento de anunciar esta propuesta de dividendos para este año, su propuesta, sujeta a la aprobación de la Junta General de Accionistas, se mantenía en la línea de la política retributiva de Puig, desde la que la multinacional de la moda y la belleza española cuenta por compromiso el de distribuir cerca del “40 por ciento del beneficio neto reportado como dividendo”. Un porcentaje, y un compromiso, que se han traducido en esta ocasión en, primero, apartar de los 617,10 millones de euros de beneficio registrado en 2025 algo más de 435,54 millones de euros; un 70,58 por ciento del total. Cantidad de la cual los accionistas de Puig han aprobado destinar a otras reservas voluntarias algo más de 198,06 millones de euros (aproximadamente un 32 por ciento del beneficio neto total), y al pago de dividendos los restantes y algo más de 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total). Partida que, a razón de a esos 0,42159 euros por acción, se repartirá entre todos los accionistas de Puig que contaran con títulos en propiedad de la multinacional española de la moda y la belleza al cierre de la sesión de cotización del pasado viernes día 12 de junio, este próximo miércoles día 17 de junio.

Con más del 75 por ciento de los dividendos yendo a manos de la familia Puig

De entre todos los beneficiarios de esta política retributiva y de este dividendo acordado para 2026, los que se verán más favorecidos sin duda alguna serán los herederos y miembros de la familia fundadora del grupo propietario de marcas de moda tan reconocidas como Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier, Nina Ricci o Paco Rabanne. Unos Puig que mantienen el control sobre la compañía, tanto en derechos de voto como en derechos económicos, a través de la sociedad de cartera Exea Inversión Empresarial, controlada a su vez por Exea Quorum, el holding familiar de la familia Puig.

Partiendo de la información registrada a fecha del cierre de su último ejercicio anual completo de 2025, a través de Exea Inversión Empresarial los Puig ostentan un 93,2 por ciento de los derechos de voto de la compañía; un +0,21 por ciento más que con respecto al 93 por ciento que controlaban al cierre del ejercicio de 2024. Un porcentaje absoluto sobre los derechos de voto, y al que se apunta como posible principal causa de la elevada volatilidad que experimentan sus acciones en el parqué, resultado de una falta de interés por parte de los inversores institucionales por participar en empresas con porcentajes de votos tan concentrados, que no obstante difiere del porcentaje de los derechos económicos que cuentan en su mano los Puig, a través de la misma sociedad de cartera.

Como factor decisivo a ese respecto, se encuentran las dos categorías distintas de acciones que se acordaron para formalizar la salida a Bolsa de la compañía, el 3 de mayo de 2024. Acciones para las que se acordaban unos títulos de Clase A, con 5 derechos de voto cada uno, así como unos títulos de Clase B, con 1 derecho de voto cada uno, aunque sin embargo reservando para cada una de las dos categorías de acciones “los mismos derechos económicos”, incluidos entre ellos “el derecho a recibir, en las mismas cantidades, dividendos y otras distribuciones declaradas, realizadas o pagadas sobre el capital social de la Sociedad”. Distinción de este modo que lleva a que, y tal y como consta en los informes de Puig de cierre del ejercicio de 2025, frente al 93,2 por ciento de los derechos de voto, Exea Inversión Empresarial ostente un 74,4 por ciento de los derechos económicos de la compañía. Porcentaje que se incrementa en un +1,22 por ciento frente al 73,5 por ciento con el que contaba la sociedad al cierre del ejercicio de 2024.

Completando este reparto, y para el cierre igualmente de 2025, las 568 187 026 acciones de Puig, resultado de la suma de las 393 367 348 acciones “especiales” de Clase A, y las 174 819 678 acciones “ordinarias” en circulación de Clase B, se encuentran de este modo en esa mayoría de un 74,4 por ciento en manos de los Puig; con un 24,7 por ciento en las de otros accionistas minoritarios, y con un 0,9 por ciento de acciones en autocartera. Un volumen de acciones este último que no cuenta con derecho a dividendo, lo que termina por “inflar” la cuota de dividendos de los otros dos grupos, del 74,4 al 75,07 por ciento en el caso de los derechos económicos de Exea, y del 24,7 al 24,93 por ciento el de los otros accionistas minoritarios. Porcentajes que ya y por último se traducen en que, para el caso de Exea y de los Puig, estos terminarán por ingresar más de unos 178,27 millones de euros en dividendos; y los demás accionistas los restantes y cerca de 59,20 millones de euros. Cifra de la que una parte incluso también irá a parar a los miembros de la familia Puig que cuenten con acciones a título personal y al margen de Exea, tal y como es el caso del mismo Marc Puig, presidente ejecutivo de Puig, y sobre quien se informaba de que al cierre del ejercicio de 2025 contaba con acciones propias representativas del 0,159 por ciento de los derechos de voto de la compañía.

Con una pérdida acumulada de un -32,65 por ciento de capitalización

Tomando como referencia el valor de esos 24,50 euros por acción en los que se fijó el precio de las acciones de Puig para su salida a Bolsa, los títulos de la compañía española acumulan a día de hoy una pérdida de valorización a sus espaldas de un -32,65 por ciento, tras la apertura de la jornada de este lunes 15 de junio en los 16,50 euros el título. Un precio sobre el que ya han comenzado a experimentar ligeras correcciones tras la apertura de los mercados, pero en cualquier caso en el que han abierto un +2,23 por ciento por encima de los 16,14 euros en los que marcaban al cierre de la sesión del pasado viernes día 12 de junio, impulsadas —al igual que el resto de las cotizadas de manera prácticamente generalizada— por el reciente anuncio del presidente Trump sobre un acuerdo definitivo de Paz entre Estados Unidos e Irán.

París - Más de dos años después de que la Asamblea Nacional aprobara una proposición de ley para frenar el auge del fast fashion, representado principalmente por el gigante Shein, la tramitación del texto se reanudará en el Parlamento con la convocatoria de una reunión muy esperada la próxima semana.

Aprobada por los diputados en marzo de 2024 y posteriormente por el Senado en junio de 2025, la proposición de ley de la diputada de Horizons, Anne-Cécile Violland, había sido enviada a la Comisión Europea para que evaluara su conformidad con el derecho europeo.

Sin embargo, el ejecutivo de la UE se ha opuesto al texto en varios puntos, lo que ha dado lugar a largas conversaciones con el Gobierno francés y ha retrasado la celebración de una comisión mixta paritaria (CMP), paso necesario para que el Parlamento apruebe el texto. Varias asociaciones habían mostrado su indignación por este bloqueo.

Esta reunión entre diputados y senadores, que deberá culminar en un texto de consenso entre ambas cámaras, ha sido finalmente convocada para el 17 de junio, según ha anunciado este viernes la Sra. Violland, una información confirmada por el Gobierno.

"Francia ha respondido de manera firme y argumentada" a las observaciones de la Comisión Europea, ha declarado la diputada en un comunicado. "La CMP será precisamente la ocasión de encontrar una redacción sólida, ambiciosa y compatible con el marco jurídico europeo", ha añadido.

La proposición de ley establece toda una serie de herramientas para limitar el fenómeno en plena expansión del fast fashion, esa moda ultraefímera, a través de medidas como la prohibición de la publicidad o sanciones económicas.

"Esta ley debe distinguir por fin, en nuestro derecho, a las empresas que han optado por la transición ecológica (...), de aquellas que siguen prosperando con un modelo destructivo —para el planeta, para nuestra salud y para los empleos del textil francés", ha subrayado Anne-Cécile Violland. Si se aprueba un texto de consenso en la CMP, este deberá ser adoptado por ambas cámaras para que la ley quede aprobada de forma definitiva.

Madrid – El presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, ha anunciado que el país ha logrado cerrar un acuerdo definitivo de paz con la República Islámica de Irán, que pondrá punto final a los enfrentamientos armados entre ambos países, y permitirá la reapertura completa —y sin peajes— del estrecho de Ormuz. Tratado que se terminará de firmar, de manera oficial, entre los representantes de ambos países este próximo viernes, 19 de junio de 2026.

Tras a este respecto el estallido del conflicto armado entre Estados Unidos, Israel e Irán, con los ataques efectuados por los ejércitos de los dos primeros países contra la república islámica del pasado sábado 28 de febrero, y después de acordar ese discutido, y más que tenso y tensionado por todas las partes, alto el fuego bilateral anunciado a comienzos de abril, tres meses han terminado que pasar hasta que, y finalmente, se haya logrado acordar un tratado definitivo que logre poner punto y final a este último conflicto que viene sacudiendo desde comienzos de año toda la región de Oriente Próximo. Acuerdo que ya se ha completado, y sobre el que quedan ya solamente una serie de asuntos menores que cerrar, de cara a su firma definitiva, este próximo viernes 19 de junio de 2026.

Así se ha encargado de anunciarlo el presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, nuevamente a través de su cuenta oficial en su red social Truth. Perfil que actúa de facto y que instrumentaliza a modo de área de prensa de su presidencia, y desde el que de manera más que habitual se transmiten informaciones de hondo calado que afectan a todo el país, así como a sus relaciones con terceras naciones; en esta ocasión la noticia sobre el acuerdo de paz definitivo que se ha logrado acordar con la República de Irán. Una noticia sobre la que Trump informaba escasamente unas pocas horas después de haber amonestado a Israel por sus últimos ataques en el Líbano; y mientras participaba de las celebraciones del “UFC Freedom 250”. El más que controvertido combate que se ha celebrado durante la tarde-noche de este domingo, 14 de junio de 2026 hora de Washington DC, en los jardines de la Casa Blanca, para celebrar el 250º aniversario de la fundación del país —y el del 80º aniversario del propio presidente Trump—; evento que incluía el combate por el título indiscutido del peso ligero de la competición, y que finalmente se ha saldado con la victoria del estadounidense Justin Gaethje ante el hispanogeorgiano Ilia Topuria.

“El acuerdo con la República Islámica de Irán ya está completo”, anunciaba a este respecto desde su cuenta en Truth el presidente Donald Trump, a las 23:29h de la noche de este domingo 14 de junio, hora de la Costa Este de EEUU. “Enhorabuena a todos”, celebraba el presidente estadounidense, para desde ahí continuar decretando el que “por la presente, autorizo plenamente la apertura sin peaje del estrecho de Ormuz y, simultáneamente, autorizo la retirada inmediata del bloqueo naval de los Estados Unidos”, añadía, para ya concluir con un “buques del mundo, arrancar vuestros motores” y “¡que fluya el petróleo!”.

Completando ese primer anuncio, Trump publicaba cerca de una hora después, en torno a las 00:27 de la madrugada de este lunes días 15 de junio hora de Washington DC, una nota adicional, también desde Truth, desde la que destacaba como “este gran acuerdo traerá paz y seguridad a toda la región”. “Muchos presidentes han intentado lograr la paz con Irán, y todos han fracasado antes que yo”, se congratulaba de sí mismo el presidente estadounidense. Pero “los líderes de la región han encontrado, por primera vez, un presidente que puede ayudarlos a alcanzar una paz verdadera”. “Con la apertura del estrecho tras la firma del acuerdo el viernes, y la retirada de las minas, el petróleo volverá a fluir en ambos extremos para la región, y para el mundo”.

Firma el viernes 19 de junio, en Suiza

Sin que se haya terminado de concretar quienes terminarán por participar del acto de firma del tratado, para lo que ni tan siquiera se descarta que pueda llegar a darse refrendado por el mismo presidente estadounidense, quien esta semana se desplaza hasta Europa para asistir a la cumbre del G7 que arranca este lunes en la ciudad francesa de Évian, ya el primer ministro de Pakistán, Shehbaz Sharif, se había encargado de adelantar que la firma tendría lugar el viernes antes de que lo hiciera el mismo Trump. Apunte sobre el que además el pakistaní añadía, desde su condición como mediador en las negociaciones entre ambos países, que la firma del acuerdo tendrá lugar en Suiza, así como el que el tratado incluye el fin de todas las operaciones militares, en todos los frentes, incluyendo el Líbano.

“Tras intensas negociaciones, nos complace anunciar que se ha alcanzado un Acuerdo de Paz entre los Estados Unidos de América y la República Islámica de Irán”, en virtud del cual “ambas partes han declarado el cese inmediato y definitivo de las operaciones militares en todos los frentes, incluyendo el Líbano”, se encargaba de anunciar Sharif desde su cuenta oficial en X. “La ceremonia oficial de firma tendrá lugar el viernes 19 de junio en Suiza”, y de cara a la misma, proseguía, “agradecemos a los Estados Unidos de América y a la República Islámica de Irán su compromiso con la búsqueda de una solución diplomática al conflicto”. “Asimismo, expresamos nuestro sincero agradecimiento a nuestros hermanos en esta labor de mediación, al gran liderazgo del estado de Qatar, por su apoyo para alcanzar este acuerdo”, y “damos especialmente las gracias al liderazgo visionario del Reino de Arabia Saudita y al de la República de Turquía por sus inmensas contribuciones en este sentido”. “Con el acuerdo ya cerrado, los mediadores facilitarán una serie de reuniones esta semana”; unas “conversaciones previas a la implementación” del tratado que, apostillaba el primer ministro de Pakistán, “sentarán las bases para las negociaciones técnicas y la ceremonia oficial de firma”.

Con el partido de España frente a Cabo Verde arranca hoy la participación de La Roja en el Mundial masculino. Más allá del terreno de juego, el torneo también supone un importante escaparate para Capelli Sport, la marca deportiva estadounidense que viste a la selección caboverdiana y comercializa productos bajo licencia oficial de la FIFA.

Especializada en deportes de equipo, Capelli Sport ha construido una sólida presencia en Europa a través de acuerdos con clubes como el VfL Osnabrück, el Grasshopper Club Zürich o el Sheffield FC. Desde hace más de una década, la compañía opera su sede europea desde Ratingen, cerca de Düsseldorf, una ubicación estratégica en uno de los principales polos futbolísticos de Alemania.

En esta entrevista, Kay Mourheg, presidente de Capelli Sport para Europa, analiza las expectativas de la compañía ante el Mundial, repasa la evolución reciente del negocio y detalla los mercados que considera prioritarios para la próxima fase de expansión de la marca.

El Mundial está a la vuelta de la esquina. ¿Qué esperan del torneo?

El torneo es especialmente interesante para nosotros por varias razones, sobre todo porque se celebra en casa. Nuestra empresa matriz está en Estados Unidos, con la sede central en Nueva York y Nueva Jersey, y nuestro centro de distribución se encuentra a solo cinco minutos del MetLife Stadium, donde se jugará la final.

Para el mercado de allí, este es un acontecimiento de suma importancia. Ya somos líderes del mercado en el fútbol amateur estadounidense; todo lo que está por debajo de la Major League Soccer (MLS) forma parte de nuestro negocio principal. Cuando un megaevento como este llega al país, impulsa todo el deporte. Para nosotros, como líderes del mercado, esto supone un impulso notable: en las ventas, en el número de jugadores, en el crecimiento de socios y en la creación de nuevos clubes de fútbol. Por eso, queremos estar presentes sí o sí, al menos con una selección sobre el terreno de juego.

¿Tienen una idea aproximada del impulso en ventas que generará el torneo?

Depende de cuántos de nuestros clubes actuales se beneficien y de cuántos nuevos clubes se acerquen a nosotros. Históricamente, en periodos como este, el foco de todo el mercado se desplaza fuertemente hacia el fútbol.

También influye hasta dónde llegue la selección anfitriona; si queda eliminada en la fase de grupos, el efecto se desvanece rápidamente. En Estados Unidos, los megaeventos se suceden uno tras otro sin interrupción. Por lo tanto, para el deporte sería beneficioso que la selección estadounidense llegara lo más lejos posible. Estimamos que, a corto plazo, puede haber un crecimiento de hasta el 10 por ciento en el fútbol juvenil estadounidense. Además, los años de Mundial son, por lo general, años de crecimiento para las marcas deportivas. Y como nosotros atendemos al deporte de equipo directamente, sin pasar por el comercio minorista, notamos estas tendencias de inmediato en el mismo año.

¿Cómo ha ido el primer semestre para ustedes, tanto a nivel global como en Europa?

Bien. Solo la colaboración con Cabo Verde, que se ha anunciado este semestre, ha atraído automáticamente mucho interés. Si se tiene en cuenta qué pocas marcas, aparte de los tres grandes actores, están presentes en un Mundial —son apenas un puñado—, esto nos ayuda enormemente, también en las conversaciones directas con los clubes. Además, hemos tenido otros temas fuertes: el lacrosse y el hockey sobre hierba, este último cada vez más activo con la proximidad del Campeonato de Europa. En general, ha sido un semestre muy dinámico.

¿Puede darnos algún dato sobre la evolución de las ventas?

Todavía no de forma definitiva. Es un negocio muy estacional y a lo largo del año todavía pasan muchas cosas. No somos una marca que espere a las rondas de pedidos anticipados; como servimos directamente al deporte de equipo, la evolución de nuestras ventas es más inmediata. Cuando empieza la temporada, vemos qué ha deparado el año. Otras marcas ya han cerrado sus pedidos hace tiempo y apenas pueden influir en los resultados de este año. Nuestro ciclo es diferente: todavía hay mucho movimiento.

Además del segmento de ropa deportiva, también es responsable de Capelli New York. ¿Nota diferencias entre ambas áreas ante el actual clima de consumo?

Sí, sin duda. El sector deportivo evoluciona de forma diferente a la moda. En el área de moda y accesorios, dependemos mucho del clima general de consumo e incluso del tiempo; si la gente sale menos de compras, se refleja de inmediato. En el deporte de equipo, en cambio, el negocio es más sólido. Mientras el balón ruede, hay movimiento, con relativa independencia del tiempo. Los ciclos relevantes en este caso son más bien los Mundiales, los megaeventos o el éxito deportivo de una selección nacional.

¿Qué peso tiene Capelli Sport en comparación con la división de moda?

La marca deportiva es claramente el gran sector de crecimiento del grupo. El negocio de accesorios de moda, principalmente bajo la marca Capelli New York, existe desde la fundación de la empresa hace 36 años. Somos líderes del mercado en ese sector y facturamos unos 300 millones. El potencial de crecimiento en este segmento está prácticamente agotado.

En el deporte, en cambio, tenemos unas tasas de crecimiento enormes. La marca existe desde hace doce años, ya somos líderes del mercado en el fútbol juvenil y amateur de Estados Unidos y facturamos unos 85 millones en todo el mundo, más de lo que algunas marcas consolidadas en Alemania han logrado en más de 100 años. Por eso, la proporción entre ambas áreas a nivel de grupo está cambiando rápidamente. El foco está claramente puesto en la marca deportiva.

¿Y cómo es la situación en Europa?

En Europa, la proporción está más equilibrada; aquí llevamos 26 años activos con la división de moda. La distribución de la facturación entre deporte y moda es de aproximadamente 50-50.

