El conglomerado de marcas británico easyGroup ha entrado en el sector del retail online con el lanzamiento de easyShop.com, una nueva plataforma de marketplace desarrollada en colaboración con la empresa de comercio electrónico OnBuy.

Con su lanzamiento previsto para el cuarto trimestre de 2026, easyShop operará inicialmente en 21 países europeos y tiene como objetivo reunir a los minoristas en un único marketplace transfronterizo.

La plataforma funcionará con la tecnología de marketplace propiedad de OnBuy y operará como un modelo de marketplace puro, lo que significa que no gestionará inventario ni competirá directamente con los vendedores.

Su misión es permitir a los minoristas acceder a clientes de múltiples países sin tener que gestionar marketplaces locales por separado, mientras que a los consumidores se les ofrecerá una experiencia de compra centrada en el valor bajo la marca easy.

En un comunicado, Stelios Haji-Ioannou, fundador y propietario de la familia de marcas easy, ha declarado: “La familia de marcas easy se ha expandido a muchos sectores nuevos centrándose en la simplicidad y la relación calidad-precio. Creo que un marketplace de venta online que utilice un gran dominio como easyShop es el siguiente paso natural”.

Haji-Ioannou ha añadido que la empresa ya se está preparando para reclutar vendedores antes del lanzamiento al consumidor a finales de este año.

Cas Paton, fundador y director ejecutivo de OnBuy, ha afirmado que la plataforma está diseñada para ayudar a los minoristas a expandirse internacionalmente más rápido, eliminando “muchas de las barreras que normalmente ralentizan la expansión del retail”.

Madrid – Desde la multinacional de la moda gallega Bimba y Lola han informado hoy de los datos de rentabilidad registrados por la compañía al cierre de su último año fiscal de 2025. Métricas que llegan para terminar de ofrecer una radiografía más clara y completa de cómo fue realmente su desempeño y rendimiento a lo largo del pasado año, completando las primeras cifras estimadas de ventas adelantadas por su dirección a comienzos del pasado mes de marzo de este mismo año de 2026.

De este modo, y en base a la información facilitada por la dirección de la misma compañía española, Bimba y Lola cerró su último ejercicio anual completo de 2025, a fecha del pasado 28 de febrero de este 2026, registrando unas ventas totales por valor de 250 millones de euros. Una cantidad que supone un crecimiento de un +6,83 por ciento con respecto a los 234 millones de euros facturados por la compañía durante su anterior ejercicio anual completo de 2024; una tasa que refleja una aceleración en los niveles de facturación con respecto a la del crecimiento del +3 por ciento que se registró en 2024, frente a las ventas del año anterior.

Mientras tanto y en el terreno de la rentabilidad, y como indicadores que como apunte desde la dirección de la compañía se resistieron a hacer públicos sobre los ejercicios de 2022, 2023 y 2024, desde Bimba y Lola informan de un resultado bruto de explotación (ebitda) que en 2025 terminó por elevarse hasta los 32 millones de euros. Un valor que representa un crecimiento de cerca de 13 millones de euros, un +68,42 por ciento, frente a los 19 millones que se registraron al cierre de su anterior año fiscal, y en lo que se ha traducido en un margen ebitda del 13 por ciento sobre ventas.

Completando este desempeño en términos de rentabilidad, la compañía informa de un beneficio neto que ha terminado por situarse al cierre del ejercicio en los 8 millones de euros. Una cantidad que se dispara un +433 por ciento sobre los cerca de 1,5 millones de euros que la compañía registró como beneficio neto al cierre de 2024, tras sumar 6,5 millones de euros frente al resultado del año anterior, y con la que Bimba y Lola vuelve a recuperar parte del terreno perdido a causa de las iniciativas de expansión y consolidación ejecutadas a lo largo de estos últimos años, y a acercarse a esos 18,2 millones de euros de beneficio neto que alcanzó a registrar en 2019. Último ejercicio en completarse al margen de los efectos de la pandemia por coronavirus, y que la compañía completó con unas ventas de 226,8 millones de euros, y un ebitda de 35,8 millones de euros.

“Nuestro año 2025 ha sido realmente positivo en muchos sentidos”, no ha dudado en querer destacar Jose Manuel Martínez, consejero delegado de Bimba y Lola, a lo largo de unas declaraciones difundidas desde la dirección de la misma multinacional de la moda española. “La buena evolución de nuestras ventas comparables en todos los mercados nos hace sentir un cariño creciente por la marca y nos anima a continuar mejorando”, propósito para el que “valoramos también mucho el continuo refuerzo de nuestros equipos y nuestros medios para poder seguir construyendo Bimba y Lola como una marca española con alcance global”. Una meta frente a la que, apostilla, “cumplidos ahora nuestros primeros 20 años, seguimos entusiasmados con esta aventura”.

Con España como motor de crecimiento

Profundizando en el resto de indicadores presentados por Bimba y Lola referentes a su desempeño durante 2025, por canales, un 78 por ciento de las ventas, por unos 195 millones de euros (+5,48 por ciento), se habrían generado desde los puntos de venta físicos que la tienda mantiene repartidos por 34 mercados de las diferentes partes del mundo. Unos puntos de venta, tanto propios como franquiciados, que en 2025 totalizaron en una red de 321 tiendas, tras la suma de 11 aperturas netas a los 310 puntos de venta con los que contaba la firma al cierre del ejercicio de 2024.

Completando estos registros, el canal digital cerró 2025 representando el 22 por ciento de la facturación global de Bimba y Lola, por unos 55 millones de euros (+11,92 por ciento). Un nivel de ingresos con el que el canal online sigue ganando mayor protagonismo dentro de los balances de la compañía, pasando de representar un 21 a un 22 por ciento de sus ventas globales, aunque experimentando una leve reducción de su tasa de crecimiento con respecto a las del +15 por ciento que registró en 2024, frente a 2023.

Ya por último, y por mercados, cerca de un 58 por ciento de las ventas de Bimba y Lola de 2025 se generaron en España, por un valor cercano a unos 145 millones de euros (+10,65 por ciento), y frente al 56 por ciento que llegaron a representar de las ventas de 2024. Una partida de ingresos que se termina de completar con un negocio internacional que se contrae en peso dentro de los balances de la compañía, pasando de representar un 44 a un 42 por ciento de los ingresos globales de la compañía, por unos 105 millones de euros (+1,98 por ciento). Una cifra sobre la que desde la dirección de Bimba y Lola en cualquier caso han querido precisar que las ventas de la compañía experimentaron un “buen desarrollo” en todos los mercados en los que opera, en términos comparables.

En cuanto al motivo de por qué el ebitda se ha incrementado en el orden de casi 13 millones de euros, mientras que el beneficio neto lo ha hecho en el de 6,5 millones, esta “mejora más moderada que la del ebitda” se ha “debido fundamentalmente al gran esfuerzo inversor realizado por el grupo entre los años 2018 y 2024”. Y es que “las inversiones realizadas en la expansión internacional, la modernización de la red de tiendas, la automatización de la logística, la dotación de sistemas y la construcción de una nueva sede”, justifican, “son elementos clave para la estrategia a medio y largo plazo de la marca”, pero que “conllevan un mayor nivel de amortizaciones y un mayor coste de financiación a corto plazo”.

Keel Labs, la startup estadounidense creadora de los primeros tejidos a partir de algas marinas, ha solicitado el cinco de junio la protección por bancarrota bajo el Capítulo 11 ante el tribunal de Carolina del Norte. La empresa tiene activos estimados en hasta 10 millones de dólares y deudas por valor de un millón de dólares.

Para la producción de Kelsun, se extraen biopolímeros de las algas marinas y se convierten en hilos mediante un proceso químico, que luego se transforman en fibras. Keel Labs describe Kelsun como una integración plug-and-play: el material puede tejerse tanto en punto como a la plana y mezclarse con otras fibras como el algodón o el cáñamo. En 2024, esta innovación le valió a la empresa el premio al “Proyecto de Innovación del Año” en los Textile Exchange Climate & Nature Impact Awards.