¿Cómo están estructurados los canales de distribución?

En el sector de la moda, es un negocio mayorista clásico. Y lo que es más importante: comercializamos nuestra marca en espacios propios y autogestionados dentro de grandes almacenes, sin personal propio pero con una imagen de marca definida. Estamos presentes, por ejemplo, en Galeria y P&C. A esto se suma la producción de marca blanca para grandes minoristas, así como la inclusión de nuestras propias marcas.

En el segmento deportivo, la venta directa es el negocio principal. Nuestro propio equipo de ventas vende directamente a los clubes, con un trato personal. El canal mayorista juega un papel secundario y se limita a productos de merchandising, como las camisetas de los aficionados de Cabo Verde. También trabajamos con distribuidores deportivos generalistas como Engelhorn, así como con equipamiento, accesorios y balones, a excepción de la equipación de los clubes, que no se vende a través del comercio minorista.

Sus colaboraciones en el fútbol abarcan desde el nivel profesional hasta el deporte amateur, y también cuentan con tiendas para aficionados integradas en su web. ¿Dónde trazan la línea entre patrocinio y clientela?

No siempre se trata de un patrocinio. Muchos clubes colaboran con nosotros porque les prestamos servicios, como crear una colección para el club o configurar una tienda para el equipo en nuestra tienda online. Son colaboraciones que no tienen carácter de patrocinio. Un patrocinio comienza a partir de un cierto nivel, y para nosotros la categoría en la que juega el equipo no es el criterio decisivo.

No consideramos un objetivo prioritario que nuestro logo aparezca en las retransmisiones televisivas. Para nosotros es más importante ganar notoriedad en la región a través de un acuerdo con un club profesional y, a partir de ahí, poder entablar conversaciones más fácilmente con los clubes amateur de la zona. La base de nuestro negocio es el fútbol amateur. El negocio del merchandising con clubes como el Alemannia Aachen o el VfL Osnabrück, que tienen una gran base de aficionados, es un extra.

No tienen tiendas propias de Capelli Sport, ¿verdad?

Exacto, actualmente no tenemos tiendas propias. Hubo algunas pop-ups en la Quinta Avenida de Nueva York, pero ningún establecimiento permanente.

Para estas colaboraciones, ¿utilizan únicamente showrooms? ¿Vienen todos los clubes a visitarles a Ratingen?

Ratingen es la sede central, con showroom y centro de distribución, donde recibimos a muchos clubes. Tenemos mucho personal sobre el terreno en las distintas regiones, ya sea en Baviera o en el norte, así como en el extranjero. Además, contamos con showrooms independientes en Mánchester, Londres, Grecia y otros mercados. A veces también colaboramos con clubes que nos ceden un espacio en sus instalaciones para reuniones, presentaciones de muestras o como base para nuestro equipo de ventas.

En Europa, están presentes en más de 20 mercados. ¿Cuáles son los mercados clave?

A largo plazo, estratégicamente, son los “cinco grandes”, es decir, los mercados en los que debemos estar presentes: Inglaterra, Alemania, España, Italia y Francia. En Inglaterra tenemos una presencia muy fuerte desde el principio con oficinas propias, y Alemania es nuestro mercado más grande y lo seguirá siendo dentro de diez años. Además de estos dos mercados, actualmente también estamos bien posicionados en otros.

¿Qué países son esos?

En Polonia estamos pisando fuerte y tenemos buenos clubes y colaboraciones; actualmente con dos equipos en primera división. Dinamarca es un mercado muy fuerte, que ha crecido tanto en parte porque tenemos nuestro propio club en la segunda división. El estadio Capelli Sport está a unos quince minutos de Copenhague, y allí organizamos muchas actividades. Ha crecido de forma orgánica muy rápidamente.

En los Balcanes también tenemos una presencia muy sólida, entre otras cosas con la selección nacional de Serbia y un equipo propio sobre el terreno. En Grecia tenemos una oficina y empezamos muy pronto con el AEK de Atenas, que en aquel entonces jugaba la Champions League.

¿Es un gran club o una selección nacional la puerta de entrada a un mercado para ustedes?

Esa es la vía clásica. Se empieza con un club grande y se construye una estructura a su alrededor para poder penetrar después en la profundidad de cada mercado.

No lo hacemos todo a la vez. En algunos mercados, por ahora solo tenemos un club grande y dejamos el desarrollo en profundidad para más adelante. Además, es un negocio de relaciones; a menudo ha surgido un nuevo mercado que no estaba en nuestra hoja de ruta porque se presentó una colaboración muy interesante. Lo bueno de Europa es que esto funciona de forma relativamente sencilla, sin barreras comerciales ni diferencias de divisas. Tanto si conseguimos un club en Baviera como en los Países Bajos, la distancia al país vecino es incluso menor.

Acaba de mencionar los “cinco grandes”. ¿Son más difíciles de alcanzar los otros mercados, aparte de Alemania e Inglaterra?

Sí, Italia es un ejemplo clásico de ello. Allí no tenemos ni un solo socio por el momento. El mercado del fútbol allí es romántico y visiblemente muy atractivo, pertenece claramente a los “cinco grandes” y tendrá que llegar en algún momento. Pero es un mercado más complejo que otros. Mientras tengamos suficiente potencial de crecimiento en otros mercados, preferimos seguir el camino más fácil, porque conduce al éxito más rápidamente.

Para terminar, ¿cuáles son los próximos objetivos de la marca?

Queremos ampliar aún más nuestro alcance, sobre todo en el fútbol amateur. En los mercados donde hasta ahora solo estamos presentes a través de acuerdos con profesionales, queremos penetrar más a fondo: Dinamarca, Polonia, Suiza y, por supuesto, Alemania. En Alemania, la distribución sigue siendo la prioridad número uno: estamos abriendo cada vez más regiones y seguimos ampliando el equipo de ventas.

En el ámbito profesional, la esperanza es siempre que los clubes con los que ya trabajamos sigan evolucionando. Un buen ejemplo es el VfL Osnabrück: ya los teníamos bajo contrato en la segunda división de la Bundesliga, luego lamentablemente descendieron poco después, y ahora han vuelto. ¡Es el escenario ideal! No tienes que convencer a un nuevo equipo de segunda división, sino que escribes grandes historias junto con el club. Al mismo tiempo, estamos en conversaciones con todos los clubes profesionales realistas desde la primera hasta la cuarta división que quedan libres, y en un futuro próximo llegarán nuevos acuerdos.

La marca estadounidense Vera Bradley ha anunciado sus resultados financieros para el primer trimestre del año fiscal que finaliza el 30 de enero de 2027. La compañía ha registrado su primer trimestre de crecimiento general de ingresos desde el cuarto trimestre del año fiscal finalizado el 29 de enero de 2022, lo que supone un punto de inflexión en su actual reestructuración operativa.

Los ingresos netos consolidados de las operaciones continuas ascendieron a 55,70 millones de dólares durante este periodo, lo que representa un aumento de los ingresos del +7,8 por ciento.

“Me complace informar de que nuestros resultados del primer trimestre demuestran un impulso continuo en nuestra transformación ‘Project Sunshine’ para recuperar el optimismo alegre de Vera Bradley mientras construimos la excelencia operativa”, ha declarado Ian Bickley, director ejecutivo de Vera Bradley. “Hemos logrado nuestro primer trimestre de crecimiento general de ingresos desde el cuarto trimestre del año fiscal 2022, marcando un importante punto de inflexión en nuestro cambio de rumbo”.

Las iniciativas estratégicas impulsan la captación de clientes y los cambios en las tiendas

El crecimiento de los ingresos se ha visto respaldado por cambios estructurales en los canales de venta directa e indirecta del grupo. Los ingresos del segmento directo aumentaron un +4,1 por ciento hasta los 44,90 millones de dólares.

Las ventas comparables crecieron un +13,4 por ciento durante el trimestre. Este rendimiento ha sido impulsado por unas tasas de conversión más altas en el comercio electrónico, un mayor valor medio del tique de compra y un aumento del tráfico en las tiendas de línea completa y los outlets. Durante el primer trimestre, la compañía cerró tres tiendas de línea completa con bajo rendimiento para optimizar su red de tiendas físicas.

Los ingresos del segmento indirecto aumentaron un +26,6 por ciento hasta los 10,80 millones de dólares, impulsados por las mejoras en los grandes almacenes y el comercio minorista especializado, mientras que las ventas bajo pedido respaldaron la expansión en las cuentas principales.

Los ajustes en el producto también influyeron en los resultados, ya que la marca modificó con éxito casi el 80 por ciento de su colección de primavera. Las colaboraciones de la marca con Target y Bath & Body Works impulsaron la captación de clientes, siendo nuevos para la firma aproximadamente el 80 por ciento de los consumidores que interactuaron a través de estas alianzas.

Mejoran los indicadores de rentabilidad

El beneficio bruto consolidado creció hasta los 28,80 millones de dólares, lo que representa el 51,8 por ciento de los ingresos netos. Sobre una base no-PCGA, el margen bruto se expandió en 430 puntos porcentuales.

La pérdida operativa de las operaciones continuas se redujo en un 74 por ciento hasta los 4,60 millones de dólares, mientras que, sobre una base no-PCGA, la pérdida operativa se situó en 3,30 millones de dólares, lo que supone una mejora del 76,1 por ciento.

Previsiones de un rendimiento estable para el año fiscal 2027

Para el año fiscal completo 2027, Vera Bradley ha actualizado sus previsiones basándose en el comienzo del año. La compañía espera que las ventas para todo el año se sitúen en un rango de entre 255 y 270 millones de dólares.

El rango de ventas proyectado tiene en cuenta la decisión corporativa de cancelar el evento anual de rebajas en los outlets, la reconstrucción del negocio mayorista bajo una nueva dirección y una reducción estratégica del volumen en el canal de liquidación. Impulsada por la eficiencia operativa, la compañía ahora proyecta que su pérdida operativa no-PCGA mejore en al menos un 50 por ciento en comparación con la pérdida del año anterior de 21,70 millones de dólares, superando la previsión anterior de una mejora del 40 por ciento.

Madrid – La start-up española de robótica Theker Robotics, compañía emergente especializada en el diseño, la producción y la comercialización de robots para la automatización de procesos industriales, ha confirmado haber logrado cerrar una última ronda de financiación de 85 millones de dólares. Fondos que han aportado una suma diversa de inversores, tanto antiguos como nuevos, entre los que se encuentran el grupo Inditex y una de las sociedades de inversión de la familia Arnault, accionistas de referencia dentro del capital de la multinacional del lujo LVMH.

Según las informaciones al respecto facilitadas y hechas públicas por la dirección de Theker, los 85 millones de euros levantados hacen de esta ronda de financiación de tipo Seria A la mayor cerrada por una compañía de robótica en Europa. Para este caso concreto, habiéndose dado liderada por la firma de capital riesgo estadounidense CRV, en lo que supone una de sus primeras inversiones en una compañía española, y con el respaldo de la multinacional tecnológica surcoreana Samsung, en lo que en su caso se señala que sí es su primera inversión en una empresa española, y de Aglaé Ventures, firma de capital riesgo con sedes en París, Nueva York y San Francisco, respaldada por el Grupo Arnault, el holding familiar de la familia Arnautl a través del que controlan su participación en el holding multinacional francés especializado en el sector del lujo LVMH.

Junto a estos nombres, la compañía de robótica también ha destacado la participación en esta ronda de inversión de inversores tanto ya presentes en su capital como que se incorporan ahora a él por primera vez, y entre los que se han encontrado grupos, inversores y firmas de capital riesgo como Cathay Innovation, 20VC, Henkel Ventures, Korelya, Bright Pixel Capital, Carles Reina, Itnig, la firma de inversión española Kfund, Kibo Ventures, Mission o Inditex. Multinacional de la moda española que ha vuelto de este modo a mostrar su apoyo, vía inversión, a la start-up de robótica, compañía emergente en la que anunció su entrada va a hacer ahora cerca de un año, durante la celebración el pasado mes de julio de su Junta General de Accionistas de 2025.

Soluciones robóticas para la automatización de los procesos industriales

Fundada en el año 2022 en Barcelona por la pareja de emprendedores formada por Carla Gómez Cano y Jiaqiang Ye Zhu, Theker Robotics se presenta ante sus potenciales clientes e inversores como una empresa robótica con la capacidad para diseñar, producir y comercializar cualquier tipo de robot para la automatización de procesos dentro del ámbito industrial. Soluciones que se abordan desde una perspectiva integral, holística y circular, y sobre las que guardan intención de acelerar gracias a los fondos levantados en este última ronda de inversión.

A este respecto, y al tiempo en el que se incide en que la compañía no produce prototipos, sino que sus robots impulsados por inteligencia artificial (IA) ya están en fase de producción, la inversión levantada en esta ronda se destinará a acelerar la incorporación de sus robots de altas capacidades dentro de grandes conglomerados industriales; a reforzar la plataforma tecnológica y de inteligencia artificial y robótica de Theker; y a ampliar sus equipos, tanto de las divisiones de software, como de electrónica, de ingeniería mecánica y de operaciones.

“Carla y Jia han estado obsesionados con los robots desde niños”, relatan desde la start-up española. “Se conocieron como ingenieros en la UPC, fundaron el club de robótica de la universidad, y compitieron y ganaron a nivel internacional” en competiciones de robótica. Pero lejos de quedar ahí, añaden, “esa obsesión se convirtió en Theker”, una “empresa fundada en Barcelona con vocación de ser la más grande del mundo, y de resolver los problemas técnicos que otros consideran imposibles”. Y en esa apuesta, “hoy estamos bien encaminados hacia el objetivo que nos marcamos desde el primer día”, y que no resulta otro que el de “resolver el 100 por cien del trabajo físico”. Un más que ambicioso objetivo, frente al que “no estamos creando prototipos”, sino que “nuestros robots ya están en producción, mejorando cada día, y el ritmo no hace más que aumentar”.

Desde ese contexto, apostillan desde Theker, “esta ronda no es el final del viaje, sino un paso más en la dirección correcta”. Y por eso, “gracias a todos los que nos han ayudado a llegar hasta aquí”, y especialmente “a nuestro equipo, que mantiene un nivel que la mayoría de la gente considera extremadamente exigente; a nuestros clientes, que nos empujan a ser mejores; y a nuestros inversores, antiguos y nuevos, que pudieron verlo antes que el resto del mundo”. “Estamos construyendo robots generalistas nativos de IA que se adaptan en tiempo real a entornos cambiantes, con un objetivo: resolver el 100 por cien del trabajo físico” industrial, reiteran, y el de “construir la mayor empresa del mundo desde Barcelona”.

El grupo de moda polaco LPP Group ha registrado un incremento interanual del +10,5 por ciento en sus ingresos del primer trimestre de 2026, alcanzando los 5,500 millones de eslotis polacos (1,500 millones de dólares). El crecimiento ha estado impulsado principalmente por la expansión continuada de su red de tiendas físicas, en particular de la marca Sinsay, junto con un aumento de la superficie comercial total.

Sin embargo, el ritmo de crecimiento de las ventas se ha situado por debajo de las expectativas iniciales de la compañía debido a las temperaturas inusualmente bajas registradas al inicio de la temporada Primavera/Verano 2026. Febrero y abril presentaron temperaturas por debajo de las medias históricas, lo que limitó la demanda de las colecciones de principios de verano. Como consecuencia, LPP ha registrado un descenso del -2,8 por ciento en las ventas comparables (like-for-like, LFL) durante el periodo.

Rendimiento de las marcas y desarrollo omnicanal

El comportamiento ha variado significativamente entre las distintas marcas del grupo. El crecimiento positivo en ventas comparables ha sido liderado por House, con un +14,6 por ciento, seguido de Reserved con un +3,1 por ciento y Cropp con un +0,7 por ciento.

Por el contrario, Sinsay ha registrado un ratio LFL negativo del -6,8 por ciento, mientras que Mohito ha caído un -15,5 por ciento.

Pese al descenso en ventas comparables, Sinsay se ha mantenido como la marca con mayor contribución a los ingresos, generando 3,130 millones de eslotis polacos, lo que representa un incremento interanual del +13,9 por ciento. Las ventas en tiendas físicas del grupo han crecido un +15 por ciento interanual, respaldadas por la apertura de 121 nuevos establecimientos, 102 de los cuales pertenecen a Sinsay.

Las ventas online han crecido un modesto +0,7 por ciento interanual, hasta alcanzar los 1,460 millones de eslotis polacos. El canal de comercio electrónico ha seguido afectado por los prolongados plazos de entrega en el sureste de Europa, derivados del incendio en un almacén de Rumanía en junio de 2025. Además, la reducción estratégica de la inversión en marketing de resultados para priorizar la rentabilidad online ha comprimido la cuota del comercio electrónico hasta el 26,6 por ciento de los ingresos del grupo, frente al 29,2 por ciento del año anterior.

A nivel geográfico, las ventas internacionales han superado el crecimiento doméstico, con un aumento del +13,9 por ciento interanual, representando el 56,8 por ciento de los ingresos omnicanal totales. Rumanía, Ucrania, República Checa y Hungría se han consolidado como los mercados con mejor rendimiento.

Margen bruto récord y aumento del beneficio operativo

LPP ha alcanzado un margen bruto récord para un primer trimestre, con un incremento de 4,5 puntos porcentuales interanuales hasta el 58,5 por ciento. Este hito de rentabilidad se ha logrado pese al creciente volumen de productos Sinsay, que presentan márgenes más reducidos.

Impulsado por el sólido comportamiento de los márgenes, el beneficio operativo (EBIT) ha crecido un +47 por ciento, hasta los 688 millones de eslotis polacos, lo que se traduce en un margen EBIT del 12,6 por ciento. El beneficio neto total del trimestre ha cerrado en 475 millones de eslotis polacos, frente a los 335 millones del mismo periodo del año anterior.

Inversiones tecnológicas y objetivos futuros

Durante el primer trimestre, LPP ha acelerado su estrategia de automatización logística, multiplicando por más de seis su flota de robots autónomos hasta superar las 3,500 unidades en Polonia y Rumanía. El grupo también ha iniciado la construcción de un nuevo centro de distribución para comercio electrónico en Tczew, cuya apertura está prevista para el primer trimestre de 2027.

Para el ejercicio fiscal 2026 completo, LPP prevé unas ventas totales de entre 26,000 y 27,000 millones de eslotis polacos, respaldadas por un aumento planificado del 15 por ciento en la superficie comercial, que incluye la apertura de aproximadamente 750 nuevas tiendas Sinsay. El grupo proyecta un margen bruto anual de aproximadamente el 56 por ciento y unas inversiones de capital de 2,500 millones de eslotis polacos.

De cara a 2027, la compañía prevé que los ingresos alcancen entre 30,000 y 31,000 millones de eslotis polacos. Además, durante el periodo 2028-2029, la empresa tiene como objetivo abrir alrededor de 750 nuevas tiendas Sinsay en 2028, y entre 300 y 350 al año a partir de 2029, anticipando un crecimiento positivo en ventas comparables y un incremento del +15 al +20 por ciento en las ventas online.

VF Corporation ha anunciado la inauguración de una nueva ampliación de su sede para la región EMEA en Stabio, Suiza. El espacio, de 2,500 metros cuadrados, incluye oficinas, zonas de coworking flexibles, un auditorio multifuncional y espacios dedicados al bienestar y al deporte.

El centro está “diseñado para unir a las personas y apoyar nuestra forma de trabajar, conectar y crecer”, ha declarado VF en una publicación en LinkedIn. Amplía un campus ya existente que ya alberga a más de 1,000 empleados de más de 40 nacionalidades, ha añadido la empresa.

La noticia llega en medio de la estrategia de reestructuración que está llevando a cabo el conglomerado de moda, que ha vuelto a registrar un crecimiento de los ingresos por primera vez en tres años en el año fiscal 2026. Este periodo se ha caracterizado por la optimización de su cartera de marcas, en particular por la venta de Dickies y Supreme, y un reajuste de las categorías Outdoor y Active.

Los ingresos totales aumentaron un +4 por ciento hasta los 9,300 millones de dólares, mientras que su margen bruto ajustado alcanzó el 55,2 por ciento. Su beneficio operativo fue de 650 millones de dólares, con un margen operativo ajustado del 7 por ciento, lo que refleja un aumento de 110 puntos básicos.

El CEO de VF, Bracken Darrell, ha declarado que marcas como Vans, que han estado en el centro de los esfuerzos de reestructuración, están mostrando un impulso particular, y que la firma de calzado va camino de alcanzar sus objetivos a medio plazo, incluido un margen operativo del 10 por ciento al cierre del ejercicio.

México - El gigante argentino del comercio electrónico Mercado Libre, competidor de Amazon en América Latina, ha anunciado este miércoles una inversión de 4.600 millones de dólares para este año en México con el objetivo de ampliar su red logística.

Este anuncio se produce mientras México reexamina con Estados Unidos y Canadá su acuerdo de libre comercio. Esta inversión “demuestra la confianza en México”, ha afirmado la presidenta mexicana, Claudia Sheinbaum, durante su tradicional conferencia de prensa matutina, en la que se ha realizado el anuncio.

Se trata de la “cantidad anual más alta en la historia de Mercado Libre” en México, ha destacado Pedro Rivas, director general de la empresa en el país.

Esta cantidad permitirá a Mercado Libre ampliar la red logística de la compañía y “aumentar el acceso a los servicios financieros”, ha explicado Rivas.

El secretario de Economía, Marcelo Ebrard, ha precisado que la empresa argentina creará 8.000 nuevos empleos en México. Mercado Libre ya había anunciado en 2025 una importante inversión en México, de 3.400 millones de dólares para ese año, destinada a innovaciones tecnológicas y a la inteligencia artificial.

¿Cuál fue la rentabilidad de la última pop-up? ¿Qué acuerdos se cerraron en aquella reunión con un proveedor hace tres meses? ¿Qué observaciones trasladó el equipo comercial tras su última conversación con una clienta estratégica? En la mayoría de las empresas, responder a preguntas como estas sigue exigiendo una búsqueda fragmentada entre documentos, correos, herramientas de gestión y conversaciones dispersas entre departamentos.

Ese problema cotidiano fue precisamente el que llevó a Diego Arroyo, CEO de la firma barcelonesa Laagam a desarrollar una infraestructura capaz de convertir el conocimiento corporativo en un recurso accesible en tiempo real. El sistema centraliza información procedente de toda la organización, permite consultar el histórico de decisiones y operaciones mediante lenguaje natural, relaciona datos de distintas áreas y ejecuta acciones de forma inmediata, desde la generación de informes hasta la redacción de comunicaciones comerciales contextualizadas.

Ahora, la compañía ha decidido liberar esta tecnología en open source, una apuesta que trasciende el ámbito de la moda, un sector históricamente impulsado por la creatividad y el producto, donde cada vez más la ventaja competitiva ya no depende solo de disponer de información, sino de la capacidad de transformarla en conocimiento accionable.

95 herramientas, 3.000 documentos, cero ingenieros

Según ha compartido el propio ejecutivo en su cuenta de LinkedIn, la empresa lleva meses operando sobre lo que describe como un "sistema operativo de IA", una arquitectura que conecta 95 herramientas digitales, procesa más de 3.000 documentos internos y ejecuta tareas operativas de forma automatizada por departamento. El motor principal es Claude, el modelo de inteligencia artificial de Anthropic, al que el equipo ha ido alimentando con años de memoria corporativa propia, sin contar con un solo ingeniero en plantilla.

Casos como este proliferan actualmente a una velocidad que hace apenas un año habría parecido exagerada. Pero, desde que los grandes modelos de lenguaje se volvieron accesibles sin necesidad de escribir código, solo contando con una idea clara de qué problema resolver, un equipo sin perfil extremadamente técnico puede conectar sus datos internos a un modelo de IA y obtener resultados operativos reales. Lo que antes requería un departamento de tecnología, ahora requiere principalmente criterio.

Las empresas de moda que durante años han acumulado datos, emails, transcripciones de reuniones, historiales de ventas, comunicaciones con proveedores, están empezando a entender que ese archivo desordenado es en realidad su activo más valioso. La clave no está en el modelo de IA, que cualquiera puede usar, sino en el contexto propietario que lo alimenta. Ese contexto es intransferible y muy difícil de replicar.

631 euros al mes

Con todo, el propio Arroyo es honesto sobre el alcance real del impacto. El sistema no ha impulsado directamente las ventas. Su valor es liberar tiempo de decisión para el equipo directivo, absorbiendo la carga operativa rutinaria, y lo hace por 631 euros al mes, el coste de sostener la infraestructura de IA.

Laagam ha publicado el sistema completo en abierto bajo el nombre Compai, incluyendo el manual de 53 capítulos, plantillas por departamento y la arquitectura técnica, para que otras pymes puedan replicarlo.

El mystery shopping, o cliente misterioso, lleva décadas siendo una herramienta habitual en el retail de moda para evaluar la experiencia de compra en tienda. Sin embargo, su función ha evolucionado significativamente. Si en sus inicios se concebía principalmente como un mecanismo de control para verificar el cumplimiento de los estándares de servicio, hoy se utiliza cada vez más como una herramienta de aprendizaje y mejora continua.

A través de visitas encubiertas realizadas por evaluadores que se hacen pasar por clientes reales, los retailers obtienen información valiosa sobre el desempeño de sus equipos y la calidad de la atención al cliente. Estos datos sirven de base para procesos de coaching, formación y desarrollo en el punto de venta. Para comprender mejor esta transformación y el papel actual del mystery shopping en el sector, FashionUnited ha hablado con retailers de moda, organizaciones sectoriales y expertos en retail.

La agencia de investigación Excap, con sedes en Groninga y Amberes, ya no considera el mystery shopping como una herramienta de medición aislada, sino como parte de un análisis más amplio de la experiencia del cliente. Así lo ha confirmado Arjen van Hijum, director general de Excap, personalmente a FashionUnited. La agencia, que comenzó hace más de veinte años con el mystery shopping en tiendas, se centra actualmente en el recorrido completo del cliente, abarcando tanto las tiendas físicas como los puntos de contacto online. “La forma en que un cliente percibe una marca depende de muchísimos puntos de contacto”, afirma Excap. Dentro del retail de moda, la tienda sigue siendo un momento clave, por ejemplo, para la búsqueda de información, el asesoramiento y la prueba de productos.

Según Excap, los retailers recurren al mystery shopping por diversas razones. Algunas marcas lo utilizan para comprobar cómo se presentan y recomiendan sus productos en las tiendas, mientras que otras organizaciones lo emplean para medir hasta qué punto los empleados aplican realmente en el punto de venta las técnicas de venta aprendidas. Las grandes cadenas de retail también utilizan esta herramienta para supervisar si los valores de la marca y los procedimientos deseados se implementan de manera coherente en las diferentes sucursales. En este sentido, el énfasis suele ponerse en aspectos como el trato al cliente, el conocimiento del producto y el desarrollo de la conversación de venta.

G-Star y My Jewellery: el mystery shopping como herramienta de desarrollo

FashionUnited ha conversado con G-Star y My Jewellery sobre el uso del mystery shopping en sus organizaciones de retail. Ambas marcas colaboran para ello con la plataforma Secret View y utilizan la herramienta de forma estructural para medir la experiencia en tienda, con un fuerte enfoque en el coaching y el desarrollo de equipos.

En G-Star, todas las tiendas reciben la visita de un mystery shopper cada trimestre, que evalúa la experiencia del cliente basándose en criterios previamente establecidos. Los resultados están disponibles de inmediato para los gerentes de las tiendas, quienes los discuten con sus equipos. Pascal de Boer, director de retail de G-Star, subraya que los datos no solo se utilizan para medir el rendimiento, sino sobre todo para implementar mejoras específicas y compartir los éxitos dentro de la organización. A través de dashboards, los resultados también pueden analizarse a nivel de región, país o canal, lo que permite identificar tendencias más amplias.

My Jewellery también emplea el mystery shopping para supervisar la experiencia en sus boutiques físicas. El enfoque se centra principalmente en el servicio como factor diferenciador en las tiendas. Según la marca, los resultados no solo ofrecen una visión de cómo los clientes perciben la tienda, sino que también revelan dónde existen oportunidades de mejora. Esos datos sirven de base para formaciones y sesiones de coaching, tanto a nivel de equipo como de organización.

Ambos retailers utilizan dashboards para supervisar el rendimiento y seguir la evolución. Mientras que G-Star pone el énfasis en la medición y el análisis estructural del rendimiento de las tiendas, My Jewellery utiliza los resultados de forma explícita para optimizar aún más la experiencia en tienda, prestando atención, entre otros, al trato al cliente, el conocimiento del producto y el visual merchandising.

Según ambas marcas, la efectividad del mystery shopping depende en gran medida de cómo se utilizan los resultados internamente. La transparencia, el enfoque en el desarrollo y la implicación activa de los equipos de las tiendas en el seguimiento desempeñan un papel fundamental. Cuando los datos se utilizan como base para el feedback y la formación, la herramienta es percibida por los empleados, en general, como instructiva y motivadora.

En G-Star, este enfoque ya ha dado lugar a mejoras medibles en el rendimiento de las tiendas, con un aumento constante en las puntuaciones de mystery shopping entre la primera ronda de medición de 2025 y la primera de 2026.

Otros ejemplos del retail: Inno, Carhartt, Les Soeurs, Ziengs y Batavia Stad Fashion Outlet

G-Star y My Jewellery no son los únicos que utilizan servicios de mystery shopping. En los Países Bajos, existen diversas empresas que ofrecen este servicio. Firmas como Inno, Carhartt, Les Soeurs, Ziengs y Batavia Stad Fashion Outlet (en orden aleatorio) trabajan, por ejemplo, con Excap. Según la agencia, cada una de estas organizaciones utiliza el mystery shopping con sus propios objetivos. Se emplea para evaluar cómo se promocionan las marcas en entornos multimarca, para comprobar en qué medida los empleados aplican las formaciones sobre habilidades de venta y asesoramiento, y para obtener una visión de la calidad de la conversación de venta en el punto de venta. Además, las organizaciones más grandes utilizan la herramienta para supervisar si los valores de la marca, la terminología y el trato al cliente deseado se implementan de manera coherente en las diferentes sucursales.

Mayor enfoque en la omnicanalidad y la rapidez

Al mismo tiempo, la aplicación del mystery shopping se está desplazando cada vez más hacia una visión más amplia del recorrido del cliente. Así, se analiza con mayor frecuencia la conexión entre los canales online y offline, por ejemplo, incluyendo también las experiencias en la tienda online o los procesos de devolución en tienda. Además, la rapidez en la presentación de informes ha aumentado. Mientras que antes los resultados tardaban varias semanas en estar disponibles, ahora los clientes suelen esperar tener acceso a los datos a través de dashboards en cuestión de días. “Nuestros clientes esperan y, por tanto, reciben, si lo desean, acceso a los resultados en un plazo de 48 horas. Desde informes por visita hasta un dashboard en el que conectamos diferentes fuentes de datos”, afirma Excap.

Según Excap, el mystery shopping también requiere en la práctica una clara ponderación de costes y beneficios. Para algunas organizaciones, la inversión inicial supone una barrera, y no siempre está claro de inmediato qué beneficios aporta. La agencia subraya que el éxito depende en parte de cómo se posicione internamente. Cuando el mystery shopping se introduce como parte de una visión más amplia sobre la formación y el desarrollo de los empleados, es aceptado más rápidamente en el punto de venta que cuando se presenta como una herramienta de control aislada, según Excap. Este enfoque coincide con las experiencias de G-Star y My Jewellery, donde el mystery shopping se utiliza explícitamente como una herramienta de aprendizaje. Al compartir los resultados de forma transparente y utilizarlos para el coaching y la formación, la herramienta es percibida por los equipos de las tiendas como motivadora e instructiva.

Además, la agencia observa que el mystery shopping online también es cada vez más frecuente. La herramienta se utiliza para probar aplicaciones digitales, como funcionalidades de la tienda online o nuevas tecnologías relacionadas con el probador virtual y la personalización. En esos casos, las empresas recurren a mystery shoppers para obtener información sobre la usabilidad y la experiencia del cliente con estas herramientas. Al combinar estos datos con los datos de clientes existentes, las organizaciones pueden, según Excap, establecer a largo plazo mejores conexiones entre la experiencia del cliente y los resultados comerciales.

De Onderzoekfabriek: cómo el enfoque se desplaza hacia el desarrollo

En las tiendas de moda, el enfoque del mystery shopping suele centrarse en los momentos de contacto personal entre el empleado y el cliente. Pensemos en el saludo, la indagación sobre los deseos del cliente, el asesoramiento adecuado sobre el producto, el acompañamiento en el probador y el cierre de la venta. Son precisamente estas interacciones las que, según un portavoz de De Onderzoekfabriek en conversación con FashionUnited, determinan en gran medida si un cliente acaba comprando algo. Los retailers utilizan además los resultados para visibilizar las diferencias entre sucursales y así investigar dónde se cumplen mejor o peor ciertos acuerdos de servicio.

El portavoz menciona a FashionUnited un ejemplo concreto de la práctica. En una gran cadena de zapaterías, el mystery shopping reveló que, si bien se saludaba a los clientes, los empleados a menudo no iban más allá de preguntas generales como “¿puedo ayudarle?”. Tras recibir coaching para formular preguntas más específicas —por ejemplo, para qué ocasión se usarán los zapatos o qué estilo busca la persona—, mejoraron tanto las puntuaciones de mystery shopping en asesoramiento y cierre de venta como el número de compras.

Al mismo tiempo, la agencia observa desarrollos similares a los de Excap, como el uso de dashboards y análisis de datos para hacer los resultados más accesibles rápidamente y la creciente integración con los recorridos del cliente online a través de tiendas web o chat. Además, De Onderzoekfabriek señala que ha aumentado el uso de material fotográfico o de vídeo para ilustrar de forma más concreta situaciones de las visitas a las tiendas durante el coaching o la formación de los equipos.

El experto en retail Dirk Mulder: la objetividad depende de la ejecución

Para obtener una perspectiva más amplia e independiente sobre este desarrollo, FashionUnited también ha hablado con el experto en retail Dirk Mulder, de ING. Según él, el valor del mystery shopping depende en gran medida de cómo las organizaciones utilicen la herramienta. “Si lo usas para juzgar a los empleados, sigue siendo una herramienta de control. Si lo usas como base para el feedback, la formación y el diálogo, se convierte en un instrumento de coaching”, afirma Mulder.

Según él, el mystery shopping puede contribuir a mejorar el servicio y la experiencia del cliente, pero el instrumento de medición no es completamente objetivo. Los resultados dependen, entre otras cosas, del momento de la medición, la frecuencia de las visitas y la interpretación del mystery shopper. Sin embargo, estableciendo de antemano criterios y escenarios claros, se puede aumentar la objetividad.

Cuando las organizaciones utilizan los resultados como base para la formación y el desarrollo, esto puede contribuir a una mejor experiencia en la tienda y, a largo plazo, también a los resultados comerciales. Según él, es difícil demostrar efectos directos sobre la facturación, pero un servicio mejorado puede hacer que los clientes permanezcan más tiempo en la tienda, gasten más y vuelvan con más frecuencia.

De cara al futuro, Mulder espera que el mystery shopping siga evolucionando hacia un enfoque más amplio y omnicanal. En este sentido, no solo se analizará la experiencia en la tienda física, sino también los puntos de contacto online y la conexión entre ambos canales dentro del recorrido total del cliente.

Londres - El grupo británico de moda Frasers, que ya posee más de una cuarta parte del grupo alemán de moda de alta gama Hugo Boss, ha anunciado este miércoles su intención de adquirir el resto del capital por casi 2.000 millones de euros.

Dado que la empresa Hugo Boss cotiza en la bolsa de Fráncfort, Frasers tiene la intención de “lanzar una oferta pública de adquisición voluntaria de acuerdo con la legislación alemana” sobre estas acciones, que representan “aproximadamente el 73,94 por ciento del capital social”, ha especificado el grupo británico en un comunicado emitido tras el cierre de los mercados.

“Hugo Boss es un socio de marca clave para Frasers y una de las cinco principales marcas dentro del grupo”, ha añadido la empresa británica, que planea ofrecer 38 euros por acción, lo que supone un total de aproximadamente 1.978 millones de euros, por el capital que aún no posee.

La acción del grupo Hugo Boss, cuyo beneficio neto aumentó un +17 por ciento hasta los 249 millones de euros en 2025, cerró el miércoles en Fráncfort a 36,46 euros. Presentándose como un “inversor a largo plazo” en la empresa alemana, Frasers se ha mostrado “favorable” al presidente del consejo de supervisión, Stephan Sturm, y al director general, Daniel Grieder, y ha elogiado su “estrategia de crecimiento sostenible y de fortalecimiento del valor de la marca”.

Frasers espera que la operación “se complete durante el segundo semestre de 2026”.

El grupo británico, propietario entre otras de la cadena Sports Direct, registró un descenso de su beneficio neto del -23 por ciento, hasta los 292,1 millones de libras (339 millones de euros), en su ejercicio fiscal, que finalizó a finales de abril de 2025. Estas son las últimas cifras anuales disponibles.

El conglomerado de marcas británico easyGroup ha entrado en el sector del retail online con el lanzamiento de easyShop.com, una nueva plataforma de marketplace desarrollada en colaboración con la empresa de comercio electrónico OnBuy.