Sus fundadoras, Tessa Callaghan y Aleksandra Gosiewski, comenzaron su andadura en 2017 en un pequeño laboratorio de Brooklyn, entonces bajo el nombre de AlgiKnit, con la misión de introducir fibras procedentes del océano en la contaminante industria de la moda. En 2022, la empresa experimentó un importante crecimiento gracias a una inversión de serie A de 13.000.000 de dólares, procedente de fondos como Collaborative Fund, H&M Co:Lab y Horizons Ventures.

Casi una década después, las fundadoras parecían haber demostrado que las algas marinas podían ser una excelente materia prima para la confección. Tras la pandemia, la notoriedad de Kelsun creció rápidamente gracias a colaboraciones con grandes nombres de la industria. Así, Kelsun creó para Stella McCartney (2023) un tank top de punto fino, y una camiseta de algodón de la marca californiana Outerknown (2025) estaba compuesta en un tercio por Kelsun. Finalmente, H&M y & Other Stories (2025) lanzaron una colección cápsula con este material.

En 2024, en una entrevista con FashionUnited, la empresa se congratulaba de haber superado las fases de crecimiento más difíciles de una scale-up. Las prendas con Kelsun llegaron al mercado en tiradas de más de 100 unidades, a un precio competitivo. El material sostenible de nueva generación, o next-gen, parecía listo para el gran sistema de la moda.

Aunque la actual solicitud de protección por bancarrota no significa necesariamente que Keel Labs vaya a cesar su actividad, sí que plantea interrogantes. ¿Qué se necesita entonces para gestionar una empresa viable en el segmento de las fibras alternativas? ¿Cómo puede una pequeña empresa producir fibras escalables y de alta calidad con un menor impacto, manteniendo al mismo tiempo un cashflow saludable?

Cada año, los minoristas de moda europeos pierden más de 12,000 millones de euros en ropa y otros 2,700 millones en joyas y bolsos, según una investigación de la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (Euipo), que vela por la propiedad intelectual.

La Euipo afirma que los consumidores están dispuestos a pagar más por productos “de diseño”, como moda, muebles y productos electrónicos. Por lo tanto, el diseño aporta un valor añadido, lo que hace que los mercados con un alto componente de diseño sean vulnerables a las falsificaciones.

Las redes sociales facilitan aún más que las imitaciones baratas lleguen al gran público. En el estudio de la Euipo, más de una décima parte de los encuestados admitió haber comprado falsificaciones de forma consciente. En el caso de la Generación Z, los menores de 24 años, esta cifra supera la cuarta parte.

Unos 28 millones de ciudadanos de la UE trabajan en sectores con un alto componente de diseño, que aportan el 16 por ciento del producto interior bruto. Por ello, la Euipo recomienda encarecidamente a las empresas que registren oficialmente sus diseños. Registrar un producto sencillo cuesta 350 euros. Los derechos son válidos en todos los Estados miembros y pueden renovarse cada cinco años hasta un máximo de 25 años.

Asics Corporation ha anunciado sus planes de escindir su negocio de Onitsuka Tiger. El Consejo de Administración de la compañía ha aprobado la transferencia del negocio a OT Group, una filial de propiedad total de Asics, mediante una escisión simplificada por absorción. La reestructuración está prevista para el 1 de enero de 2027.

Bajo la nueva estructura, Onitsuka Tiger operará con mayor independencia, mientras que las actividades de la marca en las filiales regionales existentes también se reorganizarán a escala global bajo OT Group. Asics ha señalado que esta decisión refleja el rápido crecimiento internacional de la marca, su creciente presencia en el mercado y su reconocimiento como firma de estilo de vida de lujo.

Asics separará Onitsuka Tiger

La compañía japonesa de ropa deportiva ha destacado que Onitsuka Tiger ha logrado consolidar su posición en el segmento premium gracias a la expansión de su red de tiendas propias. Mediante el establecimiento de una estructura operativa independiente, Asics pretende agilizar la toma de decisiones, reforzar la competitividad adaptada al posicionamiento de lujo de la marca, mejorar la transparencia de los resultados del negocio dentro del grupo y fortalecer la gobernanza y la responsabilidad de gestión.

La operación se considera una escisión simplificada por absorción según la Ley de Sociedades de Japón y, por tanto, no requiere la aprobación de los accionistas de Asics. Como parte de la reestructuración, OT Group emitirá 400 acciones ordinarias, que serán asignadas en su totalidad a Asics. La compañía ha añadido que no habrá cambios en su capital social ni en sus derechos de adquisición de acciones como resultado de la operación.

Onitsuka Tiger se reorganizará a escala global bajo OT Group

OT Group, constituida el 25 de febrero de 2026, funcionará como sede global del negocio de Onitsuka Tiger. Aunque la filial aún no ha presentado resultados financieros, se espera que supervise operaciones en aproximadamente 160 países y regiones. El negocio contará con el respaldo de centros de ventas regionales en Japón, China, Europa y el Sudeste Asiático, una red global de unas 190 tiendas propias y una plantilla de aproximadamente 2,800 empleados, de los cuales 550 trabajan en oficinas y 2,250 en el área de retail.

Asics ha afirmado que la reorganización tiene como objetivo posicionar a Onitsuka Tiger para su próxima fase de crecimiento como marca global de estilo de vida de lujo. Dado que la operación involucra a una filial de propiedad total, la compañía prevé que el impacto en sus resultados financieros consolidados sea mínimo.

El gigante del comercio electrónico Amazon introducirá en sus almacenes europeos robots de última generación con IA, diseñados para responder a instrucciones conversacionales y mejorar así sus entregas. El robot Proteus mejorado ha sido presentado por Amazon en un evento en su centro logístico de Dartford, al este de Londres, y forma parte de una inversión más amplia de 10,000 millones de euros para mejorar su red logística europea.

El nuevo robot Proteus se basa en su predecesor y está diseñado para asumir tareas físicamente exigentes, como mover carros pesados y cubrir grandes distancias, para que los trabajadores del almacén puedan dedicar más tiempo a la gestión del flujo de inventario y al control de calidad, según Amazon. El robot Proteus actual, introducido en 2022 como el primer robot totalmente autónomo de Amazon y en uso en 25 centros logísticos de Estados Unidos, se utiliza en las zonas de carga para mover carros que pesan cerca de 400 kilogramos.

La versión mejorada, que se lanzará en Europa durante la primera mitad de 2027, puede desplazarse a mayores distancias y utilizarse en todo el almacén, transportando contenedores desde la zona de recepción hasta los puestos de trabajo. El Proteus de nueva generación, de un tamaño aproximado al de un televisor de pantalla plana de 50 pulgadas, también reacciona a indicaciones conversacionales, lo que facilita que los trabajadores le den instrucciones. "Le dices lo que hay que hacer. Él determina la prioridad, la ruta, el momento", ha declarado Scott Dresser, vicepresidente de Amazon Robotics, en un comunicado. "Se convierte en tu asistente para el movimiento de materiales".

Además de presentar el Proteus de nueva generación, Amazon también ha mostrado Stark, un sistema robótico de manipulación de contenedores que surgió de la idea de un empleado de operaciones para mejorar el proceso y reforzar la seguridad en las instalaciones. El sistema colaborativo está diseñado para recoger contenedores llenos de las cintas transportadoras y colocarlos en carros, reduciendo el levantamiento repetitivo de cargas pesadas para los trabajadores del almacén. Tras una primera prueba piloto en Barcelona, Amazon planea implantarlo en 15 centros logísticos europeos para 2027. Amazon también ha exhibido Vulcan, su primer robot con sentido del tacto, diseñado para realizar tareas de picking más complejas en las instalaciones de Amazon en Hamburgo, Alemania.

"Esta transformación está diseñada para ofrecer un cambio radical en la forma en que apoyamos a nuestros empleados y servimos a nuestros clientes", ha afirmado Armin Cossmann, vicepresidente de operaciones para Europa. "Las expectativas de los clientes no disminuyen, y nosotros tampoco".