Con su lanzamiento previsto para el cuarto trimestre de 2026, easyShop operará inicialmente en 21 países europeos y tiene como objetivo reunir a los minoristas en un único marketplace transfronterizo.

La plataforma funcionará con la tecnología de marketplace propiedad de OnBuy y operará como un modelo de marketplace puro, lo que significa que no gestionará inventario ni competirá directamente con los vendedores.

Su misión es permitir a los minoristas acceder a clientes de múltiples países sin tener que gestionar marketplaces locales por separado, mientras que a los consumidores se les ofrecerá una experiencia de compra centrada en el valor bajo la marca easy.

En un comunicado, Stelios Haji-Ioannou, fundador y propietario de la familia de marcas easy, ha declarado: “La familia de marcas easy se ha expandido a muchos sectores nuevos centrándose en la simplicidad y la relación calidad-precio. Creo que un marketplace de venta online que utilice un gran dominio como easyShop es el siguiente paso natural”.

Haji-Ioannou ha añadido que la empresa ya se está preparando para reclutar vendedores antes del lanzamiento al consumidor a finales de este año.

Cas Paton, fundador y director ejecutivo de OnBuy, ha afirmado que la plataforma está diseñada para ayudar a los minoristas a expandirse internacionalmente más rápido, eliminando “muchas de las barreras que normalmente ralentizan la expansión del retail”.

Madrid – Desde la multinacional de la moda gallega Bimba y Lola han informado hoy de los datos de rentabilidad registrados por la compañía al cierre de su último año fiscal de 2025. Métricas que llegan para terminar de ofrecer una radiografía más clara y completa de cómo fue realmente su desempeño y rendimiento a lo largo del pasado año, completando las primeras cifras estimadas de ventas adelantadas por su dirección a comienzos del pasado mes de marzo de este mismo año de 2026.

De este modo, y en base a la información facilitada por la dirección de la misma compañía española, Bimba y Lola cerró su último ejercicio anual completo de 2025, a fecha del pasado 28 de febrero de este 2026, registrando unas ventas totales por valor de 250 millones de euros. Una cantidad que supone un crecimiento de un +6,83 por ciento con respecto a los 234 millones de euros facturados por la compañía durante su anterior ejercicio anual completo de 2024; una tasa que refleja una aceleración en los niveles de facturación con respecto a la del crecimiento del +3 por ciento que se registró en 2024, frente a las ventas del año anterior.

Mientras tanto y en el terreno de la rentabilidad, y como indicadores que como apunte desde la dirección de la compañía se resistieron a hacer públicos sobre los ejercicios de 2022, 2023 y 2024, desde Bimba y Lola informan de un resultado bruto de explotación (ebitda) que en 2025 terminó por elevarse hasta los 32 millones de euros. Un valor que representa un crecimiento de cerca de 13 millones de euros, un +68,42 por ciento, frente a los 19 millones que se registraron al cierre de su anterior año fiscal, y en lo que se ha traducido en un margen ebitda del 13 por ciento sobre ventas.

Completando este desempeño en términos de rentabilidad, la compañía informa de un beneficio neto que ha terminado por situarse al cierre del ejercicio en los 8 millones de euros. Una cantidad que se dispara un +433 por ciento sobre los cerca de 1,5 millones de euros que la compañía registró como beneficio neto al cierre de 2024, tras sumar 6,5 millones de euros frente al resultado del año anterior, y con la que Bimba y Lola vuelve a recuperar parte del terreno perdido a causa de las iniciativas de expansión y consolidación ejecutadas a lo largo de estos últimos años, y a acercarse a esos 18,2 millones de euros de beneficio neto que alcanzó a registrar en 2019. Último ejercicio en completarse al margen de los efectos de la pandemia por coronavirus, y que la compañía completó con unas ventas de 226,8 millones de euros, y un ebitda de 35,8 millones de euros.

“Nuestro año 2025 ha sido realmente positivo en muchos sentidos”, no ha dudado en querer destacar Jose Manuel Martínez, consejero delegado de Bimba y Lola, a lo largo de unas declaraciones difundidas desde la dirección de la misma multinacional de la moda española. “La buena evolución de nuestras ventas comparables en todos los mercados nos hace sentir un cariño creciente por la marca y nos anima a continuar mejorando”, propósito para el que “valoramos también mucho el continuo refuerzo de nuestros equipos y nuestros medios para poder seguir construyendo Bimba y Lola como una marca española con alcance global”. Una meta frente a la que, apostilla, “cumplidos ahora nuestros primeros 20 años, seguimos entusiasmados con esta aventura”.

Con España como motor de crecimiento

Profundizando en el resto de indicadores presentados por Bimba y Lola referentes a su desempeño durante 2025, por canales, un 78 por ciento de las ventas, por unos 195 millones de euros (+5,48 por ciento), se habrían generado desde los puntos de venta físicos que la tienda mantiene repartidos por 34 mercados de las diferentes partes del mundo. Unos puntos de venta, tanto propios como franquiciados, que en 2025 totalizaron en una red de 321 tiendas, tras la suma de 11 aperturas netas a los 310 puntos de venta con los que contaba la firma al cierre del ejercicio de 2024.

Completando estos registros, el canal digital cerró 2025 representando el 22 por ciento de la facturación global de Bimba y Lola, por unos 55 millones de euros (+11,92 por ciento). Un nivel de ingresos con el que el canal online sigue ganando mayor protagonismo dentro de los balances de la compañía, pasando de representar un 21 a un 22 por ciento de sus ventas globales, aunque experimentando una leve reducción de su tasa de crecimiento con respecto a las del +15 por ciento que registró en 2024, frente a 2023.

Ya por último, y por mercados, cerca de un 58 por ciento de las ventas de Bimba y Lola de 2025 se generaron en España, por un valor cercano a unos 145 millones de euros (+10,65 por ciento), y frente al 56 por ciento que llegaron a representar de las ventas de 2024. Una partida de ingresos que se termina de completar con un negocio internacional que se contrae en peso dentro de los balances de la compañía, pasando de representar un 44 a un 42 por ciento de los ingresos globales de la compañía, por unos 105 millones de euros (+1,98 por ciento). Una cifra sobre la que desde la dirección de Bimba y Lola en cualquier caso han querido precisar que las ventas de la compañía experimentaron un “buen desarrollo” en todos los mercados en los que opera, en términos comparables.

En cuanto al motivo de por qué el ebitda se ha incrementado en el orden de casi 13 millones de euros, mientras que el beneficio neto lo ha hecho en el de 6,5 millones, esta “mejora más moderada que la del ebitda” se ha “debido fundamentalmente al gran esfuerzo inversor realizado por el grupo entre los años 2018 y 2024”. Y es que “las inversiones realizadas en la expansión internacional, la modernización de la red de tiendas, la automatización de la logística, la dotación de sistemas y la construcción de una nueva sede”, justifican, “son elementos clave para la estrategia a medio y largo plazo de la marca”, pero que “conllevan un mayor nivel de amortizaciones y un mayor coste de financiación a corto plazo”.

Keel Labs, la startup estadounidense creadora de los primeros tejidos a partir de algas marinas, ha solicitado el cinco de junio la protección por bancarrota bajo el Capítulo 11 ante el tribunal de Carolina del Norte. La empresa tiene activos estimados en hasta 10 millones de dólares y deudas por valor de un millón de dólares.

Para la producción de Kelsun, se extraen biopolímeros de las algas marinas y se convierten en hilos mediante un proceso químico, que luego se transforman en fibras. Keel Labs describe Kelsun como una integración plug-and-play: el material puede tejerse tanto en punto como a la plana y mezclarse con otras fibras como el algodón o el cáñamo. En 2024, esta innovación le valió a la empresa el premio al “Proyecto de Innovación del Año” en los Textile Exchange Climate & Nature Impact Awards.

Sus fundadoras, Tessa Callaghan y Aleksandra Gosiewski, comenzaron su andadura en 2017 en un pequeño laboratorio de Brooklyn, entonces bajo el nombre de AlgiKnit, con la misión de introducir fibras procedentes del océano en la contaminante industria de la moda. En 2022, la empresa experimentó un importante crecimiento gracias a una inversión de serie A de 13.000.000 de dólares, procedente de fondos como Collaborative Fund, H&M Co:Lab y Horizons Ventures.

Casi una década después, las fundadoras parecían haber demostrado que las algas marinas podían ser una excelente materia prima para la confección. Tras la pandemia, la notoriedad de Kelsun creció rápidamente gracias a colaboraciones con grandes nombres de la industria. Así, Kelsun creó para Stella McCartney (2023) un tank top de punto fino, y una camiseta de algodón de la marca californiana Outerknown (2025) estaba compuesta en un tercio por Kelsun. Finalmente, H&M y & Other Stories (2025) lanzaron una colección cápsula con este material.

En 2024, en una entrevista con FashionUnited, la empresa se congratulaba de haber superado las fases de crecimiento más difíciles de una scale-up. Las prendas con Kelsun llegaron al mercado en tiradas de más de 100 unidades, a un precio competitivo. El material sostenible de nueva generación, o next-gen, parecía listo para el gran sistema de la moda.

Aunque la actual solicitud de protección por bancarrota no significa necesariamente que Keel Labs vaya a cesar su actividad, sí que plantea interrogantes. ¿Qué se necesita entonces para gestionar una empresa viable en el segmento de las fibras alternativas? ¿Cómo puede una pequeña empresa producir fibras escalables y de alta calidad con un menor impacto, manteniendo al mismo tiempo un cashflow saludable?

Cada año, los minoristas de moda europeos pierden más de 12,000 millones de euros en ropa y otros 2,700 millones en joyas y bolsos, según una investigación de la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (Euipo), que vela por la propiedad intelectual.

La Euipo afirma que los consumidores están dispuestos a pagar más por productos “de diseño”, como moda, muebles y productos electrónicos. Por lo tanto, el diseño aporta un valor añadido, lo que hace que los mercados con un alto componente de diseño sean vulnerables a las falsificaciones.

Las redes sociales facilitan aún más que las imitaciones baratas lleguen al gran público. En el estudio de la Euipo, más de una décima parte de los encuestados admitió haber comprado falsificaciones de forma consciente. En el caso de la Generación Z, los menores de 24 años, esta cifra supera la cuarta parte.

Unos 28 millones de ciudadanos de la UE trabajan en sectores con un alto componente de diseño, que aportan el 16 por ciento del producto interior bruto. Por ello, la Euipo recomienda encarecidamente a las empresas que registren oficialmente sus diseños. Registrar un producto sencillo cuesta 350 euros. Los derechos son válidos en todos los Estados miembros y pueden renovarse cada cinco años hasta un máximo de 25 años.

Asics Corporation ha anunciado sus planes de escindir su negocio de Onitsuka Tiger. El Consejo de Administración de la compañía ha aprobado la transferencia del negocio a OT Group, una filial de propiedad total de Asics, mediante una escisión simplificada por absorción. La reestructuración está prevista para el 1 de enero de 2027.

Bajo la nueva estructura, Onitsuka Tiger operará con mayor independencia, mientras que las actividades de la marca en las filiales regionales existentes también se reorganizarán a escala global bajo OT Group. Asics ha señalado que esta decisión refleja el rápido crecimiento internacional de la marca, su creciente presencia en el mercado y su reconocimiento como firma de estilo de vida de lujo.

Asics separará Onitsuka Tiger

La compañía japonesa de ropa deportiva ha destacado que Onitsuka Tiger ha logrado consolidar su posición en el segmento premium gracias a la expansión de su red de tiendas propias. Mediante el establecimiento de una estructura operativa independiente, Asics pretende agilizar la toma de decisiones, reforzar la competitividad adaptada al posicionamiento de lujo de la marca, mejorar la transparencia de los resultados del negocio dentro del grupo y fortalecer la gobernanza y la responsabilidad de gestión.

La operación se considera una escisión simplificada por absorción según la Ley de Sociedades de Japón y, por tanto, no requiere la aprobación de los accionistas de Asics. Como parte de la reestructuración, OT Group emitirá 400 acciones ordinarias, que serán asignadas en su totalidad a Asics. La compañía ha añadido que no habrá cambios en su capital social ni en sus derechos de adquisición de acciones como resultado de la operación.

Onitsuka Tiger se reorganizará a escala global bajo OT Group

OT Group, constituida el 25 de febrero de 2026, funcionará como sede global del negocio de Onitsuka Tiger. Aunque la filial aún no ha presentado resultados financieros, se espera que supervise operaciones en aproximadamente 160 países y regiones. El negocio contará con el respaldo de centros de ventas regionales en Japón, China, Europa y el Sudeste Asiático, una red global de unas 190 tiendas propias y una plantilla de aproximadamente 2,800 empleados, de los cuales 550 trabajan en oficinas y 2,250 en el área de retail.

Asics ha afirmado que la reorganización tiene como objetivo posicionar a Onitsuka Tiger para su próxima fase de crecimiento como marca global de estilo de vida de lujo. Dado que la operación involucra a una filial de propiedad total, la compañía prevé que el impacto en sus resultados financieros consolidados sea mínimo.

El gigante del comercio electrónico Amazon introducirá en sus almacenes europeos robots de última generación con IA, diseñados para responder a instrucciones conversacionales y mejorar así sus entregas. El robot Proteus mejorado ha sido presentado por Amazon en un evento en su centro logístico de Dartford, al este de Londres, y forma parte de una inversión más amplia de 10,000 millones de euros para mejorar su red logística europea.

El nuevo robot Proteus se basa en su predecesor y está diseñado para asumir tareas físicamente exigentes, como mover carros pesados y cubrir grandes distancias, para que los trabajadores del almacén puedan dedicar más tiempo a la gestión del flujo de inventario y al control de calidad, según Amazon. El robot Proteus actual, introducido en 2022 como el primer robot totalmente autónomo de Amazon y en uso en 25 centros logísticos de Estados Unidos, se utiliza en las zonas de carga para mover carros que pesan cerca de 400 kilogramos.

La versión mejorada, que se lanzará en Europa durante la primera mitad de 2027, puede desplazarse a mayores distancias y utilizarse en todo el almacén, transportando contenedores desde la zona de recepción hasta los puestos de trabajo. El Proteus de nueva generación, de un tamaño aproximado al de un televisor de pantalla plana de 50 pulgadas, también reacciona a indicaciones conversacionales, lo que facilita que los trabajadores le den instrucciones. "Le dices lo que hay que hacer. Él determina la prioridad, la ruta, el momento", ha declarado Scott Dresser, vicepresidente de Amazon Robotics, en un comunicado. "Se convierte en tu asistente para el movimiento de materiales".

Además de presentar el Proteus de nueva generación, Amazon también ha mostrado Stark, un sistema robótico de manipulación de contenedores que surgió de la idea de un empleado de operaciones para mejorar el proceso y reforzar la seguridad en las instalaciones. El sistema colaborativo está diseñado para recoger contenedores llenos de las cintas transportadoras y colocarlos en carros, reduciendo el levantamiento repetitivo de cargas pesadas para los trabajadores del almacén. Tras una primera prueba piloto en Barcelona, Amazon planea implantarlo en 15 centros logísticos europeos para 2027. Amazon también ha exhibido Vulcan, su primer robot con sentido del tacto, diseñado para realizar tareas de picking más complejas en las instalaciones de Amazon en Hamburgo, Alemania.

"Esta transformación está diseñada para ofrecer un cambio radical en la forma en que apoyamos a nuestros empleados y servimos a nuestros clientes", ha afirmado Armin Cossmann, vicepresidente de operaciones para Europa. "Las expectativas de los clientes no disminuyen, y nosotros tampoco".

Como parte de sus inversiones en Europa, Amazon tiene previsto aumentar su plantilla en los centros logísticos europeos en 25,000 personas en los próximos años. La noticia llega mientras Amazon planea abrir tres nuevos centros logísticos en Francia, creando un total de 8,000 nuevos empleos fijos. "Europa está en el centro de cómo estamos construyendo nuestras operaciones para el futuro", ha añadido Dresser. "La inversión que estamos haciendo aquí, el talento que estamos desarrollando aquí, la tecnología que estamos desplegando aquí: aquí es donde se está escribiendo el próximo capítulo de la innovación en operaciones".

Madrid – Este martes, 9 de junio, el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME) de Alicante ha dado publicidad registral del procedimiento concursal, en fase de liquidación, en el que ha terminado por declararse a la compañía alicantina Tutto Piccolo. Empresa con sede en Alcoy especializada en moda infantil, cuyas propuestas se venían comercializando tanto desde tiendas propias como desde el interior de centros comerciales de El Corte Inglés, y a cuyos activos se ha asignado un valor estimado de poco más de unos 57 000 euros.

Profundizando en los detalles de este procedimiento de liquidación en el que ha terminado por declararse a la compañía alcoyana, tal y como así consta en la documentación judicial a la que ha podido acceder FashionUnited, tras solicitar el concurso voluntario de acreedores en fase de liquidación por estado de insolvencia, el Juzgado de lo Mercantil nº1 de Alicante daba por buenas las alegaciones y la documentación presentada, y declaraba en concurso de liquidación a Tutto Piccolo a fecha del pasado día 11 de mayo de este 2026. Declaración que, siguiendo con la solicitud presentada por los representantes legales de la compañía, afectaba ya no solamente a la sociedad anónima unipersonal Tutto Piccolo, sino también a las sociedades Emotion&Fashion e Ixtama, como partes integradas todas ellas de un único grupo de empresas.

En el mismo auto de declaración en concurso de acreedores en fase de liquidación por situación de insolvencia de las tres sociedades, el Juzgado de igual manera acordaba, primero, considerar el procedimiento con el carácter de voluntario; y segundo, suspender y cesar a sus administradores, nombrando en su sustitución como nuevos responsables al frente de las sociedades a la firma Abencys Reestructuraciones, en calidad de administrador concursal. Una posición desde la que el mismo Juzgado requería a Abencys que, en un plazo máximo de 10 días a contar desde la fecha de aceptación del cargo, emitiera el informe sobre las reglas especiales de liquidación que podrían fijarse para este procedimiento.

Con una valoración de poco más de 57 mil euros

Respondiendo justamente a ese requerimiento, a fecha del 26 de mayo el Juzgado informaba de que el administrador concursal había efectivamente presentado solicitud de aprobación de reglas especiales de liquidación para las sociedades afectadas por el procedimiento. Reglas que el juzgado acordaba no aprobar, “en la medida en que no se justifica que las mismas sean necesarias de acuerdo con la naturaleza de los bienes objeto de venta”, y de que además se trataban de “reglas generales que lo que pretenden es sustituir al antiguo plan de liquidación suprimido por la nueva regulación”, que mantiene por finalidad la de que “la administración concursal proceda a la liquidación a la mayor brevedad posible”.

En ese ánimo, y como alternativa a la propuesta del administrador concursal, el juzgado no obstante acordó fijar unas “reglas especiales” de liquidación propias dictadas por el mismo juez, con el objetivo de agilizar todo el procedimiento. Reglas entre las que se establecen, como puntos clave, una valoración estimada para el conjunto de los activos de las sociedades de unos 57 535,98 euros; el que los bienes podrán liquidarse de manera individual o como un todo, siendo esta en cualquier caso la opción preferente; y el que para hacerlo se activa un proceso de venta directa con una venta de referencia inicial de 3 meses, y contemplando el que el administrador pueda organizar un proceso de puja privada por determinados activos cuando haya diferentes interesados en su adquisición.

Para dar por concluido el proceso, el administrador concursal deberá emitir y presentar el correspondiente informe final de liquidación. Documento que podrá remitir al Juzgado sin impedimento de que haya todavía activos de las sociedades sin asignar, una vez que no se haya logrado concretar su venta, acorde con lo establecido en las reglas especiales del proceso de liquidación, y tanto en cuanto tras ese proceso se considerarán los activos sin vender como desprovistos de valor de mercado, a efectos de conclusión del concurso.

Presencia en El Corte Inglés, y con una plantilla de unos 80 trabajadores

Fundada en Alcoy en 1982 por Mercedes Moltó y su marido Desiderio Mataix, Tutto Piccolo nacía entonces con el objetivo de llegar a ofrecer un vestuario completo para el día a día de los infantes. Un fin al que se ha mantenido enfocada la compañía alicantina a lo largo de sus 44 años de vida, durante estos últimos años, y hasta su entrada en liquidación, bajo la dirección de los hijos de sus fundadores, Rafael Andrés, Borja y María Mercedes Mataix Moltó.

Colaboradora en el pasado de firmas como Ágatha Ruiz de la Prada, para la que llegó a desarrollar colecciones de sus líneas de niño y bebé, actualmente Tutto Piccolo venía comercializando sus propuestas de moda infantil, para de 0 a 12 años, desde tiendas propias, desde el interior de una distinta variedad de tiendas multimarca, y de hasta un total de 15 centros comerciales de El Corte Inglés. Compañía de grandes almacenes de cuya mano la firma lograba contar con una presencia física activa en plazas tan claves como lo son las de las ciudades de Madrid, Valencia, Málaga, Zaragoza o Bilbao. Una huella comercial, física, que se completaba desde el canal digital con la comercialización de su oferta tanto a través de su propia tienda online, como de plataformas operadas por terceros como la de El Corte Inglés.

Dando soporte a esta actividad comercial, antes de solicitar su declaración como empresa en liquidación, Tutto Piccolo contaba con una plantilla de unos 79 trabajadores, entre empleados de tienda y de sus oficinas centrales en Alcoy. Empleados para los que se decretó hacia el pasado mes de octubre un ERTE (expediente de regulación temporal de empleo) por causas económicas que afectó a cerca del 80 por ciento de la plantilla, y que concluía el pasado 10 de abril; jornada durante la que la compañía pasaba a presentar precisamente esa solicitud de concurso voluntario de acreedores en fase de liquidación. Un procedimiento bajo el que, según adelantan desde fuentes de CCOO consultadas por el medio generalista local el Información, el administrador concursal a iniciado ya la tramitación del ERE (expediente de regulación de empleo) que conducirá a la liquidación de las relaciones laborales entre los trabajadores y Tutto Piccolo.

Como últimos datos económicos disponibles, y en base a lo adelantado por el mismo medio alicantino, Tutto Piccolo cerró su último ejercicio de 2023/2024, a fecha del 32 de marzo de 2024, con una facturación de unos 7,4 millones de euros (-11 por ciento de caída interanual). Ventas que se dieron lideradas por España, por unos 3,4 millones de euros; por la comercialización de sus propuestas en otros mercados europeos, por unos 1,2 millones de euros; y por las generadas en una suma de otros mercados menores, por unos 2,7 millones de euros. Unos niveles de facturación más que considerables, aunque en su caso derivaron en un beneficio neto de apenas unos 40 900 euros para la compañía, que antes de solicitar entrar en liquidación se barajaba que pudiera terminar por caer en manos del grupo catalán Talaman. Compañía especializada en el diseño, la producción y la distribución de moda infantil y juvenil, con el que no obstante únicamente se logró acordar, tal y como trascendía a comienzos de este 2026, un acuerdo temporal para la cesión de la explotación de la marca. Acuerdo cuyos términos exactos no han trascendido, pero en lo que en cualquier caso posiciona a la compañía catalana en la lista de potenciales interesadas en terminar por adquirir la unidad productiva y los derechos sobre la marca de Tutto Piccolo.

La “crisis del moho” de 2026 es una consecuencia directa del prolongado desvío marítimo por el Cabo de Buena Esperanza, que se ha convertido en una solución casi permanente debido al cierre del Estrecho de Ormuz (SoH) en 2026 y a la continua inestabilidad en el Mar Rojo.

Lo que comenzó como un retraso logístico ha evolucionado hasta convertirse en una pesadilla para el control de calidad, especialmente para los envíos procedentes de centros de alta humedad como Bangladesh, Vietnam e Indonesia. Recientemente, el Financial Times ha dedicado un informe especializado al tema (“The Cape Route Detour and the Microclimatic Risks to Global Apparel Intermediaries”).

“La exposición prolongada a microclimas marítimos fluctuantes ha convertido lo que solía ser un simple retraso en el tránsito en un problema catastrófico de degradación de la carga”, señaló un analista sénior de la cadena de suministro en el informe. “Estamos viendo volúmenes de inventario sin precedentes comprometidos antes incluso de tocar un muelle europeo, lo que obliga a las marcas a elegir entre costosas operaciones de rescate localizadas o la amortización total del stock”.

Aunque la crisis es muy real, las declaraciones de las marcas de moda y los minoristas siguen siendo escasas mientras las empresas gestionan los riesgos para su reputación asociados al inventario dañado. Sin embargo, lo cierto es que las cadenas de suministro de prendas y textiles están cambiando.

El efecto “incubación”

En circunstancias “normales” (es decir, antes del cierre del SoH), un contenedor de prendas de Daca a Róterdam tardaría unos 30 días. La redefinición actual de las rutas ha aumentado este plazo a entre 45 y 55 días, lo que equivale a trayectos entre un 50 y un 88 por ciento más largos.

Las esporas de moho (concretamente Aspergillus y Penicillium) suelen necesitar entre 14 y 21 días de humedad alta y constante para colonizar el tejido. Por lo tanto, la ruta del Cabo mantiene las prendas en la “zona de peligro” durante el doble de tiempo habitual, de ahí que las marcas y los minoristas deban tener en cuenta este periodo crítico.

Además, las rutas más largas implican que los contenedores cruzan ahora el ecuador dos veces —una al bajar por la costa de África y otra al volver a subir—, donde experimentan fluctuaciones extremas de temperatura. Esto provoca la “sudoración del contenedor” o condensación, que gotea desde el techo directamente sobre las cajas de cartón, comprometiendo las bolsas de gel de sílice de su interior en los primeros 15 días (el “ciclo de sudoración”).

Mitigación de riesgos en dos niveles

Los responsables de logística están utilizando actualmente una estrategia de dos niveles para mitigar estos riesgos, ambos de los cuales están erosionando los márgenes de beneficio: Uno es el pretratamiento químico y mecánico: las marcas están exigiendo “pegatinas antimoho”, que liberan gas de dióxido de cloro, y revestimientos VCI (Inhibidor de Corrosión por Vapor) para toda la carga marítima. Aunque estos últimos son seguros para la manipulación humana si se utilizan según las indicaciones, respirar o ingerir gas de dióxido de cloro plantea graves riesgos para la salud, aumentando así el riesgo para los trabajadores portuarios y para cualquiera que abra los contenedores y manipule los productos.

Luego está la estrategia de reposición: las marcas siguen enviando el 80 por ciento de un pedido por mar, pero, como el transporte marítimo es poco fiable, completan el 20 por ciento restante mediante el costoso transporte aéreo. Esto garantiza que, aunque un contenedor marítimo llegue con stock dañado por el moho, la reposición por vía aérea proporcione suficiente inventario en buen estado para lanzar una colección a tiempo.

Medidas de prevención contra el moho

Aunque esto puede funcionar a corto plazo, la industria también está virando rápidamente hacia una protección activa en lugar de pasiva.

Desecantes inteligentes son bolsas con indicadores RFID que cambian de color o emiten una señal cuando alcanzan el 100 por cien de saturación. De este modo, los equipos de logística pueden identificar los contenedores en riesgo antes incluso de abrirlos. Los desecantes inteligentes suponen un sobrecoste de entre el 5 y el 15 por ciento en el embalaje a granel en comparación con los desecantes estándar o pasivos.

Canales textiles neumáticos integran estructuras de flujo de aire en el proceso de plegado de las prendas. Esto mejora la estabilidad del microclima dentro de la bolsa de plástico durante los largos trayectos. Esto puede iniciarse en la propia fase de costura, mientras que se pueden utilizar ráfagas de aire robotizadas a través de máquinas de plegado automático. Aunque inicialmente puede suponer costes y requerir una reprogramación, esta estrategia debería amortizarse rápidamente.

Fungicidas de base biológica como los recubrimientos a base de menta o hierba de limón, se aplican durante la fase de acabado de la fabricación. Esto proporciona una barrera natural y no tóxica que inhibe el crecimiento de esporas hasta 90 días. La hierba de limón suele cultivarse en abundancia y se encuentra en climas tropicales; es más barata que los recubrimientos antimicrobianos con nanotecnología, cuyo precio oscila entre 19 y 38 dólares estadounidenses por litro. Estas soluciones suelen aplicarse en una proporción de 0,2 a 1,35 por ciento del peso en seco del textil.

La industria del rescate

La pérdida de una industria es la ganancia de otra: a raíz de la crisis del moho de 2026 ha surgido un nuevo subsector de la logística: los centros de remediación con ozono. Puertos importantes como Amberes y Felixstowe cuentan ahora con instalaciones dedicadas a la “recuperación de prendas”, donde los envíos afectados por el moho se tratan con gas de ozono de alta concentración y luz ultravioleta para eliminar las esporas antes de volver a empaquetarlos para su venta. Este proceso cuesta aproximadamente entre 2 y 3,35 dólares estadounidenses por prenda, un coste que la mayoría de las marcas se ven ahora obligadas a incluir en sus modelos de precios para 2026.

¿Qué es el moho?

El moho de los tejidos es un tipo de hongo (como los mencionados anteriormente) que se alimenta de materiales orgánicos presentes en fibras textiles como el algodón, la lana y el lino, pero también en fibras sintéticas como el poliéster y el nailon. Prolifera en ambientes húmedos, oscuros y con poca ventilación, como los contenedores de transporte marítimo. El moho puede aparecer como manchas “borrosas” o “viscosas” de color negro, verde, gris o blanco, según el tipo de hongo. Un olor característico a humedad puede confirmar la sospecha de moho.

¿Cuál es la diferencia entre el moho y el mildiú? Aunque el mildiú también es un hongo, es un hongo superficial que permanece plano y tiene un aspecto polvoriento. Suele ser de color blanco, gris o amarillo y es fácil de limpiar. Por lo tanto, es más fácil de eliminar y supone una amenaza menor. En la mayoría de los casos, se puede detener con un poco de lejía.

Madrid – Avanzando en su doble objetivo de consolidarse como el referente global en la comercialización de soluciones sostenibles para la industria de la moda, al tiempo que fomenta y facilita su evolución hacia un modelo más ambientalmente comprometido, desde la compañía valenciana Recover acaban de anunciar su entrada en la comercialización de hilo de algodón reciclado. Oferta que ponen ya al alcance, desde el mismo día de hoy, de fabricantes y marcas, a través de su nueva familia de hilos de algodón reciclado “Recover Yarns”.

Según se han encargado a este respecto de anunciar desde la dirección de la misma compañía valenciana, dando un paso más en su compromiso por acelerar el uso del algodón reciclado dentro de toda la cadena de valor de la industria textil y de la moda, Recover lanza al marcado “Recover Yarns”. Una nueva, y también primera, gama de hilos acabados y perfectamente listos para usar de algodón reciclado, que la compañía española, una de las empresas líderes del sector en innovación textil y una de las mayores productoras mundiales de fibras de algodón reciclado, pone así al alcance de marcas y fabricantes de cualquier tamaño. Un lanzamiento con el que, desde una perspectiva externa, la compañía avanza en ese objetivo de impulsar la transformación de la industria textil hacia un modelo más sostenible; mientras que desde una perspectiva interna, Recover completa su modelo de negocio y su apuesta por la diversificación, descubriéndose como una plataforma integral capaz de ofrecer ya soluciones sostenibles y a escala industrial para fabricantes y marcas, que van desde la comercialización de fibras de algodón reciclado, a la de tejidos y prenda acabada, y ahora también y finalmente de hilos.

“Al transformar nuestra fibra en hilos listos para usar, facilitamos que las marcas y los fabricantes avancen desde la ambición a la implementación de sus estrategias de sostenibilidad”, no ha dudado en querer salir a destacar Anders Sjöblom, director ejecutivo de Recover, a lo largo de unas declaraciones compartidas desde la dirección de la misma compañía textil. Empresa que con la apertura de esta nueva vertical de hilos, pasa a presentarse ya como “un ecosistema totalmente integrado que abarca fibra, hilo, tejido y prenda acabada, conectando cada etapa de la cadena de valor bajo el paraguas de una marca fiable, garantizando claridad, trazabilidad y circularidad” a sus clientes, “desde la materia prima a el producto terminado”.

Una solución adaptativa, para cualquier escala, uso y destino

Disponibles para su comercialización a partir del mismo día de hoy, sobre las particularidades de su nueva familia de hilos de algodón reciclado desde Recover destacan tanto desde su diferente naturaleza, como su valor como una solución flexible capaz de adaptarse a múltiples usos, escalas de producción y/u origen y destino de fabricación. Unas características que hacen de su colección una solución más que óptima, destacan, para cualquier agente que participe de manera activa de la industria textil y de la moda.

A este respecto, y de manera algo más detallada, se señala que los nuevos hilos, desarrollados en colaboración con la red global de compañías de hilaturas con las que de manera habitual ha venido colaborando ya Recover, presentan una amplia variedad de hilos, en cuanto a composición, mezclas y capacidades técnicas. Una diversidad que hace que puedan emplearse, según cada caso, desde para la confección de vaqueros y de prendas denim, a la de jerséis, ropa de trabajo o forros polares. Mientras que gracias precisamente a esa red de más de 150 hilaturas con las que colabora Recover, según subrayan desde la misma compañía valenciana a escala global, la gama de hilos “Recover Yarns” puede dar soporte a marcas localizadas en cualquier localización geográfica, y sea cual sea el volumen de producción que reclamen.

Los hilos así pues de “Recover Yarns” responden “a la necesidad de contar con soluciones adaptables de producto que permitan la integración del algodón reciclado a escala” industrial, apunta por su parte Enes Adak, director de producto de Recover. Y en ese compromiso, destacan ya desde la compañía textil, sus nuevos hilos “simplifican el abastecimiento y el desarrollo de hilos de algodón reciclado” dentro de la industria, “ofreciendo una gama versátil de opciones y colecciones de hilos que se adaptan a las necesidades del mercado, de mezclas innovadoras y tecnologías emergentes”. Un “enfoque adaptativo”, que “garantiza que la plataforma de hilos ‘Recover Yarns’ pueda dar soporte a marcas de todos los tamaños, en términos de volumen, geografías, niveles de precios y usos finales, al tiempo que facilita la colaboración a largo plazo con los socios comerciales” de la compañía textil. Empresa que, reiteran, pasa a ofrecer “una solución flexible y escalable que evoluciona junto a las estrategias de producción y sostenibilidad” de los agentes de la industria, “manteniendo el algodón reciclado en el corazón de su portafolio” de soluciones para el sector.

Washington - Estados Unidos publicó el lunes una lista actualizada de empresas chinas que considera que ayudan a las fuerzas armadas de ese país.

El listado incluye, entre otros, al gigante del comercio electrónico Alibaba, el proveedor de motores de búsqueda Baidu y el fabricante de vehículos eléctricos BYD.

El Departamento de Defensa de Estados Unidos dio a conocer las designaciones a pocas semanas de que el presidente Donald Trump se reuniera con el líder chino Xi Jinping en Pekín, mientras ambas partes buscaban mantener la estabilidad en la relación bilateral.

La actualización del Pentágono llega meses después de que este difundiera —y luego retirara— una versión anterior de la lista sin dar explicaciones.

La nueva lista es en gran medida similar a la versión publicada brevemente en febrero.

Dos fabricantes de procesadores de memoria fueron reincorporados a la lista negra después de haber sido retirados en ese momento: ChangXin Memory Technologies y Yangtze Memory Technologies.

"Esta lista actualizada de empresas militares chinas es una advertencia para las empresas estadounidenses, todos los niveles de gobierno y el pueblo estadounidense", dijo el representante John Moolenaar, presidente republicano del Comité Selecto de la Cámara sobre China.

En un comunicado instó a las empresas estadounidenses a "dejar de hacer negocios con estas amenazas para nuestra seguridad nacional" o arriesgarse a "facilitar el ascenso militar de China".

Entre las empresas afectadas también están algunos de los principales gigantes tecnológicos de China, involucrados en la carrera de la inteligencia artificial, como Alibaba, Baidu y Tencent.

Baidu rechazó su inclusión en la lista mediante un comunicado en redes sociales chinas, calificando las acusaciones de "completamente infundadas".

"La afirmación de que Baidu es una empresa militar carece por completo de fundamento. No dudaremos en emplear todos los recursos a nuestro alcance para lograr que la compañía sea retirada de la lista", dijo un portavoz.

Alibaba calificó su incorporación en la lista como "un error" y amenazó con emprender acciones legales.

"Alibaba Group no es una empresa militar china ni forma parte de ninguna estrategia de fusión militar-civil", señaló la empresa en un comunicado.

Trump invitó a Xi a realizar una visita a Washington en septiembre. Pero la lista podría avivar las tensiones entre las dos mayores economías del mundo.

La respuesta de Pekín no tardó.

"China se ha opuesto de forma firme a la generalización, por parte de Estados Unidos, del concepto de seguridad nacional (...) y su poco juiciosa represión de las empresas chinas", dijo en rueda de prensa Lin Jian, un portavoz de la cancillería china.

Madrid – El grupo de inversión británico Cap Capital se encuentra ultimando ya la letra pequeña del nuevo plan estratégico para el relanzamiento de Pronovias, tras la adjudicación judicial al holding de inversión de su unidad productiva autorizada por parte del Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona. Una hoja de ruta, sobre la que desde el mismo grupo de modas acaban de adelantar sus principales puntos clave.