Como parte de sus inversiones en Europa, Amazon tiene previsto aumentar su plantilla en los centros logísticos europeos en 25,000 personas en los próximos años. La noticia llega mientras Amazon planea abrir tres nuevos centros logísticos en Francia, creando un total de 8,000 nuevos empleos fijos. "Europa está en el centro de cómo estamos construyendo nuestras operaciones para el futuro", ha añadido Dresser. "La inversión que estamos haciendo aquí, el talento que estamos desarrollando aquí, la tecnología que estamos desplegando aquí: aquí es donde se está escribiendo el próximo capítulo de la innovación en operaciones".

Madrid – Este martes, 9 de junio, el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME) de Alicante ha dado publicidad registral del procedimiento concursal, en fase de liquidación, en el que ha terminado por declararse a la compañía alicantina Tutto Piccolo. Empresa con sede en Alcoy especializada en moda infantil, cuyas propuestas se venían comercializando tanto desde tiendas propias como desde el interior de centros comerciales de El Corte Inglés, y a cuyos activos se ha asignado un valor estimado de poco más de unos 57 000 euros.

Profundizando en los detalles de este procedimiento de liquidación en el que ha terminado por declararse a la compañía alcoyana, tal y como así consta en la documentación judicial a la que ha podido acceder FashionUnited, tras solicitar el concurso voluntario de acreedores en fase de liquidación por estado de insolvencia, el Juzgado de lo Mercantil nº1 de Alicante daba por buenas las alegaciones y la documentación presentada, y declaraba en concurso de liquidación a Tutto Piccolo a fecha del pasado día 11 de mayo de este 2026. Declaración que, siguiendo con la solicitud presentada por los representantes legales de la compañía, afectaba ya no solamente a la sociedad anónima unipersonal Tutto Piccolo, sino también a las sociedades Emotion&Fashion e Ixtama, como partes integradas todas ellas de un único grupo de empresas.

En el mismo auto de declaración en concurso de acreedores en fase de liquidación por situación de insolvencia de las tres sociedades, el Juzgado de igual manera acordaba, primero, considerar el procedimiento con el carácter de voluntario; y segundo, suspender y cesar a sus administradores, nombrando en su sustitución como nuevos responsables al frente de las sociedades a la firma Abencys Reestructuraciones, en calidad de administrador concursal. Una posición desde la que el mismo Juzgado requería a Abencys que, en un plazo máximo de 10 días a contar desde la fecha de aceptación del cargo, emitiera el informe sobre las reglas especiales de liquidación que podrían fijarse para este procedimiento.

Con una valoración de poco más de 57 mil euros

Respondiendo justamente a ese requerimiento, a fecha del 26 de mayo el Juzgado informaba de que el administrador concursal había efectivamente presentado solicitud de aprobación de reglas especiales de liquidación para las sociedades afectadas por el procedimiento. Reglas que el juzgado acordaba no aprobar, “en la medida en que no se justifica que las mismas sean necesarias de acuerdo con la naturaleza de los bienes objeto de venta”, y de que además se trataban de “reglas generales que lo que pretenden es sustituir al antiguo plan de liquidación suprimido por la nueva regulación”, que mantiene por finalidad la de que “la administración concursal proceda a la liquidación a la mayor brevedad posible”.

En ese ánimo, y como alternativa a la propuesta del administrador concursal, el juzgado no obstante acordó fijar unas “reglas especiales” de liquidación propias dictadas por el mismo juez, con el objetivo de agilizar todo el procedimiento. Reglas entre las que se establecen, como puntos clave, una valoración estimada para el conjunto de los activos de las sociedades de unos 57 535,98 euros; el que los bienes podrán liquidarse de manera individual o como un todo, siendo esta en cualquier caso la opción preferente; y el que para hacerlo se activa un proceso de venta directa con una venta de referencia inicial de 3 meses, y contemplando el que el administrador pueda organizar un proceso de puja privada por determinados activos cuando haya diferentes interesados en su adquisición.

Para dar por concluido el proceso, el administrador concursal deberá emitir y presentar el correspondiente informe final de liquidación. Documento que podrá remitir al Juzgado sin impedimento de que haya todavía activos de las sociedades sin asignar, una vez que no se haya logrado concretar su venta, acorde con lo establecido en las reglas especiales del proceso de liquidación, y tanto en cuanto tras ese proceso se considerarán los activos sin vender como desprovistos de valor de mercado, a efectos de conclusión del concurso.

Presencia en El Corte Inglés, y con una plantilla de unos 80 trabajadores

Fundada en Alcoy en 1982 por Mercedes Moltó y su marido Desiderio Mataix, Tutto Piccolo nacía entonces con el objetivo de llegar a ofrecer un vestuario completo para el día a día de los infantes. Un fin al que se ha mantenido enfocada la compañía alicantina a lo largo de sus 44 años de vida, durante estos últimos años, y hasta su entrada en liquidación, bajo la dirección de los hijos de sus fundadores, Rafael Andrés, Borja y María Mercedes Mataix Moltó.

Colaboradora en el pasado de firmas como Ágatha Ruiz de la Prada, para la que llegó a desarrollar colecciones de sus líneas de niño y bebé, actualmente Tutto Piccolo venía comercializando sus propuestas de moda infantil, para de 0 a 12 años, desde tiendas propias, desde el interior de una distinta variedad de tiendas multimarca, y de hasta un total de 15 centros comerciales de El Corte Inglés. Compañía de grandes almacenes de cuya mano la firma lograba contar con una presencia física activa en plazas tan claves como lo son las de las ciudades de Madrid, Valencia, Málaga, Zaragoza o Bilbao. Una huella comercial, física, que se completaba desde el canal digital con la comercialización de su oferta tanto a través de su propia tienda online, como de plataformas operadas por terceros como la de El Corte Inglés.

Dando soporte a esta actividad comercial, antes de solicitar su declaración como empresa en liquidación, Tutto Piccolo contaba con una plantilla de unos 79 trabajadores, entre empleados de tienda y de sus oficinas centrales en Alcoy. Empleados para los que se decretó hacia el pasado mes de octubre un ERTE (expediente de regulación temporal de empleo) por causas económicas que afectó a cerca del 80 por ciento de la plantilla, y que concluía el pasado 10 de abril; jornada durante la que la compañía pasaba a presentar precisamente esa solicitud de concurso voluntario de acreedores en fase de liquidación. Un procedimiento bajo el que, según adelantan desde fuentes de CCOO consultadas por el medio generalista local el Información, el administrador concursal a iniciado ya la tramitación del ERE (expediente de regulación de empleo) que conducirá a la liquidación de las relaciones laborales entre los trabajadores y Tutto Piccolo.

Como últimos datos económicos disponibles, y en base a lo adelantado por el mismo medio alicantino, Tutto Piccolo cerró su último ejercicio de 2023/2024, a fecha del 32 de marzo de 2024, con una facturación de unos 7,4 millones de euros (-11 por ciento de caída interanual). Ventas que se dieron lideradas por España, por unos 3,4 millones de euros; por la comercialización de sus propuestas en otros mercados europeos, por unos 1,2 millones de euros; y por las generadas en una suma de otros mercados menores, por unos 2,7 millones de euros. Unos niveles de facturación más que considerables, aunque en su caso derivaron en un beneficio neto de apenas unos 40 900 euros para la compañía, que antes de solicitar entrar en liquidación se barajaba que pudiera terminar por caer en manos del grupo catalán Talaman. Compañía especializada en el diseño, la producción y la distribución de moda infantil y juvenil, con el que no obstante únicamente se logró acordar, tal y como trascendía a comienzos de este 2026, un acuerdo temporal para la cesión de la explotación de la marca. Acuerdo cuyos términos exactos no han trascendido, pero en lo que en cualquier caso posiciona a la compañía catalana en la lista de potenciales interesadas en terminar por adquirir la unidad productiva y los derechos sobre la marca de Tutto Piccolo.