A partir de la información remitida desde la dirección de Pronovias, de cara a este nuevo capítulo que se va a abrir en su seno, ya como compañía controlada y en manos de Cap Capital, el grupo de moda nupcial en primer lugar ha querido subrayar que la compañía seguirá enfocada a seguir desarrollándose y creciendo sobre los mismos pilares que han “definido su trayectoria” y que la han conducido a convertirse en un histórico puntal del universo “bridal”, desde su papel como pionera en el prêt-à-porter de moda nupcial. Pilares que identifican con su firme compromiso por el diseño, la calidad, la innovación y por su vocación como grupo internacional.

Partiendo de esa base, y de cara ya a esta nueva etapa a la que se abre Pronovias, desde el grupo de moda nupcial destacan que la “nueva Pronovias” controlada por Cap Capital mantendrá por objetivo principal el de impulsar un renovado modelo de negocio, más moderno, más conectado y más preparado para liderar “la próxima evolución del sector nupcial”. Un esquema para el que, subrayan, contarán como nuevo soporte y puntal la “estabilidad” y la visión a “largo plazo” desde la que, se sostiene, el grupo de inversión británico ha salido a tomar el control del histórico grupo español de moda nupcial. Empresa para la que se enfocarán en implementar una férrea disciplina operativa, que sirva para reimpulsar su crecimiento, y para devolver al grupo de modas a la posición de compañía líder y de referencia y a la vanguardia del universo “bridal”.

“La compañía afronta este nuevo ciclo con un objetivo claro”, y que pasa por “fortalecer la experiencia de compra, evolucionar el modelo de boutique y acelerar su crecimiento internacional desde una red comercial más sólida, cercana y conectada con las necesidades de las novias”, subrayan al respecto desde la dirección de Pronovias. Y “en este contexto”, añaden, “las franquicias desempeñarán un papel clave para ampliar la presencia de la marca y acelerar su desarrollo en mercados estratégicos”.

Franquicias, Estados Unidos e IA

Profundizando en este nuevo plan estratégico, lo primero que cabe señalar en primer lugar es que el mismo se presentará, oficialmente, adelantan desde Pronovias a fecha del próximo 8 de septiembre de 2026. Una jornada durante la cual se añade que la compañía nupcial además presentará su nuevo concepto de tienda, “diseñado para elevar la experiencia de compra, reforzar la conexión con las clientas y abrir una nueva etapa de crecimiento para la marca”, y que de hecho se posiciona como uno de los principales pilares de esa hoja de ruta, junto a la marcada apuesta por los Estados Unidos, y por el avance en la implementación de la inteligencia artificial (IA).

De manera algo más detalla sobre cada uno de estos tres principales pilares estratégicos, en lo relacionado primeramente con su red de tiendas, desde Pronovias adelantan y confirman ese “papel clave” que contarán las tiendas franquiciadas dentro de la nueva estructura comercial y empresarial de la “nueva Pronovias”. Una apuesta por el modelo franquiciado, que se completará con la reducida, y bien cuidada, red comercial de tiendas propias con las que seguirá operando la compañía, y que se espera que en cualquier caso termine por contraerse de manera sensible sobre la cifra de 53 tiendas con las que operaba antes de su adjudicación a Cap Capital, siguiendo con las intenciones de reducir el gasto operativo de la compañía que ambicionaba el holding de inversión ya desde su propuesta para la adquisición de Pronovias.

Como segundo pilar estratégico, nos encontramos con el de una sostenida apuesta por la internacionalización, que se traducirá en una decidida ofensiva de manera prioritaria sobre el mercado estadounidense. Un país en el que se adelanta que Pronovias buscará reforzar su presencia y aumentar su consolidación, a través de una oferta y de unas experiencias más cercanas y competitivas. Todo ello al tiempo en el que además, se añade, la compañía se mantiene firme en su determinación de continuar fortaleciendo su posicionamiento en Europa.

Por último y como tercer pilar, e hilando con todo lo anterior, se adelante el factor clave que las nuevas tecnologías, y de manera especial la inteligencia artificial (IA), estarán llamadas a jugar en este nuevo capítulo de Pronovias. Un punto que de entrada no deja de generar una cierta fricción, y de descubrir unos potenciales riesgos, en tanto que la tecnología por sí —y más aún la IA— tiende a sentirse fría, distante y falta de conexión, unas sensaciones que no casan con el universo de sentimientos sobre el que descansa la industria nupcial; pero apuesta sobre la que en cualquier caso se señala que Pronovias se encuentra desarrollando un proyecto “destinado a redefinir la experiencia nupcial, integrando inspiración, asesoramiento personalizado, conocimiento del cliente y capacidades comerciales en un ecosistema más conectado”. Una iniciativa sobre la que se espera que terminen por descubrirse mayores detalles en esa presentación de septiembre, y que en todo caso buscará “mejorar la experiencia de las novias y potenciar la relación entre la marca, las ‘boutiques’ y su red internacional”.

“Iniciamos una etapa centrada en reforzar nuestros canales de distribución, evolucionar la experiencia en tienda y acelerar nuestro crecimiento internacional”, tratan de resumir desde la dirección de Pronovias. De cara a este nuevo capítulo, “queremos estar más cerca de las novias, ofrecer una experiencia cada vez más personalizada y seguir expandiendo nuestra presencia en mercados clave como Estados Unidos”, y en la persecución de esa suma de prioridades y objetivos clave, añaden siguiendo con lo ya señalado, “la tecnología y la inteligencia artificial serán herramientas fundamentales para acompañar esta transformación y construir el futuro de la experiencia ‘bridal’”.

No es de extrañar que el sector retail se fije en plataformas de e-commerce líderes como Zalando en busca de inspiración sobre IA. Laura Toledano, directora general para Europa Occidental, ha explicado la estrategia de la empresa alemana en el evento Fashion Talks, celebrado en Amberes el 4 de junio. El grupo alemán también ha sido patrocinador del evento.

Fashion Talks se ha celebrado este año en el hotel de cinco estrellas Botanic Sanctuary. Ante una sala llena de empresarios y aficionados a la moda, Toledano ha descrito cómo Zalando, con más de 60 millones de clientes europeos, ha cambiado de rumbo, centrándose cada vez menos en el producto y más en lo que ella denomina social commerce.

La Generación Z compra por inspiración

"Solo un tercio de los visitantes de nuestra web tiene una idea concreta de lo que quiere comprar. Vienen en busca de inspiración". Este es el caso del 86 por ciento de los usuarios que navegan por la web. En el caso de la Generación Z, la cifra asciende al 96 por ciento, es decir, casi todos.

Por lo tanto, Zalando ya no juega sobre seguro simplemente por tener un amplio surtido —con más de 7,000 marcas para elegir— y una entrega rápida. La empresa debe evitar que, especialmente para esos compradores jóvenes, Zalando se convierta en una mera herramienta de búsqueda, para después abandonar la página y seguir buscando en Vinted.

Toledano afirma que es posible retener a ese consumidor durante más tiempo si se le sorprende. La cuestión es cómo organizar esto a gran escala. Su respuesta: con 60 millones de versiones de una sola app. "Interpretamos las señales de cada cliente para personalizar la experiencia. Si ahora mismo pidiera a todos en esta sala que abrieran Zalando, cada uno vería una interfaz diferente".

Herramientas de IA

Para ello, Zalando está desarrollando funcionalidades impulsadas por IA, como un feed personalizado con vídeos y contenido de influencers y marcas, un asistente de IA, moodboards que los clientes pueden crear en su cuenta, y un asesor de tallas, que también tiene un motivo económico, ya que más de un tercio de las devoluciones se deben a un mal ajuste.

"Evidentemente, primero analizamos las señales del cliente —lo que añade a la cesta, lo que guarda en su lista de deseos, los productos en los que hace clic—, pero siempre añadimos un componente de descubrimiento". Es un trabajo humano, subraya con énfasis. En Zalando, un equipo de estilistas y analistas de datos perfecciona los algoritmos manualmente. Así, aunque un usuario realice una búsqueda muy específica, siempre se le mostrarán también otras tendencias y marcas emergentes.

¿Qué puede hacer una empresa de moda más pequeña con un presupuesto limitado para la IA? Toledano aconseja abordar primero el trabajo operativo para no malgastar tiempo y dinero en tareas innecesarias. Después, centrarse en ofrecer una buena experiencia personalizada en el CRM, las redes sociales y la experiencia online, que sea coherente y relevante para cada cliente.

La tecnológica portuguesa Smartex ha incorporado a su cartera de soluciones una herramienta de medición y control de color para la industria textil, reforzando así su oferta de digitalización para tintorerías y confeccionistas. La nueva solución, denominada Smartex CTRL Color, ya se comercializa en Europa y forma parte de una estrategia más amplia que combina el desarrollo tecnológico, una mayor aproximación a las marcas de moda y una futura ronda de financiación destinada a acelerar la expansión internacional de la compañía.

El producto fue originalmente por una empresa británica e integrada ahora en el ecosistema de Smartex, y según se han encargado de detallar desde Portugal Textil, permite detectar y monitorizar automáticamente variaciones cromáticas en tejidos de punto. Con esta incorporación, la empresa completa una de las capacidades que aún no cubría dentro de su plataforma, hasta ahora centrada principalmente en la detección automática de defectos durante los procesos de fabricación.

La integración de CTRL Color responde a la visión de la compañía de construir una infraestructura digital capaz de conectar los distintos procesos de fabricación textil. Más allá de desarrollar sistemas de inspección, Smartex busca consolidar una plataforma que permita capturar y gestionar datos de producción a lo largo de toda la cadena de valor, desde la fabricación del tejido hasta la confección de la prenda, habiendo desarrollado incluso una etiqueta capaz de adherirse al textil y resistir los procesos químicos propios de las fases de teñido.

Según explicó Gilberto Loureiro, presidente de Smartex hace un par de semanas en el marco de la Conferencia anual ETP, la medición del color representa uno de los retos más complejos en los controles de calidad textiles y una de las principales causas de rechazo de producto en las fases finales de producción.

Esta apuesta por la digitalización también ha llevado a la empresa a invertir cerca de dos millones de euros en tecnologías de trazabilidad y Pasaporte Digital del Producto (DPP). Aunque la adopción de estas soluciones sigue siendo limitada, especialmente fuera de Europa, Smartex considera que la futura evolución regulatoria acabará impulsando su desarrollo. Actualmente, compañías portuguesas como Impetus, Familitex, Acatel y Tintex ya utilizan Smartex Loop, la plataforma desarrollada por la empresa para gestionar información de trazabilidad y producción.

La compañía ha iniciado además una nueva etapa organizativa con el nombramiento de Max Easton como consejero delegado, mientras Gilberto Loureiro ha asumido la presidencia. El cambio busca reforzar la relación directa con las marcas de moda, un área que la empresa considera estratégica para acelerar la adopción tecnológica en la cadena de suministro. Aunque Smartex colabora ya con grupos como H&M, Inditex y Calvin Klein, la compañía reconoce que todavía existe un amplio potencial de crecimiento en este segmento.

Con cerca de 80 empleados, presencia en más de diez países y más de 45 millones de euros captados desde su fundación, Smartex prepara ahora la siguiente fase de su desarrollo. La prioridad pasa por consolidar sus soluciones para tejido acabado y reforzar su posicionamiento entre las marcas internacionales. Paralelamente, la empresa estudia una nueva ronda de financiación que le permita acelerar su expansión y ampliar el alcance de una propuesta tecnológica con la que aspira a convertirse en uno de los principales socios digitales de la industria textil global.

Madrid – Semana clave la que arranca este lunes día 8 de junio para el accionista/inversor de Puig, multinacional de la belleza y la moda española que se prepara para repartir más de 237 millones de euros en dividendos. Cantidad que se hará pagadera a razón de 0,42 euros el título.

A este respecto, era el pasado 18 de febrero de 2026 cuando, coincidiendo con la presentación de los resultados anuales registrados por Puig al cierre del ejercicio de 2025 desde la dirección de la multinacional española de la moda y la belleza anunciaban que su Consejo de Administración había adoptado la decisión de acordar el pago de un dividendo de 237 millones de euros, equivalente a 0,42 euros por acción, para este 2026, con cargo a los resultados del ejercicio de 2025. Cantidad cuyo reparto no obstante quedaba sujeta a la requerida aprobación por parte de la Junta General de Accionistas de Puig, que se celebraba, siguiendo con lo programado, el pasado viernes 29 de mayo.

Incluida la medida como uno de los principales puntos del orden del día de aquel encuentro, tras el examen y la aprobación de las cuentas anuales y de los informes de gestión y de información no financiera y de sostenibilidad del grupo, los accionistas de Puig pasaron ya, y abordándolo como el cuarto asunto a tratar de la jornada, a examinar y aprobar la propuesta de aplicación del resultado correspondiente al ejercicio de 2025 presentada por el Consejo de Administración. Propuesta en la que se incluía la distribución de ese dividendo ordinario, por 0,42 euros la acción, y que se saldaba con el respaldo de más de 2,066 millones de votos a favor (99,99 por ciento), y con apenas 200 mil votos en contra (0,009 por ciento).

Último día de negociación: viernes 12 de junio

Como fechas clave para acceder y cobrar el dividendo, de manera exacta de 0,42159 euros, en un importe bruto por acción, en primer lugar se sitúa la de la jornada de este próximo viernes 12 de junio. Día que se ha estipulado como el del “last trading date”, y por tanto la última jornada en la que las acciones de Puig permitirán a sus tenedores acceder al cobro del dividendo.

A partir de esa fecha, la del lunes día 15 será la fecha “ex date”, y por tanto la primera jornada en la que las acciones que se comercialicen ya no darán acceso al derecho al dividendo de Puig. Compañía que ha fijado la jornada del martes 16 como la del “record date” en la que confirmará oficialmente a los accionistas con derecho a dividendo, y a un importe que se abonará siguiendo con lo estipulado, a fecha del miércoles 17 de junio.

Aumento del dividendo en un +11,88 por ciento

Analizando en mayor profundidad el dividendo acordado por Puig para este 2026, a cargo de los resultados de 2025, según defienden desde su dirección su importe se alinea a la política de retribución al accionista que mantiene por intención seguir aplicando la multinacional de la moda y la belleza española, mediante la distribución en concepto de dividendo de aproximadamente el 40 por ciento del beneficio neto reportado al cierre de su ejercicio anterior. Una ganancia que a este respecto, y al cierre del pasado ejercicio de 2025, se situó en los 617,10 millones de euros (+13,74 por ciento).

Sobre este total, los accionistas de Puig aprobaron durante la Junta General de Accionistas la propuesta del Consejo de Administración para apartar hasta un total de 435,54 millones de euros. Una cuantía que representa el 70,58 por ciento del beneficio neto total, y de la que se ha acordado destinar a otras reservas de capital, de naturaleza voluntaria, algo más de 198,06 millones de euros (aproximadamente un 32 por ciento del beneficio neto total), y los restantes algo más de 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total) al pago de dividendos.

En cuanto a esta última partida de manera concreta por 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total), esta se incremente en el orden de un +11,88 por ciento, frente a los 212,26 millones de euros que Puig repartió en concepto de dividendo en 2025 (un 39,12 por ciento del total), con cargo al beneficio por 542,53 millones de euros que la compañía registró al cierre del ejercicio de 2024. Comparativa que ofrece una ligera reducción en términos absolutos del porcentaje de los beneficios que Puig ha acordado destinar al pago de dividendo en 2026 respecto a 2025. Una relación que igualmente se traslada al dividendo asignado por acción, y que se incrementa un +11,88 por ciento, desde los 0,376815 euros brutos por acción en el que se fijó el dividendo de 2025 que la compañía entregaba a fecha del 12 de junio del pasado año, a estos 0,42159 euros por acción del dividendo de 2026, que los accionistas de Puig con derecho a dividendo ingresarán el próximo miércoles 17 de junio.

Con una caída acumulada de un -34,57 por ciento de la valoración

Si ejercicio tras ejercicio Puig sigue firmando nuevos máximos de ventas y de beneficios, su buen desempeño financiero no logra sin embargo verse reflejado sobre la tendencia que experimentan sus títulos sobre el parqué; unos mercados de capitales en los que las acciones de Puig cerraban la jornada de cotización del pasado viernes, día 5 de junio, en los 16,03 euros la acción. Una cantidad que supone una ligera mejoría de un +6,94 por ciento sobre los 14,99 euros que de mínimo intradía alcanzaron a tocar durante la jornada del 22 de mayo, que Puig cerraba con una caída de la cotización de un -13,43 por ciento —la segunda mayor caída registrada en una sola jornada desde su salida a Bolsa— después de que se confirmase el cierre sin acuerdo de las negociaciones con The Estée Lauder para evaluar una potencial fusión de ambas compañías.

Ampliando el espectro, estos 16,03 euros en los que las acciones de Puig arrancan la semana, se sitúan igualmente y ya hasta un +2,95 por ciento por encima de los 15,57 euros en los que marcaban sus acciones al cierre de la jornada del 23 de marzo, antes de que se confirmasen de manera oficial las negociaciones con Estée Lauder. Una por tanto recuperación de valor, pero con la que los títulos de Puig todavía se mantienen un -34,57 por ciento por debajo de los 24,50 euros en los que se fijó su precio de salida a Bolsa.

Nuevo plan estratégico, para el 28 de octubre

Como última actualización sobre la situación en la que, a nivel interno, se encuentra la compañía, Puig informó el pasado 28 de abril de sus resultados al cierre del primer trimestre de 2026; periodo que la compañía, lastrada por los tipos de cambio, completó con ventas netas por 1 215,3 millones de euros (+0,78 por ciento). Mientras que, y mirando ya a lo que resta de ejercicio, como fechas marcadas ya en rojo en el calendario está previsto que desde Puig informen de los resultados del primer semestre de 2026 el próximo 27 de julio, y de las ventas durante el tercer trimestre de su ejercicio el día 26 de octubre.

Como siguiente fecha señalada, tendremos ya, y durante esa misma última semana del próximo mes de octubre, la del día 28, en el que se celebrará el esperado primer “Capital Markets Day” organizado por Puig desde la salida a Bolsa del 3 mayo de 2024. Un encuentro durante el que se espera que desde Puig terminen por presentar su nuevo plan estratégico, siguiendo con lo adelanto por su director ejecutivo, Jose Manuel Albesa, durante la pasada Junta General de Accionistas de Puig del 29 de mayo; un encuentro durante el cual, y tras el fracaso de las negociaciones con Estée Lauder, se quiso poner especialmente de manifiesto, y tal y como se encargaba de destacar en este caso Marc Puig, presidente ejecutivo de la multinacional española de la moda y la belleza, el que “Puig no está en venta”.