La “crisis del moho” de 2026 es una consecuencia directa del prolongado desvío marítimo por el Cabo de Buena Esperanza, que se ha convertido en una solución casi permanente debido al cierre del Estrecho de Ormuz (SoH) en 2026 y a la continua inestabilidad en el Mar Rojo.

Lo que comenzó como un retraso logístico ha evolucionado hasta convertirse en una pesadilla para el control de calidad, especialmente para los envíos procedentes de centros de alta humedad como Bangladesh, Vietnam e Indonesia. Recientemente, el Financial Times ha dedicado un informe especializado al tema (“The Cape Route Detour and the Microclimatic Risks to Global Apparel Intermediaries”).

“La exposición prolongada a microclimas marítimos fluctuantes ha convertido lo que solía ser un simple retraso en el tránsito en un problema catastrófico de degradación de la carga”, señaló un analista sénior de la cadena de suministro en el informe. “Estamos viendo volúmenes de inventario sin precedentes comprometidos antes incluso de tocar un muelle europeo, lo que obliga a las marcas a elegir entre costosas operaciones de rescate localizadas o la amortización total del stock”.

Aunque la crisis es muy real, las declaraciones de las marcas de moda y los minoristas siguen siendo escasas mientras las empresas gestionan los riesgos para su reputación asociados al inventario dañado. Sin embargo, lo cierto es que las cadenas de suministro de prendas y textiles están cambiando.

El efecto “incubación”

En circunstancias “normales” (es decir, antes del cierre del SoH), un contenedor de prendas de Daca a Róterdam tardaría unos 30 días. La redefinición actual de las rutas ha aumentado este plazo a entre 45 y 55 días, lo que equivale a trayectos entre un 50 y un 88 por ciento más largos.

Las esporas de moho (concretamente Aspergillus y Penicillium) suelen necesitar entre 14 y 21 días de humedad alta y constante para colonizar el tejido. Por lo tanto, la ruta del Cabo mantiene las prendas en la “zona de peligro” durante el doble de tiempo habitual, de ahí que las marcas y los minoristas deban tener en cuenta este periodo crítico.

Además, las rutas más largas implican que los contenedores cruzan ahora el ecuador dos veces —una al bajar por la costa de África y otra al volver a subir—, donde experimentan fluctuaciones extremas de temperatura. Esto provoca la “sudoración del contenedor” o condensación, que gotea desde el techo directamente sobre las cajas de cartón, comprometiendo las bolsas de gel de sílice de su interior en los primeros 15 días (el “ciclo de sudoración”).

Mitigación de riesgos en dos niveles

Los responsables de logística están utilizando actualmente una estrategia de dos niveles para mitigar estos riesgos, ambos de los cuales están erosionando los márgenes de beneficio: Uno es el pretratamiento químico y mecánico: las marcas están exigiendo “pegatinas antimoho”, que liberan gas de dióxido de cloro, y revestimientos VCI (Inhibidor de Corrosión por Vapor) para toda la carga marítima. Aunque estos últimos son seguros para la manipulación humana si se utilizan según las indicaciones, respirar o ingerir gas de dióxido de cloro plantea graves riesgos para la salud, aumentando así el riesgo para los trabajadores portuarios y para cualquiera que abra los contenedores y manipule los productos.

Luego está la estrategia de reposición: las marcas siguen enviando el 80 por ciento de un pedido por mar, pero, como el transporte marítimo es poco fiable, completan el 20 por ciento restante mediante el costoso transporte aéreo. Esto garantiza que, aunque un contenedor marítimo llegue con stock dañado por el moho, la reposición por vía aérea proporcione suficiente inventario en buen estado para lanzar una colección a tiempo.

Medidas de prevención contra el moho

Aunque esto puede funcionar a corto plazo, la industria también está virando rápidamente hacia una protección activa en lugar de pasiva.

Desecantes inteligentes son bolsas con indicadores RFID que cambian de color o emiten una señal cuando alcanzan el 100 por cien de saturación. De este modo, los equipos de logística pueden identificar los contenedores en riesgo antes incluso de abrirlos. Los desecantes inteligentes suponen un sobrecoste de entre el 5 y el 15 por ciento en el embalaje a granel en comparación con los desecantes estándar o pasivos.

Canales textiles neumáticos integran estructuras de flujo de aire en el proceso de plegado de las prendas. Esto mejora la estabilidad del microclima dentro de la bolsa de plástico durante los largos trayectos. Esto puede iniciarse en la propia fase de costura, mientras que se pueden utilizar ráfagas de aire robotizadas a través de máquinas de plegado automático. Aunque inicialmente puede suponer costes y requerir una reprogramación, esta estrategia debería amortizarse rápidamente.

Fungicidas de base biológica como los recubrimientos a base de menta o hierba de limón, se aplican durante la fase de acabado de la fabricación. Esto proporciona una barrera natural y no tóxica que inhibe el crecimiento de esporas hasta 90 días. La hierba de limón suele cultivarse en abundancia y se encuentra en climas tropicales; es más barata que los recubrimientos antimicrobianos con nanotecnología, cuyo precio oscila entre 19 y 38 dólares estadounidenses por litro. Estas soluciones suelen aplicarse en una proporción de 0,2 a 1,35 por ciento del peso en seco del textil.

La industria del rescate

La pérdida de una industria es la ganancia de otra: a raíz de la crisis del moho de 2026 ha surgido un nuevo subsector de la logística: los centros de remediación con ozono. Puertos importantes como Amberes y Felixstowe cuentan ahora con instalaciones dedicadas a la “recuperación de prendas”, donde los envíos afectados por el moho se tratan con gas de ozono de alta concentración y luz ultravioleta para eliminar las esporas antes de volver a empaquetarlos para su venta. Este proceso cuesta aproximadamente entre 2 y 3,35 dólares estadounidenses por prenda, un coste que la mayoría de las marcas se ven ahora obligadas a incluir en sus modelos de precios para 2026.

¿Qué es el moho?

El moho de los tejidos es un tipo de hongo (como los mencionados anteriormente) que se alimenta de materiales orgánicos presentes en fibras textiles como el algodón, la lana y el lino, pero también en fibras sintéticas como el poliéster y el nailon. Prolifera en ambientes húmedos, oscuros y con poca ventilación, como los contenedores de transporte marítimo. El moho puede aparecer como manchas “borrosas” o “viscosas” de color negro, verde, gris o blanco, según el tipo de hongo. Un olor característico a humedad puede confirmar la sospecha de moho.

¿Cuál es la diferencia entre el moho y el mildiú? Aunque el mildiú también es un hongo, es un hongo superficial que permanece plano y tiene un aspecto polvoriento. Suele ser de color blanco, gris o amarillo y es fácil de limpiar. Por lo tanto, es más fácil de eliminar y supone una amenaza menor. En la mayoría de los casos, se puede detener con un poco de lejía.

Madrid – Avanzando en su doble objetivo de consolidarse como el referente global en la comercialización de soluciones sostenibles para la industria de la moda, al tiempo que fomenta y facilita su evolución hacia un modelo más ambientalmente comprometido, desde la compañía valenciana Recover acaban de anunciar su entrada en la comercialización de hilo de algodón reciclado. Oferta que ponen ya al alcance, desde el mismo día de hoy, de fabricantes y marcas, a través de su nueva familia de hilos de algodón reciclado “Recover Yarns”.

Según se han encargado a este respecto de anunciar desde la dirección de la misma compañía valenciana, dando un paso más en su compromiso por acelerar el uso del algodón reciclado dentro de toda la cadena de valor de la industria textil y de la moda, Recover lanza al marcado “Recover Yarns”. Una nueva, y también primera, gama de hilos acabados y perfectamente listos para usar de algodón reciclado, que la compañía española, una de las empresas líderes del sector en innovación textil y una de las mayores productoras mundiales de fibras de algodón reciclado, pone así al alcance de marcas y fabricantes de cualquier tamaño. Un lanzamiento con el que, desde una perspectiva externa, la compañía avanza en ese objetivo de impulsar la transformación de la industria textil hacia un modelo más sostenible; mientras que desde una perspectiva interna, Recover completa su modelo de negocio y su apuesta por la diversificación, descubriéndose como una plataforma integral capaz de ofrecer ya soluciones sostenibles y a escala industrial para fabricantes y marcas, que van desde la comercialización de fibras de algodón reciclado, a la de tejidos y prenda acabada, y ahora también y finalmente de hilos.

“Al transformar nuestra fibra en hilos listos para usar, facilitamos que las marcas y los fabricantes avancen desde la ambición a la implementación de sus estrategias de sostenibilidad”, no ha dudado en querer salir a destacar Anders Sjöblom, director ejecutivo de Recover, a lo largo de unas declaraciones compartidas desde la dirección de la misma compañía textil. Empresa que con la apertura de esta nueva vertical de hilos, pasa a presentarse ya como “un ecosistema totalmente integrado que abarca fibra, hilo, tejido y prenda acabada, conectando cada etapa de la cadena de valor bajo el paraguas de una marca fiable, garantizando claridad, trazabilidad y circularidad” a sus clientes, “desde la materia prima a el producto terminado”.

Una solución adaptativa, para cualquier escala, uso y destino

Disponibles para su comercialización a partir del mismo día de hoy, sobre las particularidades de su nueva familia de hilos de algodón reciclado desde Recover destacan tanto desde su diferente naturaleza, como su valor como una solución flexible capaz de adaptarse a múltiples usos, escalas de producción y/u origen y destino de fabricación. Unas características que hacen de su colección una solución más que óptima, destacan, para cualquier agente que participe de manera activa de la industria textil y de la moda.

A este respecto, y de manera algo más detallada, se señala que los nuevos hilos, desarrollados en colaboración con la red global de compañías de hilaturas con las que de manera habitual ha venido colaborando ya Recover, presentan una amplia variedad de hilos, en cuanto a composición, mezclas y capacidades técnicas. Una diversidad que hace que puedan emplearse, según cada caso, desde para la confección de vaqueros y de prendas denim, a la de jerséis, ropa de trabajo o forros polares. Mientras que gracias precisamente a esa red de más de 150 hilaturas con las que colabora Recover, según subrayan desde la misma compañía valenciana a escala global, la gama de hilos “Recover Yarns” puede dar soporte a marcas localizadas en cualquier localización geográfica, y sea cual sea el volumen de producción que reclamen.

Los hilos así pues de “Recover Yarns” responden “a la necesidad de contar con soluciones adaptables de producto que permitan la integración del algodón reciclado a escala” industrial, apunta por su parte Enes Adak, director de producto de Recover. Y en ese compromiso, destacan ya desde la compañía textil, sus nuevos hilos “simplifican el abastecimiento y el desarrollo de hilos de algodón reciclado” dentro de la industria, “ofreciendo una gama versátil de opciones y colecciones de hilos que se adaptan a las necesidades del mercado, de mezclas innovadoras y tecnologías emergentes”. Un “enfoque adaptativo”, que “garantiza que la plataforma de hilos ‘Recover Yarns’ pueda dar soporte a marcas de todos los tamaños, en términos de volumen, geografías, niveles de precios y usos finales, al tiempo que facilita la colaboración a largo plazo con los socios comerciales” de la compañía textil. Empresa que, reiteran, pasa a ofrecer “una solución flexible y escalable que evoluciona junto a las estrategias de producción y sostenibilidad” de los agentes de la industria, “manteniendo el algodón reciclado en el corazón de su portafolio” de soluciones para el sector.

Washington - Estados Unidos publicó el lunes una lista actualizada de empresas chinas que considera que ayudan a las fuerzas armadas de ese país.

El listado incluye, entre otros, al gigante del comercio electrónico Alibaba, el proveedor de motores de búsqueda Baidu y el fabricante de vehículos eléctricos BYD.

El Departamento de Defensa de Estados Unidos dio a conocer las designaciones a pocas semanas de que el presidente Donald Trump se reuniera con el líder chino Xi Jinping en Pekín, mientras ambas partes buscaban mantener la estabilidad en la relación bilateral.

La actualización del Pentágono llega meses después de que este difundiera —y luego retirara— una versión anterior de la lista sin dar explicaciones.

La nueva lista es en gran medida similar a la versión publicada brevemente en febrero.

Dos fabricantes de procesadores de memoria fueron reincorporados a la lista negra después de haber sido retirados en ese momento: ChangXin Memory Technologies y Yangtze Memory Technologies.

"Esta lista actualizada de empresas militares chinas es una advertencia para las empresas estadounidenses, todos los niveles de gobierno y el pueblo estadounidense", dijo el representante John Moolenaar, presidente republicano del Comité Selecto de la Cámara sobre China.

En un comunicado instó a las empresas estadounidenses a "dejar de hacer negocios con estas amenazas para nuestra seguridad nacional" o arriesgarse a "facilitar el ascenso militar de China".

Entre las empresas afectadas también están algunos de los principales gigantes tecnológicos de China, involucrados en la carrera de la inteligencia artificial, como Alibaba, Baidu y Tencent.

Baidu rechazó su inclusión en la lista mediante un comunicado en redes sociales chinas, calificando las acusaciones de "completamente infundadas".

"La afirmación de que Baidu es una empresa militar carece por completo de fundamento. No dudaremos en emplear todos los recursos a nuestro alcance para lograr que la compañía sea retirada de la lista", dijo un portavoz.

Alibaba calificó su incorporación en la lista como "un error" y amenazó con emprender acciones legales.

"Alibaba Group no es una empresa militar china ni forma parte de ninguna estrategia de fusión militar-civil", señaló la empresa en un comunicado.

Trump invitó a Xi a realizar una visita a Washington en septiembre. Pero la lista podría avivar las tensiones entre las dos mayores economías del mundo.

La respuesta de Pekín no tardó.

"China se ha opuesto de forma firme a la generalización, por parte de Estados Unidos, del concepto de seguridad nacional (...) y su poco juiciosa represión de las empresas chinas", dijo en rueda de prensa Lin Jian, un portavoz de la cancillería china.

Madrid – El grupo de inversión británico Cap Capital se encuentra ultimando ya la letra pequeña del nuevo plan estratégico para el relanzamiento de Pronovias, tras la adjudicación judicial al holding de inversión de su unidad productiva autorizada por parte del Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona. Una hoja de ruta, sobre la que desde el mismo grupo de modas acaban de adelantar sus principales puntos clave.

A partir de la información remitida desde la dirección de Pronovias, de cara a este nuevo capítulo que se va a abrir en su seno, ya como compañía controlada y en manos de Cap Capital, el grupo de moda nupcial en primer lugar ha querido subrayar que la compañía seguirá enfocada a seguir desarrollándose y creciendo sobre los mismos pilares que han “definido su trayectoria” y que la han conducido a convertirse en un histórico puntal del universo “bridal”, desde su papel como pionera en el prêt-à-porter de moda nupcial. Pilares que identifican con su firme compromiso por el diseño, la calidad, la innovación y por su vocación como grupo internacional.

Partiendo de esa base, y de cara ya a esta nueva etapa a la que se abre Pronovias, desde el grupo de moda nupcial destacan que la “nueva Pronovias” controlada por Cap Capital mantendrá por objetivo principal el de impulsar un renovado modelo de negocio, más moderno, más conectado y más preparado para liderar “la próxima evolución del sector nupcial”. Un esquema para el que, subrayan, contarán como nuevo soporte y puntal la “estabilidad” y la visión a “largo plazo” desde la que, se sostiene, el grupo de inversión británico ha salido a tomar el control del histórico grupo español de moda nupcial. Empresa para la que se enfocarán en implementar una férrea disciplina operativa, que sirva para reimpulsar su crecimiento, y para devolver al grupo de modas a la posición de compañía líder y de referencia y a la vanguardia del universo “bridal”.