El grupo de moda estadounidense G-III Apparel Group (G-III) ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, cerrado el 30 de abril de 2026. La compañía ha registrado unas ventas netas de 536 millones de dólares, lo que representa un descenso del -8 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior.

Pese a la caída de los ingresos, el beneficio neto del primer trimestre ha aumentado hasta los 66,50 millones de dólares, o 1,50 dólares por acción diluida, incluyendo un beneficio de 77,90 millones de dólares en virtud de la Ley de Poderes Económicos de Emergencia Internacional. Según criterios no GAAP, el beneficio neto por acción del primer trimestre ha registrado una pérdida de 0,21 dólares por acción, frente a un beneficio de 0,19 dólares por acción diluida del año anterior, mientras que el margen bruto ha aumentado 2.270 puntos básicos hasta alcanzar el 64,9 por ciento.

Morris Goldfarb, presidente y consejero delegado de G-III, ha declarado: "El trimestre ha sido mejor de lo esperado, con unas ventas netas y unos beneficios por encima de las previsiones. Nuestro porfolio de marcas estratégicas ha mantenido su impulso y unas ventas saludables a precio completo, lo que ha contribuido a una notable expansión del margen bruto respecto al año anterior".

Adquisición estratégica de Marc Jacobs

El informe financiero se ha publicado tras el reciente anuncio del acuerdo definitivo para adquirir la firma de diseño estadounidense Marc Jacobs en colaboración con la empresa de gestión de marcas WHP Global. La operación establecerá una joint venture al 50/50 para gestionar la propiedad intelectual de la marca, mientras que G-III se encargará de dirigir el negocio operativo a escala global.

Goldfarb ha añadido: "Marc Jacobs es una de las marcas más influyentes de la moda, y vemos una enorme oportunidad para construir sobre sus sólidos cimientos e impulsar el crecimiento a largo plazo en todas las categorías, canales y geografías". Las perspectivas financieras actuales no incorporan ningún impacto potencial de esta operación pendiente.

Revisión de las previsiones de beneficios para el ejercicio fiscal 2027

Basándose en los resultados del primer trimestre, G-III ha actualizado sus previsiones financieras para el ejercicio fiscal completo que finalizará el 31 de enero de 2027. Se prevé que las ventas netas alcancen aproximadamente 2.710 millones de dólares, frente a los 2.960 millones de dólares del ejercicio fiscal 2026. Esta estimación tiene en cuenta una pérdida prevista de aproximadamente 470 millones de dólares en ventas de productos Calvin Klein y Tommy Hilfiger.

Se espera que el beneficio neto anual se sitúe entre 171 millones de dólares y 175 millones de dólares, con un beneficio por acción diluida de entre 3,85 dólares y 3,95 dólares. Esto supone un incremento respecto al beneficio neto de 67,40 millones de dólares registrado en el ejercicio fiscal 2026. El beneficio neto no GAAP se proyecta entre 95 millones de dólares y 99 millones de dólares, por debajo de los 116,20 millones de dólares del año anterior. El EBITDA ajustado se prevé entre 178 millones de dólares y 182 millones de dólares, frente a los 192,40 millones de dólares del ejercicio fiscal 2026.

Para el segundo trimestre, que finalizará el 31 de julio de 2026, G-III prevé unas ventas netas de aproximadamente 570 millones de dólares, en comparación con los 613,30 millones de dólares del segundo trimestre del año anterior. Se proyecta que tanto el beneficio neto como el beneficio neto no GAAP del segundo trimestre se sitúen entre 7 millones de dólares y 11 millones de dólares, frente a los 10,90 millones de dólares y 11,20 millones de dólares respectivamente del mismo periodo del año pasado.

Pinterest ha ampliado su acuerdo con Amazon Web Services (AWS) para reforzar su apuesta por la infraestructura de inteligencia artificial. La plataforma de redes sociales ha confirmado un compromiso de 4,000 millones de dólares para utilizar AWS Trainium y Graviton en el entrenamiento y ejecución de modelos de IA a gran escala hasta 2031.

El acuerdo, descrito como el mayor contrato de infraestructura en la historia de la compañía, permitirá a Pinterest utilizar los chips de silicio personalizados de Amazon para alojar y ejecutar modelos lingüísticos y de visión-lenguaje que impulsan la búsqueda visual personalizada y el descubrimiento asistido por IA. Pinterest también ampliará el uso de Graviton, los procesadores de AWS diseñados para cargas de trabajo de computación en la nube, para ejecutar sus sistemas de descubrimiento.

Este último acuerdo amplía la relación existente entre Pinterest y AWS, que se remonta a 2010. Desde el inicio de esta colaboración, ambas empresas han trabajado para mejorar la fiabilidad, eficiencia y rendimiento de Pinterest, y han construido lo que se considera “uno de los mayores data lakes a gran escala” —un repositorio que almacena datos en bruto— en AWS.

Pinterest también ha estado ampliando su uso de la IA en un esfuerzo por mejorar el descubrimiento de contenido. La plataforma ha introducido funcionalidades como Taste Graph y Pinterest Assistant, que ofrecen a los usuarios sistemas de recomendación avanzados y opciones de descubrimiento conversacional, todo ello para mejorar y personalizar su experiencia online.

Ahora, la compañía ha afirmado que este compromiso renovado respalda la siguiente fase de crecimiento en la implementación de modelos de IA. Según ha declarado Matt Madrigal, director de tecnología de Pinterest, AWS proporcionará mayor flexibilidad, opcionalidad de hardware y eficiencia de infraestructura para acelerar su visión de la IA.

“Esta alianza estratégica ayudará a acelerar la innovación en IA en Pinterest, mejorando tanto la experiencia de nuestros consumidores como el rendimiento para los anunciantes, mediante el avance de nuestros modelos propios y nuestro uso de modelos de código abierto”, ha añadido Madrigal.

Madrid – Tal y como estaba previsto, este jueves 4 de junio la multinacional textil española Nextil ha celebrado su “Día del Inversor”. Un encuentro que se ha desarrollado de manera híbrida, tanto digital como en físico, y durante el que su director ejecutivo, César Revenga, se ha encargado de presentar a los inversores de la compañía el nuevo Plan Estratégico de Crecimiento y Desarrollo de Nextil, para el periodo de 2026 a 2030.

A lo largo de la presentación, de la que se ha remitido una copia a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), en primer lugar desde el grupo textil se ha puesto especial atención en destacar los cambios que se han venido experimentando a lo largo de estos últimos años, y especialmente de manera acelerada en estos últimos dos años, dentro del contexto global de la industria textil. Un sector que, argumentan, ha pasado de mantenerse orientado a unas cadenas de valor centralizadas en una producción masiva procedente de Asia, y con el coste como única ventaja competitiva, a un modelo que ya premia la producción estratégica flexible, y en proximidad. Un cambio sobre el que se señala que se está dando favorecido desde por las tensiones geopolíticas, a por los incrementos de los costes logísticos, los cambios regulatorios o por la búsqueda por parte de las empresas de modelos de producción tan veloces como flexibles.

Ante este panorama, desde Nextil dibujan un horizonte especialmente prometedor para los países sujetos al Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos (CAFTA). Países en los que estiman que actualmente se fabrica cerca del 9 por ciento de los 18 000 millones de prendas al año que se venden en los Estados Unidos; una cuota de mercado que prevén que pueda aumentar de ese 9 a hasta un 11-13 por ciento en cinco años; hasta el 15 por ciento si la región es capaz de ampliar su capacidad de producción y su oferta. Un panorama ante el que sostienen que Nextil, desde sus operaciones en Guatemala y El Salvador, cuenta con una ventaja competitiva, y que será la que precisamente llegará para contribuir a impulsar a la compañía sobre sus estrategias y objetivos a 2030; fecha para la que estimen que sus ventas en América lleguen a duplicar a las que se generen en Europa.

De la mano de esta nueva hoja de ruta de 2026 a 2030, “Nextil inicia una nueva etapa estratégica orientada a consolidar y expandir una plataforma textil líder, integrada, verticalizada, sostenible y tecnológicamente diferenciada”, señalan desde la dirección de la multinacional textil española. Una plataforma que, apostillan, cuenta “con capacidad para operar a nivel global en distintos sectores y mercados”, gracias a la profunda “transformación ejecutada en las áreas clave” de la compañía desde 2023, y que han permitido transformar a Nextil “de una compañía fragmentada y sin estrategia”, a “una plataforma global, verticalizada y escalable”.

Los pilares estratégicos para el crecimiento

Como pilares centrales de ese plan estratégico de crecimiento y de expansión de 2026 a 2030, se situará el hub de producción de Nextil en Europa, diversificado por los mercados de España y Portugal; su hub de producción de América, desde el que se dirigen operaciones desde Guatemala y desde El Salvador; y su vertical de soluciones sostenible NextGreen, bajo cuyo paraguas se han integrado todos los servicios que combinan materiales reciclados y las tecnologías de tintes sostenibles GreenDyes.

Para lo que respecta a cada una de ellas, para el caso del hub en Europa, se ha marcado por objetivo el de consolidarlo como la plataforma textil de referencia para el mercado de lujo y de la moda “premium”. Un propósito hacia el que se trabajará de la mano de una estrategia dirigida a ampliar productos, categorías y bases de clientes, con el punto de vista puesto en buscar consolidar su oferta diferencial, en materia de soluciones flexibles, innovación de tejido y prenda y sostenibilidad.

En cuanto al hub de producción en América, el objetivo fijado es el de que para 2030 sea la plataforma textil de referencia en manufactura avanzada, verticalizada, sostenible y de grandes volúmenes para el mercado americano. Objetivo para el que se apostará por aumentar la innovación en tejido y prenda, se buscarán cerrar nuevos acuerdos para incrementar la capacidad productiva vertical, para establecer acuerdos a largo plazo con clientes, consolidar las operaciones de la compañía dentro del sector salud de los Estados Unidos, y el adquirir empresas de confección que proporcionen volumen y capacidad a Nextil en la región.

Por último, para la nueva división NextGreen de soluciones sostenibles, se trabajará sobre el objetivo de convertirla para 2030 en “la plataforma textil sostenible de referencia global, integrando innovación, materiales responsables y tecnología propia para ofrecer soluciones ‘premium’ de bajo impacto ambiental”. Propósito para el que se ha diseñado una hoja de ruta dirigida a buscar escalar las operacones de NextGreen como plataforma transversal de Nextil, mediante programas de textiles sostenibles para clientes globales; de nuevas soluciones de circularidad y de materiales responsables; con diseños y el desarrollo de productos de mayor valor añadido; aumentar el uso de la tecnología propia de tintes sostenibles Greendyes de Nextil; o explotando la trazabilidad y el cumplimiento regulatorio como una ventaja comercial.

Objetivos a 2030: de unas ventas por 750 millones de euros, a nuevas inversiones por 250 millones

Apoyándose sobre estas estrategias de ejecución interna, y favorecida por factores externos entre los que señalan a esa tendencia a la relocalización en proximidad, a las ventajas competitivas que ofrece operar bajo el paraguas del tratado CAFTA, o a las presiones que pueden ejercer sobre otros competidores las nuevas normas en materia regulatoria y de sostenibilidad, desde Nextil han trazado una suma de objetivos financieros a alcanzar, para el cierre del periodo de ejecución de este Plan Estratégico de Crecimiento y Desarrollo de 2026 a 2030. Objetivos que van desde sus ambiciones para el crecimiento, a sus previsiones de inversión o de reducción de la deuda.

A este respecto, tras cerrar el ejercicio de 2025 con unos ingresos totales por 30,43 millones de euros, y con un ebtida de 10 millones de euros, Nextil se ha marcado por objetivo el de llegar a disparar su facturación y su ebitda hasta los 750 y los 150 millones de euros, respectivamente, para 2030. Meta para la que estiman una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de los ingresos orgánicos de un 12 por ciento anual para su hub en Europa, para el que estiman que llegue a 2030 con ventas por 250 millones de euros y con un ebitda de unos 60 millones de euros; y de un 44 por ciento anual para el hub en América, que prevén que pueda cerrar el periodo con ventas por cerca de unos 500 millones de euros, y con un ebitda de unos 90 millones de euros, en 2030.

De manera paralela, y como palanca para justamente contribuir a ese crecimiento, la compañía contempla ejecutar a lo largo del mismo periodo de 2026 a 2030 inversiones acumuladas por hasta 250 millones de euros. Fondos que se destinarán al mantenimiento de sus activos (por cerca de 1,5 millones de euros anuales); a invertir en tecnología, automatización, en soluciones de IA aplicada o en nuevas capacidades (por unos 3 millones de euros anuales); y procesos de fusiones y adquisiciones. Unas operaciones para las que se estiman unas inversiones de nos 220 millones de euros para el conjunto de todo el periodo, pormenorizando al respecto que para este 2026 se mantienen dos operaciones en fase de cierre y otras dos en negociación; el que para 2027 se han identificado hasta tres posibles operaciones de compra; y el que para 2028/2030 se contemplan de entre una o dos adquisiciones al año, con tres ya identificadas.

Como objetivos adicionales, Nextil mantiene el de mantener el ratio de deuda financiera neta por debajo de 2,5 veces el ebitda durante toda la vigencia del plan; generar un flujo de dinero encaja de más de 120 millones de euros entre 2026 y 2030 que sirva para autofinanciar sus estrategias de crecimiento; o el emitir nuevas acciones por hasta un máximo de un 20 por ciento de con respecto a las que se encuentren en circulación al cierre del primer semestre de este 2026. Una dilución de títulos que se controlará ya no solamente estipulando ese máximo, sino advirtiendo de que cualquier emisión de deuda convertible en acciones se realizará a precios por encima del valor de mercado de los títulos en cada momento; y el que además para el periodo de 2028 a 2030 Nextil destinará entre el 20 y el 25 por ciento del beneficio antes de impuestos consolidados de cada ejercicio a un programa de recompra de acciones, títulos que posteriormente se cancelarán.

Perspectivas para 2026 y 2027

A modo de previsión de cara al arranque de este nuevo plan estratégico a 2030, para lo que respecta a este mismo ejercicio de 2026 desde Nextil manejan como orientación la de llegar a cerrar el año registrando ventas por unos 118 millones de euros, con un ebitda por unos 25 millones de euros. Mientras que para 2027, prevén comenzar a acelerar sobre sus objetivos a 2030, y llegar a cerrar el año con unas ventas por 237 millones de euros, y un ebitda de 51 millones de euros.

La marca canadiense de ropa deportiva Lululemon Athletica Inc. (Lululemon) ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre del año fiscal 2026, finalizado el 4 de junio de 2026, que revelan un crecimiento internacional constante junto a una desaceleración en su mercado nacional. Según se detalla en el comunicado de prensa oficial, los ingresos netos totales del periodo alcanzaron los 2,47 mil millones de dólares, lo que representa un aumento del +4 por ciento en comparación con los 2,37 mil millones de dólares del primer trimestre del año fiscal 2025. A tipo de cambio constante, los ingresos netos aumentaron un +2 por ciento.

La compañía ha experimentado un rendimiento desigual en las distintas regiones geográficas. En el continente americano, los ingresos netos disminuyeron un -3 por ciento, o un -4 por ciento a tipo de cambio constante. Por el contrario, los ingresos netos internacionales crecieron un +22 por ciento, impulsados por un aumento del +16 por ciento a tipo de cambio constante, lo que pone de manifiesto la sólida demanda en los mercados extranjeros.

Ventas comparables y contracción de los márgenes

Las ventas comparables totales, que incluyen tanto las tiendas físicas gestionadas por la empresa como el e-commerce, aumentaron un uno por ciento durante el trimestre, aunque disminuyeron un -2 por ciento a tipo de cambio constante.

Los canales de venta nacionales se mantuvieron limitados, con un descenso de las ventas comparables en el continente americano de un -5 por ciento, o un -6 por ciento a tipo de cambio constante. Las ventas comparables internacionales amortiguaron este resultado, con un aumento del +13 por ciento, o un +8 por ciento a tipo de cambio constante. Dentro del segmento internacional, China continental registró un aumento del +20 por ciento en las ventas comparables.

El beneficio bruto disminuyó un -3 por ciento, hasta los 1,34 mil millones de dólares, desde los 1,38 mil millones de dólares del mismo periodo del año anterior. En consecuencia, el margen bruto se contrajo en 410 puntos básicos, hasta el 54,2 por ciento. El beneficio neto se situó en 195,05 millones de dólares, lo que representa un beneficio por acción (BPA) diluido de 1,69 dólares. Este resultado supuso un descenso con respecto al beneficio neto de 314,57 millones de dólares, o 2,60 dólares por acción diluida, del mismo periodo del año pasado.

Novedades de producto y agilidad estratégica

La actualización financiera coincide con ajustes organizativos tras los cambios en la cúpula directiva. La codirectora ejecutiva interina y directora financiera de Lululemon, Meghan Frank, ha señalado que, si bien el equipo ha actuado con rapidez, el negocio se enfrenta actualmente a dificultades que han obligado a revisar las previsiones para todo el año. Frank ha afirmado durante la conferencia con inversores que los picos de comentarios negativos en los medios de comunicación y las redes sociales sobre la composición de los productos y las luchas de poder (proxy contests) han afectado al tráfico, principalmente en China y Estados Unidos.

Además, Frank ha reconocido que ciertos lanzamientos de productos no cumplieron las expectativas. Para hacer frente a estas tendencias, la marca está acelerando su capacidad de respuesta en un +20 por ciento con respecto al año pasado para interpretar y reaccionar más rápidamente a las demandas de los consumidores, centrando el producto en prendas de abrigo y tejidos cómodos para estar en casa.

El codirector ejecutivo interino, presidente y director comercial, André Maestrini, ha reiterado que los equipos siguen centrados en las prioridades clave para reactivar el crecimiento, concretamente aprovechando el éxito de las colecciones cápsula de las líneas de entrenamiento, tenis y running.

Control de inventario y desarrollo de la red de tiendas

Lululemon ha cerrado el primer trimestre de 2026 con 1,51 mil millones de dólares en efectivo y equivalentes de efectivo, y ha mantenido una capacidad disponible de 593,60 millones de dólares en su línea de crédito renovable.

El inventario total al cierre del trimestre creció un +2 por ciento, hasta 1,69 mil millones de dólares, en comparación con el primer trimestre de 2025. Sin embargo, en términos de unidades, el inventario disminuyó un -4 por ciento, lo que indica una gestión de existencias más saneada y un menor riesgo de volumen. Durante el periodo, la compañía destinó 358,30 millones de dólares a la recompra de 2,20 millones de sus propias acciones.

La marca de ropa deportiva ha seguido ampliando su presencia física, abriendo cinco nuevas tiendas propias durante el trimestre, con lo que su número total de establecimientos en todo el mundo asciende a 816.