“La compañía afronta este nuevo ciclo con un objetivo claro”, y que pasa por “fortalecer la experiencia de compra, evolucionar el modelo de boutique y acelerar su crecimiento internacional desde una red comercial más sólida, cercana y conectada con las necesidades de las novias”, subrayan al respecto desde la dirección de Pronovias. Y “en este contexto”, añaden, “las franquicias desempeñarán un papel clave para ampliar la presencia de la marca y acelerar su desarrollo en mercados estratégicos”.

Franquicias, Estados Unidos e IA

Profundizando en este nuevo plan estratégico, lo primero que cabe señalar en primer lugar es que el mismo se presentará, oficialmente, adelantan desde Pronovias a fecha del próximo 8 de septiembre de 2026. Una jornada durante la cual se añade que la compañía nupcial además presentará su nuevo concepto de tienda, “diseñado para elevar la experiencia de compra, reforzar la conexión con las clientas y abrir una nueva etapa de crecimiento para la marca”, y que de hecho se posiciona como uno de los principales pilares de esa hoja de ruta, junto a la marcada apuesta por los Estados Unidos, y por el avance en la implementación de la inteligencia artificial (IA).

De manera algo más detalla sobre cada uno de estos tres principales pilares estratégicos, en lo relacionado primeramente con su red de tiendas, desde Pronovias adelantan y confirman ese “papel clave” que contarán las tiendas franquiciadas dentro de la nueva estructura comercial y empresarial de la “nueva Pronovias”. Una apuesta por el modelo franquiciado, que se completará con la reducida, y bien cuidada, red comercial de tiendas propias con las que seguirá operando la compañía, y que se espera que en cualquier caso termine por contraerse de manera sensible sobre la cifra de 53 tiendas con las que operaba antes de su adjudicación a Cap Capital, siguiendo con las intenciones de reducir el gasto operativo de la compañía que ambicionaba el holding de inversión ya desde su propuesta para la adquisición de Pronovias.

Como segundo pilar estratégico, nos encontramos con el de una sostenida apuesta por la internacionalización, que se traducirá en una decidida ofensiva de manera prioritaria sobre el mercado estadounidense. Un país en el que se adelanta que Pronovias buscará reforzar su presencia y aumentar su consolidación, a través de una oferta y de unas experiencias más cercanas y competitivas. Todo ello al tiempo en el que además, se añade, la compañía se mantiene firme en su determinación de continuar fortaleciendo su posicionamiento en Europa.

Por último y como tercer pilar, e hilando con todo lo anterior, se adelante el factor clave que las nuevas tecnologías, y de manera especial la inteligencia artificial (IA), estarán llamadas a jugar en este nuevo capítulo de Pronovias. Un punto que de entrada no deja de generar una cierta fricción, y de descubrir unos potenciales riesgos, en tanto que la tecnología por sí —y más aún la IA— tiende a sentirse fría, distante y falta de conexión, unas sensaciones que no casan con el universo de sentimientos sobre el que descansa la industria nupcial; pero apuesta sobre la que en cualquier caso se señala que Pronovias se encuentra desarrollando un proyecto “destinado a redefinir la experiencia nupcial, integrando inspiración, asesoramiento personalizado, conocimiento del cliente y capacidades comerciales en un ecosistema más conectado”. Una iniciativa sobre la que se espera que terminen por descubrirse mayores detalles en esa presentación de septiembre, y que en todo caso buscará “mejorar la experiencia de las novias y potenciar la relación entre la marca, las ‘boutiques’ y su red internacional”.

“Iniciamos una etapa centrada en reforzar nuestros canales de distribución, evolucionar la experiencia en tienda y acelerar nuestro crecimiento internacional”, tratan de resumir desde la dirección de Pronovias. De cara a este nuevo capítulo, “queremos estar más cerca de las novias, ofrecer una experiencia cada vez más personalizada y seguir expandiendo nuestra presencia en mercados clave como Estados Unidos”, y en la persecución de esa suma de prioridades y objetivos clave, añaden siguiendo con lo ya señalado, “la tecnología y la inteligencia artificial serán herramientas fundamentales para acompañar esta transformación y construir el futuro de la experiencia ‘bridal’”.

No es de extrañar que el sector retail se fije en plataformas de e-commerce líderes como Zalando en busca de inspiración sobre IA. Laura Toledano, directora general para Europa Occidental, ha explicado la estrategia de la empresa alemana en el evento Fashion Talks, celebrado en Amberes el 4 de junio. El grupo alemán también ha sido patrocinador del evento.

Fashion Talks se ha celebrado este año en el hotel de cinco estrellas Botanic Sanctuary. Ante una sala llena de empresarios y aficionados a la moda, Toledano ha descrito cómo Zalando, con más de 60 millones de clientes europeos, ha cambiado de rumbo, centrándose cada vez menos en el producto y más en lo que ella denomina social commerce.

La Generación Z compra por inspiración

"Solo un tercio de los visitantes de nuestra web tiene una idea concreta de lo que quiere comprar. Vienen en busca de inspiración". Este es el caso del 86 por ciento de los usuarios que navegan por la web. En el caso de la Generación Z, la cifra asciende al 96 por ciento, es decir, casi todos.

Por lo tanto, Zalando ya no juega sobre seguro simplemente por tener un amplio surtido —con más de 7,000 marcas para elegir— y una entrega rápida. La empresa debe evitar que, especialmente para esos compradores jóvenes, Zalando se convierta en una mera herramienta de búsqueda, para después abandonar la página y seguir buscando en Vinted.

Toledano afirma que es posible retener a ese consumidor durante más tiempo si se le sorprende. La cuestión es cómo organizar esto a gran escala. Su respuesta: con 60 millones de versiones de una sola app. "Interpretamos las señales de cada cliente para personalizar la experiencia. Si ahora mismo pidiera a todos en esta sala que abrieran Zalando, cada uno vería una interfaz diferente".

Herramientas de IA

Para ello, Zalando está desarrollando funcionalidades impulsadas por IA, como un feed personalizado con vídeos y contenido de influencers y marcas, un asistente de IA, moodboards que los clientes pueden crear en su cuenta, y un asesor de tallas, que también tiene un motivo económico, ya que más de un tercio de las devoluciones se deben a un mal ajuste.

"Evidentemente, primero analizamos las señales del cliente —lo que añade a la cesta, lo que guarda en su lista de deseos, los productos en los que hace clic—, pero siempre añadimos un componente de descubrimiento". Es un trabajo humano, subraya con énfasis. En Zalando, un equipo de estilistas y analistas de datos perfecciona los algoritmos manualmente. Así, aunque un usuario realice una búsqueda muy específica, siempre se le mostrarán también otras tendencias y marcas emergentes.

¿Qué puede hacer una empresa de moda más pequeña con un presupuesto limitado para la IA? Toledano aconseja abordar primero el trabajo operativo para no malgastar tiempo y dinero en tareas innecesarias. Después, centrarse en ofrecer una buena experiencia personalizada en el CRM, las redes sociales y la experiencia online, que sea coherente y relevante para cada cliente.

La tecnológica portuguesa Smartex ha incorporado a su cartera de soluciones una herramienta de medición y control de color para la industria textil, reforzando así su oferta de digitalización para tintorerías y confeccionistas. La nueva solución, denominada Smartex CTRL Color, ya se comercializa en Europa y forma parte de una estrategia más amplia que combina el desarrollo tecnológico, una mayor aproximación a las marcas de moda y una futura ronda de financiación destinada a acelerar la expansión internacional de la compañía.

El producto fue originalmente por una empresa británica e integrada ahora en el ecosistema de Smartex, y según se han encargado de detallar desde Portugal Textil, permite detectar y monitorizar automáticamente variaciones cromáticas en tejidos de punto. Con esta incorporación, la empresa completa una de las capacidades que aún no cubría dentro de su plataforma, hasta ahora centrada principalmente en la detección automática de defectos durante los procesos de fabricación.

La integración de CTRL Color responde a la visión de la compañía de construir una infraestructura digital capaz de conectar los distintos procesos de fabricación textil. Más allá de desarrollar sistemas de inspección, Smartex busca consolidar una plataforma que permita capturar y gestionar datos de producción a lo largo de toda la cadena de valor, desde la fabricación del tejido hasta la confección de la prenda, habiendo desarrollado incluso una etiqueta capaz de adherirse al textil y resistir los procesos químicos propios de las fases de teñido.

Según explicó Gilberto Loureiro, presidente de Smartex hace un par de semanas en el marco de la Conferencia anual ETP, la medición del color representa uno de los retos más complejos en los controles de calidad textiles y una de las principales causas de rechazo de producto en las fases finales de producción.

Esta apuesta por la digitalización también ha llevado a la empresa a invertir cerca de dos millones de euros en tecnologías de trazabilidad y Pasaporte Digital del Producto (DPP). Aunque la adopción de estas soluciones sigue siendo limitada, especialmente fuera de Europa, Smartex considera que la futura evolución regulatoria acabará impulsando su desarrollo. Actualmente, compañías portuguesas como Impetus, Familitex, Acatel y Tintex ya utilizan Smartex Loop, la plataforma desarrollada por la empresa para gestionar información de trazabilidad y producción.

La compañía ha iniciado además una nueva etapa organizativa con el nombramiento de Max Easton como consejero delegado, mientras Gilberto Loureiro ha asumido la presidencia. El cambio busca reforzar la relación directa con las marcas de moda, un área que la empresa considera estratégica para acelerar la adopción tecnológica en la cadena de suministro. Aunque Smartex colabora ya con grupos como H&M, Inditex y Calvin Klein, la compañía reconoce que todavía existe un amplio potencial de crecimiento en este segmento.

Con cerca de 80 empleados, presencia en más de diez países y más de 45 millones de euros captados desde su fundación, Smartex prepara ahora la siguiente fase de su desarrollo. La prioridad pasa por consolidar sus soluciones para tejido acabado y reforzar su posicionamiento entre las marcas internacionales. Paralelamente, la empresa estudia una nueva ronda de financiación que le permita acelerar su expansión y ampliar el alcance de una propuesta tecnológica con la que aspira a convertirse en uno de los principales socios digitales de la industria textil global.

Madrid – Semana clave la que arranca este lunes día 8 de junio para el accionista/inversor de Puig, multinacional de la belleza y la moda española que se prepara para repartir más de 237 millones de euros en dividendos. Cantidad que se hará pagadera a razón de 0,42 euros el título.

A este respecto, era el pasado 18 de febrero de 2026 cuando, coincidiendo con la presentación de los resultados anuales registrados por Puig al cierre del ejercicio de 2025 desde la dirección de la multinacional española de la moda y la belleza anunciaban que su Consejo de Administración había adoptado la decisión de acordar el pago de un dividendo de 237 millones de euros, equivalente a 0,42 euros por acción, para este 2026, con cargo a los resultados del ejercicio de 2025. Cantidad cuyo reparto no obstante quedaba sujeta a la requerida aprobación por parte de la Junta General de Accionistas de Puig, que se celebraba, siguiendo con lo programado, el pasado viernes 29 de mayo.

Incluida la medida como uno de los principales puntos del orden del día de aquel encuentro, tras el examen y la aprobación de las cuentas anuales y de los informes de gestión y de información no financiera y de sostenibilidad del grupo, los accionistas de Puig pasaron ya, y abordándolo como el cuarto asunto a tratar de la jornada, a examinar y aprobar la propuesta de aplicación del resultado correspondiente al ejercicio de 2025 presentada por el Consejo de Administración. Propuesta en la que se incluía la distribución de ese dividendo ordinario, por 0,42 euros la acción, y que se saldaba con el respaldo de más de 2,066 millones de votos a favor (99,99 por ciento), y con apenas 200 mil votos en contra (0,009 por ciento).

Último día de negociación: viernes 12 de junio

Como fechas clave para acceder y cobrar el dividendo, de manera exacta de 0,42159 euros, en un importe bruto por acción, en primer lugar se sitúa la de la jornada de este próximo viernes 12 de junio. Día que se ha estipulado como el del “last trading date”, y por tanto la última jornada en la que las acciones de Puig permitirán a sus tenedores acceder al cobro del dividendo.

A partir de esa fecha, la del lunes día 15 será la fecha “ex date”, y por tanto la primera jornada en la que las acciones que se comercialicen ya no darán acceso al derecho al dividendo de Puig. Compañía que ha fijado la jornada del martes 16 como la del “record date” en la que confirmará oficialmente a los accionistas con derecho a dividendo, y a un importe que se abonará siguiendo con lo estipulado, a fecha del miércoles 17 de junio.

Aumento del dividendo en un +11,88 por ciento

Analizando en mayor profundidad el dividendo acordado por Puig para este 2026, a cargo de los resultados de 2025, según defienden desde su dirección su importe se alinea a la política de retribución al accionista que mantiene por intención seguir aplicando la multinacional de la moda y la belleza española, mediante la distribución en concepto de dividendo de aproximadamente el 40 por ciento del beneficio neto reportado al cierre de su ejercicio anterior. Una ganancia que a este respecto, y al cierre del pasado ejercicio de 2025, se situó en los 617,10 millones de euros (+13,74 por ciento).

Sobre este total, los accionistas de Puig aprobaron durante la Junta General de Accionistas la propuesta del Consejo de Administración para apartar hasta un total de 435,54 millones de euros. Una cuantía que representa el 70,58 por ciento del beneficio neto total, y de la que se ha acordado destinar a otras reservas de capital, de naturaleza voluntaria, algo más de 198,06 millones de euros (aproximadamente un 32 por ciento del beneficio neto total), y los restantes algo más de 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total) al pago de dividendos.

En cuanto a esta última partida de manera concreta por 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total), esta se incremente en el orden de un +11,88 por ciento, frente a los 212,26 millones de euros que Puig repartió en concepto de dividendo en 2025 (un 39,12 por ciento del total), con cargo al beneficio por 542,53 millones de euros que la compañía registró al cierre del ejercicio de 2024. Comparativa que ofrece una ligera reducción en términos absolutos del porcentaje de los beneficios que Puig ha acordado destinar al pago de dividendo en 2026 respecto a 2025. Una relación que igualmente se traslada al dividendo asignado por acción, y que se incrementa un +11,88 por ciento, desde los 0,376815 euros brutos por acción en el que se fijó el dividendo de 2025 que la compañía entregaba a fecha del 12 de junio del pasado año, a estos 0,42159 euros por acción del dividendo de 2026, que los accionistas de Puig con derecho a dividendo ingresarán el próximo miércoles 17 de junio.

Con una caída acumulada de un -34,57 por ciento de la valoración

Si ejercicio tras ejercicio Puig sigue firmando nuevos máximos de ventas y de beneficios, su buen desempeño financiero no logra sin embargo verse reflejado sobre la tendencia que experimentan sus títulos sobre el parqué; unos mercados de capitales en los que las acciones de Puig cerraban la jornada de cotización del pasado viernes, día 5 de junio, en los 16,03 euros la acción. Una cantidad que supone una ligera mejoría de un +6,94 por ciento sobre los 14,99 euros que de mínimo intradía alcanzaron a tocar durante la jornada del 22 de mayo, que Puig cerraba con una caída de la cotización de un -13,43 por ciento —la segunda mayor caída registrada en una sola jornada desde su salida a Bolsa— después de que se confirmase el cierre sin acuerdo de las negociaciones con The Estée Lauder para evaluar una potencial fusión de ambas compañías.

Ampliando el espectro, estos 16,03 euros en los que las acciones de Puig arrancan la semana, se sitúan igualmente y ya hasta un +2,95 por ciento por encima de los 15,57 euros en los que marcaban sus acciones al cierre de la jornada del 23 de marzo, antes de que se confirmasen de manera oficial las negociaciones con Estée Lauder. Una por tanto recuperación de valor, pero con la que los títulos de Puig todavía se mantienen un -34,57 por ciento por debajo de los 24,50 euros en los que se fijó su precio de salida a Bolsa.