Actualización de las previsiones financieras

Para el segundo trimestre del año fiscal 2026, Lululemon prevé que los ingresos netos se sitúen entre 2,45 mil millones de dólares y 2,48 mil millones de dólares, lo que representa un descenso de entre el -2 y el -3 por ciento. Se prevé que el BPA diluido se sitúe entre 1,76 y 1,81 dólares.

Para el conjunto del año fiscal 2026, la compañía ha rebajado sus previsiones. Ahora estima que los ingresos netos se situarán entre 11,00 mil millones de dólares y 11,15 mil millones de dólares, lo que se traduce en un estancamiento o un descenso del -1 por ciento en comparación con el año fiscal 2025. Se prevé que el BPA diluido para todo el año se sitúe entre 10,95 y 11,15 dólares.

Las industrias de la confección, el calzado y los textiles se preparan para el impacto a medida que la evolución del conflicto en Oriente Medio reconfigura el panorama económico mundial. Según el último informe de la OCDE, “Perspectivas Económicas”, una grave crisis energética está impulsando las presiones inflacionistas y frenando el crecimiento mundial, factores que amenazan directamente a las cadenas de suministro de la moda, los costes de fabricación y el gasto discrecional de los consumidores.

Dos escenarios probables

Dada la naturaleza volátil de la crisis, la OCDE ha trazado dos posibles vías de evolución, ambas exigiendo un giro estratégico inmediato por parte de los directivos de la moda y los responsables de la cadena de suministro: En el Escenario uno, una interrupción de duración limitada, la producción y el comercio de energía en las economías del Golfo volverían progresivamente a los niveles anteriores al conflicto a partir de mediados de 2026. Esto permitiría que las perturbaciones se disiparan gradualmente, aunque el impacto inmediato en los márgenes persistiría.

El Escenario dos, una interrupción prolongada, es más grave: las actuales perturbaciones en la producción y exportación de energía persistirían hasta bien entrado 2027. Este escenario afectaría a la industria de la confección y textil, ya que supone un mantenimiento de los altos precios de la energía, una intensificación de los riesgos de escasez en la cadena de suministro y un endurecimiento de las condiciones financieras mundiales que podría congelar la inversión de capital.

“La economía mundial entró en 2026 con un fuerte impulso, pero las perspectivas se han debilitado significativamente desde el inicio del conflicto en Oriente Medio, y es probable que sus efectos se dejen sentir durante algún tiempo. Cuanto más duren las perturbaciones, mayores serán los costes económicos y sociales”, ha advertido el secretario general de la OCDE, Mathias Cormann, en la presentación de las Perspectivas Económicas el miércoles.

“Cualquier apoyo fiscal que los países proporcionen en respuesta a la crisis debe dirigirse a los más necesitados y ser temporal, para evitar un nuevo aumento de la deuda pública y preservar los incentivos para ahorrar energía. En términos más generales, los países deben sentar las bases para un mayor crecimiento y productividad mejorando el entorno empresarial, potenciando las cualificaciones y aprovechando los beneficios de la IA y otras tecnologías transformadoras”, ha añadido, señalando que la agilidad estructural y la adopción de tecnología inteligente serán vitales para capear el temporal.

Proyecciones de crecimiento del PIB y presiones inflacionistas

Para las marcas de moda, la ralentización del crecimiento del PIB se traduce directamente en un menor poder adquisitivo de los consumidores. Las proyecciones de la OCDE sugieren una marcada divergencia en función de la duración del conflicto: en el caso de una interrupción de duración limitada, la OCDE prevé que el crecimiento mundial se ralentice del 3,4 por ciento en 2025 al 2,8 por ciento en 2026, antes de repuntar al 3,1 por ciento en 2027.

En cuanto a los países del G20, solo India, Indonesia, China, Arabia Saudí, Argentina y Turquía superarían esa media mundial proyectada, con un 7,6, 5,1, 5, 4,5, 4,4 y 3,6 por ciento, respectivamente, en 2026, y un mayor crecimiento en 2027. En Norteamérica, se prevé que el crecimiento del PIB de Estados Unidos sea del 2 por ciento en 2026, antes de ralentizarse hasta el 1,8 por ciento en 2027; el de Canadá, del 1,2 por ciento en 2026, para repuntar de nuevo en 2027 hasta el 1,7 por ciento, mientras que el de México se duplicaría con creces, pasando del 0,8 por ciento al 1,9 por ciento en 2027.

En la zona euro, se prevé que el crecimiento se mantenga modesto, en un 0,8 por ciento en 2026, antes de repuntar hasta el 1,2 por ciento en 2027. Por debajo de esa media se sitúan Italia, Francia y Alemania, con un PIB previsto del 0,5, 0,7 y 0,7 por ciento, respectivamente, en 2026, con un ligero aumento hasta el 0,6 por ciento y el 0,8 por ciento para Italia y Francia en 2027, y un aumento moderado para Alemania hasta el 1,1 por ciento. Se prevé que el PIB del Reino Unido sea del 0,9 por ciento en 2026 y del 1,1 por ciento en 2027.

En el escenario de interrupción prolongada, el crecimiento mundial se ralentizaría hasta el 2,1 por ciento en 2026 y el 1,8 por ciento en 2027, “dejando una huella duradera en muchos países, especialmente en Asia, Europa y las economías en desarrollo más vulnerables a la crisis de los precios de la energía y los alimentos”, resume el informe de la OCDE.

Las presiones inflacionistas aumentarían tanto en las economías avanzadas como en las emergentes, ya que la crisis energética provocaría una subida de los precios de las materias primas. Los efectos indirectos impulsarían los precios en general, especialmente los de los insumos agrícolas y los alimentos. “En el escenario de interrupción de duración limitada, se espera que la inflación anual de los precios al consumo en las economías del G20 aumente colectivamente hasta el 4,0 por ciento en 2026, desde el 3,4 por ciento en 2025, antes de moderarse hasta el 3,1 por ciento en 2027 a medida que se desvanezcan las presiones sobre los precios de la energía y los alimentos. La inflación aumentaría significativamente más en el escenario de interrupción prolongada”, concluye el informe de la OCDE.

¿Qué significa esto para la industria de la moda?

El sector de la moda está especialmente expuesto a las presiones inflacionistas detalladas en el informe. Las crisis energéticas actúan como un arma de doble filo para el sector textil, ya que afectan a los costes de producción: la producción de fibras sintéticas (como el poliéster y el nailon) depende en gran medida de los productos petroquímicos, lo que hace que los costes de las materias primas sean muy sensibles a las subidas del precio del petróleo. La logística y el transporte de mercancías es otra de las áreas afectadas: los costes de envío ya están aumentando a medida que las rutas comerciales mundiales se ajustan a la volatilidad, amenazando a las marcas minoristas con márgenes ya ajustados.

El efecto dominó de la inflación se dejaría sentir. En el mejor de los casos, se espera que la inflación anual de los precios al consumo en las economías del G20 suba al 4,0 por ciento en 2026 (frente al 3,4 por ciento en 2025), antes de moderarse hasta el 3,1 por ciento en 2027. En caso de un conflicto prolongado, la inflación se dispararía considerablemente. La subida de los precios de los alimentos y la energía significa que las marcas de ropa competirán ferozmente por una parte más pequeña de la cartera del consumidor.

Para los profesionales de la moda y el textil, el mensaje es claro: la era de las cadenas de suministro predecibles está en pausa. Para navegar lo que resta de 2026 y 2027, las marcas deben redoblar sus esfuerzos en materia de eficiencia. Esto significa acelerar la adopción de la IA para la previsión de la demanda, optimizar el inventario para evitar costosos excesos de existencias y diversificar los destinos de aprovisionamiento para mitigar las dependencias energéticas regionales.

El mercado europeo de la moda circular podría superar los 100.000 millones de euros en 2030. Esta cifra, que han revelado este jueves la Federación de la Moda Circular (FMC) y KPMG, demuestra el poder económico de un mercado que antes era un nicho, pero que ahora es prioritario para las empresas del sector.

Un peso económico masivo

La proyección de 100.000 millones de euros para la moda circular en 2030 representa más del 58 por ciento de la facturación actual de toda la industria textil europea (170.000 millones, según datos de EURATEX). El peso económico de los cuatro pilares de la moda circular —reinventar, reutilizar, reparar y reciclar— representa, por tanto, más que oportunidades: representa el futuro.

Los productos ecodiseñados, que actualmente representan alrededor del 6 por ciento del mercado europeo de la moda, podrían alcanzar una cuota de casi el 15 por ciento en 2030, impulsados por los cambios normativos. Por sí solos, podrían generar unos 71.000 millones de euros. Como recuerda la FMC, dado que la fase de diseño determina casi el 80 por ciento del impacto medioambiental de un artículo, esta etapa es indispensable para garantizar el desarrollo a gran escala de los modelos de reparación, reutilización y reciclaje.

La legislación europea: un catalizador de inversiones

Pero, sobre todo, el informe subraya el papel decisivo de las nuevas normativas para apoyar la demanda y las inversiones. La armonización de los sistemas de responsabilidad ampliada del productor (RAP) se perfila como una de las palancas más potentes para estructurar el mercado.

Europa genera unos 12,6 millones de toneladas de residuos textiles cada año, pero actualmente solo un 20 por ciento se beneficia de una recogida selectiva. Al transferir los costes del fin de la vida útil a los productores, la RAP permite financiar las infraestructuras necesarias para la recogida, clasificación y reciclaje. A esto se suman el pasaporte digital de producto (DPP) y los proyectos de IVA circular, que se espera que aumenten la trazabilidad, la transparencia y la competitividad del sector.

Una reorganización estratégica de las cadenas de valor

Apoyar los servicios locales de reparación y reciclaje permite consolidar la resiliencia de las cadenas de suministro textiles estratégicas y crear valor a largo plazo. Mina Bishop, senior manager de economía circular en KPMG, explica la importancia de esta transición: “Durante años, la moda circular se ha tratado únicamente como una cuestión de sostenibilidad. Nuestro estudio demuestra que también es un asunto estratégico e industrial”.

Por su parte, Maxime Delavallée, presidente de la Federación de la Moda Circular, confirma el papel clave de las instituciones públicas: “Nuestro estudio demuestra que la regulación puede ser un potente acelerador para la moda circular”. Señala que unas medidas fiscales adaptadas, como un IVA circular, ayudarían a que la reparación y la reventa fueran más atractivas desde el punto de vista financiero, permitiendo al mercado europeo captar una parte significativa de los 104.000 millones de euros de oportunidades identificadas para 2030.

Madrid – Tras la presentación, este miércoles, de las cuentas de Inditex registradas al cierre del primer trimestre de 2026, pasamos a mirar ya más allá de los nuevamente en máximos históricos registros de ventas y beneficios, para saber exactamente cómo se ha venido desempeñando la compañía en este arranque de ejercicio. Un nuevo año fiscal que la dueña de Zara, ya lo adelantamos, ha abierto anotando una mejora generalizada de sus principales indicadores económicos.

Completando de este modo y en primer lugar los resultados de ventas de Inditex durante el primer trimestre de 2026, por esos 8 750 millones de euros (+5,75 por ciento de crecimiento interanual) que la han llevado a registrar el mayor volumen de ventas en toda su historia en un primer trimestre, nos encontramos con una partida de costes de la mercancía que al cierre del mismo periodo —comprendido entre el 1 de febrero y el 30 de abril— alcanzó los 3 391 millones de euros. Una cantidad igualmente en máximos históricos en un primer trimestre para Inditex, pero que no obstante crece por debajo de lo que lo hacen las ventas, y únicamente en un +3,95 por ciento con respecto a los 3 262 millones de euros en los que totalizaron los costes de la mercancía en el primer trimestre de 2025.

Como resultado de ambas evoluciones, Inditex registró al cierre del primer trimestre un margen bruto de 5 359 millones de euros. El mayor registrado igualmente por la compañía durante los tres primeros meses de un año fiscal, y un +6,92 por ciento por encima de los 5 012 millones de euros que de margen bruto se anotó Inditex al cierre del mismo periodo de hace un año.

Para terminar de descubrir exactamente cómo ha mejorado realmente la eficiencia operativa de Inditex, esta suma de indicadores en lo que han terminado por concluir es en un margen bruto de ventas de un 61,2 por ciento. Una métrica clave, que aumenta en 60 puntos básicos frente al margen bruto del 60,6 por ciento registrado durante el primer trimestre de 2025, estableciendo del mismo modo un nuevo máximo histórico para Inditex en un primer trimestre. Un arranque de año en el que la compañía ha venido ofreciendo en cualquier caso de manera constante e ininterrumpida márgenes superiores al 60 por ciento desde el ejercicio de 2022, aunque hasta el momento sin lograr marcar ese hito al cierre completo de un ejercicio anual. Periodo sobre el que lograban firmar un último máximo al cierre del pasado ejercicio de 2025, que Inditex completó con un margen bruto de ventas del 58,30 por ciento, y tras llegar a elevarlo hasta la cota de un 62,2 por ciento durante el tercer trimestre del año.

Aumento de la financiación con proveedores

Poniendo atención sobre las dinámicas del capital circulante, Inditex ha completado el primer trimestre de 2026 elevando su nivel de inventario hasta los 3 812 millones de euros (+0,55 por ciento). Crecimiento que se ha dado al tiempo en el que se ha reducido el importe de lo que se le adeuda a la compañía, por operaciones puntuales y/o de franquiciados, hasta los 1 066 millones de euros (-5,49 por ciento); y en el que en contra ha aumentado lo que la compañía adeuda a sus acreedores, principalmente proveedores, hasta los 10 835 millones de euros (+3,75 por ciento).

Como resultado, la compañía ha cerrado el trimestre registrando un fondo de maniobra negativo por -5 957 millones de euros. Una cifra que supone un aumento de un +7,85 por ciento respecto a los -5 523 millones en los que se situaba al cierre del primer trimestre de 2025; y que se sitúa un +42,75 por ciento por encima de los -4 173 millones en los que la compañía cerraba su último año fiscal.

Rematando la serie de principales indicadores financieros registrados por Inditex durante este primer trimestre de 2026, el resultado operativo (ebitda) ha crecido hasta los 2 568 millones de euros (+7,31 por ciento), elevándose el margen ebitda desde un 28,9 a un 29,3 por ciento; y el resultado de explotación (ebit) hasta los 1 756 millones de euros (+7 por ciento), con un margen ebit que pasa del 19,8 a un 20,1 por ciento.

Con 106 tiendas menos

En cuanto ya en último lugar a la evolución experimentada por su red comercial, Inditex ha cerrado el primer trimestre del año con un total de 5 456 tiendas. Una cifra que implica el que la compañía ha llegado a ejecutar el cierre neto de un total de -106 tiendas a los largo del último año, con respecto a las 5 562 con las que operaba al cierre del mismo periodo de hace un año. Una pérdida neta de puntos de venta de la que no obstante únicamente -4 tiendas llegaron a perderse en el transcurso de este primer trimestre de 2026, teniendo en cuenta el que la compañía cerró su último ejercicio de 2025 sumando un total de 5 460 tiendas.

De manera pormenorizada, y en términos interanuales, todas las cadenas de Inditex han visto reducirse el número de tiendas con las que operan, con la única excepción de Lefties, que ve ampliarse su red hasta las 217 tiendas (+8 tiendas), frente a las nuevas contracciones experimentadas en términos netos sobre su red comercial por Zara, con 1 495 tiendas (-50 tiendas); Zara Home, con 376 tiendas (-12 tiendas); Pull&Bear, con 792 tiendas (-12 tiendas); Massimo Dutti, con 509 tiendas (-19 tiendas); Bershka, con 851 tiendas (-4 tiendas); Stradivarius, con 837 tiendas (-1 tienda); y por Oysho, con 379 tiendas (-16 tiendas).

A este mismo respecto, desde Inditex apuntan que a lo largo del primer trimestre se han llevado a cabo proyectos de optimización, entre reformas, reubicaciones, nuevas aperturas y absorciones, sobre la red comercial de sus distintas cadenas en 44 mercados. Unas iniciativas a las que están destinando la mayor parte de las inversiones ordinarias por 2 300 millones de euros que la compañía ha comprometido para este 2026, tal y como ya se adelantaba el pasado mes de marzo con motivo de la presentación de los resultados del ejercicio de 2025, y con las que confían en aumentar la productividad de las tiendas de su red comercial. Estructura para la que, siguiendo con las claves de su estrategia de optimización, estiman un crecimiento de cerca de un +5 por ciento de su espacio bruto para este 2026.

El grupo de moda italiano OTB (Only the Brave) ha adquirido el resto de las acciones que aún no poseía. De este modo, la casa de moda neerlandesa pasa a ser propiedad exclusiva del grupo italiano, según se desprende de un comunicado de prensa. No se ha revelado el importe de la operación.

El primer acuerdo entre Viktor&Rolf y OTB se cerró en 2008, cuando el grupo adquirió una participación mayoritaria del 51 por ciento. En 2019, esta participación aumentó al 70 por ciento, y el 30 por ciento restante se dividió entre los dos fundadores, Viktor Horsting y Rolf Snoeren.

Ambos permanecerán en la casa de moda durante al menos otros cinco años, lo que “confirma el papel central de los dos fundadores”, según el comunicado. Por lo tanto, continuarán como directores creativos de la firma. El comunicado de prensa informa de que OTB y los diseñadores tienen la intención de seguir desarrollando la casa de moda en el panorama del lujo internacional. No se mencionan otros cambios más allá de la estructura accionarial, por lo que el acuerdo no parece tener un impacto directo en las actividades de la casa de moda neerlandesa.

OTB se hace con todas las acciones de Viktor&Rolf

“Es un gran placer para nosotros seguir trabajando como directores creativos de Viktor&Rolf y explorar la moda como un campo de pruebas para ideas y experimentos”, han declarado Viktor Horsting y Rolf Snoeren en el comunicado de prensa.

“Viktor y Rolf se encuentran entre los diseñadores más visionarios e influyentes de la moda contemporánea. A lo largo de los años, hemos construido juntos un viaje extraordinario, basado en el respeto mutuo, la libertad creativa y un impulso constante por experimentar con las formas de expresión más innovadoras de la alta costura contemporánea. Con este nuevo paso que damos hoy, reforzamos aún más nuestro vínculo con una Maison que es verdaderamente única en el panorama del lujo internacional y que sigue distinguiéndose por su creatividad, investigación artística y relevancia cultural”, ha declarado Renzo Rosso, fundador y presidente del Grupo OTB. El Grupo OTB es la empresa matriz de marcas como Diesel, Jil Sander, Maison Margiela y Marni.

Sobre Viktor&Rolf

La casa de moda Viktor&Rolf fue fundada en 1993. Viktor Horsting y Rolf Snoeren se conocieron en la escuela en 1988 y fundaron la marca tras ganar un concurso internacional. El dúo es conocido por sus conceptos de vanguardia que a menudo desdibujan la línea entre la moda y el arte.