Nuevo plan estratégico, para el 28 de octubre

Como última actualización sobre la situación en la que, a nivel interno, se encuentra la compañía, Puig informó el pasado 28 de abril de sus resultados al cierre del primer trimestre de 2026; periodo que la compañía, lastrada por los tipos de cambio, completó con ventas netas por 1 215,3 millones de euros (+0,78 por ciento). Mientras que, y mirando ya a lo que resta de ejercicio, como fechas marcadas ya en rojo en el calendario está previsto que desde Puig informen de los resultados del primer semestre de 2026 el próximo 27 de julio, y de las ventas durante el tercer trimestre de su ejercicio el día 26 de octubre.

Como siguiente fecha señalada, tendremos ya, y durante esa misma última semana del próximo mes de octubre, la del día 28, en el que se celebrará el esperado primer “Capital Markets Day” organizado por Puig desde la salida a Bolsa del 3 mayo de 2024. Un encuentro durante el que se espera que desde Puig terminen por presentar su nuevo plan estratégico, siguiendo con lo adelanto por su director ejecutivo, Jose Manuel Albesa, durante la pasada Junta General de Accionistas de Puig del 29 de mayo; un encuentro durante el cual, y tras el fracaso de las negociaciones con Estée Lauder, se quiso poner especialmente de manifiesto, y tal y como se encargaba de destacar en este caso Marc Puig, presidente ejecutivo de la multinacional española de la moda y la belleza, el que “Puig no está en venta”.

El grupo de moda estadounidense G-III Apparel Group (G-III) ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, cerrado el 30 de abril de 2026. La compañía ha registrado unas ventas netas de 536 millones de dólares, lo que representa un descenso del -8 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior.

Pese a la caída de los ingresos, el beneficio neto del primer trimestre ha aumentado hasta los 66,50 millones de dólares, o 1,50 dólares por acción diluida, incluyendo un beneficio de 77,90 millones de dólares en virtud de la Ley de Poderes Económicos de Emergencia Internacional. Según criterios no GAAP, el beneficio neto por acción del primer trimestre ha registrado una pérdida de 0,21 dólares por acción, frente a un beneficio de 0,19 dólares por acción diluida del año anterior, mientras que el margen bruto ha aumentado 2.270 puntos básicos hasta alcanzar el 64,9 por ciento.

Morris Goldfarb, presidente y consejero delegado de G-III, ha declarado: "El trimestre ha sido mejor de lo esperado, con unas ventas netas y unos beneficios por encima de las previsiones. Nuestro porfolio de marcas estratégicas ha mantenido su impulso y unas ventas saludables a precio completo, lo que ha contribuido a una notable expansión del margen bruto respecto al año anterior".

Adquisición estratégica de Marc Jacobs

El informe financiero se ha publicado tras el reciente anuncio del acuerdo definitivo para adquirir la firma de diseño estadounidense Marc Jacobs en colaboración con la empresa de gestión de marcas WHP Global. La operación establecerá una joint venture al 50/50 para gestionar la propiedad intelectual de la marca, mientras que G-III se encargará de dirigir el negocio operativo a escala global.

Goldfarb ha añadido: "Marc Jacobs es una de las marcas más influyentes de la moda, y vemos una enorme oportunidad para construir sobre sus sólidos cimientos e impulsar el crecimiento a largo plazo en todas las categorías, canales y geografías". Las perspectivas financieras actuales no incorporan ningún impacto potencial de esta operación pendiente.

Revisión de las previsiones de beneficios para el ejercicio fiscal 2027

Basándose en los resultados del primer trimestre, G-III ha actualizado sus previsiones financieras para el ejercicio fiscal completo que finalizará el 31 de enero de 2027. Se prevé que las ventas netas alcancen aproximadamente 2.710 millones de dólares, frente a los 2.960 millones de dólares del ejercicio fiscal 2026. Esta estimación tiene en cuenta una pérdida prevista de aproximadamente 470 millones de dólares en ventas de productos Calvin Klein y Tommy Hilfiger.

Se espera que el beneficio neto anual se sitúe entre 171 millones de dólares y 175 millones de dólares, con un beneficio por acción diluida de entre 3,85 dólares y 3,95 dólares. Esto supone un incremento respecto al beneficio neto de 67,40 millones de dólares registrado en el ejercicio fiscal 2026. El beneficio neto no GAAP se proyecta entre 95 millones de dólares y 99 millones de dólares, por debajo de los 116,20 millones de dólares del año anterior. El EBITDA ajustado se prevé entre 178 millones de dólares y 182 millones de dólares, frente a los 192,40 millones de dólares del ejercicio fiscal 2026.

Para el segundo trimestre, que finalizará el 31 de julio de 2026, G-III prevé unas ventas netas de aproximadamente 570 millones de dólares, en comparación con los 613,30 millones de dólares del segundo trimestre del año anterior. Se proyecta que tanto el beneficio neto como el beneficio neto no GAAP del segundo trimestre se sitúen entre 7 millones de dólares y 11 millones de dólares, frente a los 10,90 millones de dólares y 11,20 millones de dólares respectivamente del mismo periodo del año pasado.

Pinterest ha ampliado su acuerdo con Amazon Web Services (AWS) para reforzar su apuesta por la infraestructura de inteligencia artificial. La plataforma de redes sociales ha confirmado un compromiso de 4,000 millones de dólares para utilizar AWS Trainium y Graviton en el entrenamiento y ejecución de modelos de IA a gran escala hasta 2031.

El acuerdo, descrito como el mayor contrato de infraestructura en la historia de la compañía, permitirá a Pinterest utilizar los chips de silicio personalizados de Amazon para alojar y ejecutar modelos lingüísticos y de visión-lenguaje que impulsan la búsqueda visual personalizada y el descubrimiento asistido por IA. Pinterest también ampliará el uso de Graviton, los procesadores de AWS diseñados para cargas de trabajo de computación en la nube, para ejecutar sus sistemas de descubrimiento.

Este último acuerdo amplía la relación existente entre Pinterest y AWS, que se remonta a 2010. Desde el inicio de esta colaboración, ambas empresas han trabajado para mejorar la fiabilidad, eficiencia y rendimiento de Pinterest, y han construido lo que se considera “uno de los mayores data lakes a gran escala” —un repositorio que almacena datos en bruto— en AWS.

Pinterest también ha estado ampliando su uso de la IA en un esfuerzo por mejorar el descubrimiento de contenido. La plataforma ha introducido funcionalidades como Taste Graph y Pinterest Assistant, que ofrecen a los usuarios sistemas de recomendación avanzados y opciones de descubrimiento conversacional, todo ello para mejorar y personalizar su experiencia online.

Ahora, la compañía ha afirmado que este compromiso renovado respalda la siguiente fase de crecimiento en la implementación de modelos de IA. Según ha declarado Matt Madrigal, director de tecnología de Pinterest, AWS proporcionará mayor flexibilidad, opcionalidad de hardware y eficiencia de infraestructura para acelerar su visión de la IA.

“Esta alianza estratégica ayudará a acelerar la innovación en IA en Pinterest, mejorando tanto la experiencia de nuestros consumidores como el rendimiento para los anunciantes, mediante el avance de nuestros modelos propios y nuestro uso de modelos de código abierto”, ha añadido Madrigal.

Madrid – Tal y como estaba previsto, este jueves 4 de junio la multinacional textil española Nextil ha celebrado su “Día del Inversor”. Un encuentro que se ha desarrollado de manera híbrida, tanto digital como en físico, y durante el que su director ejecutivo, César Revenga, se ha encargado de presentar a los inversores de la compañía el nuevo Plan Estratégico de Crecimiento y Desarrollo de Nextil, para el periodo de 2026 a 2030.

A lo largo de la presentación, de la que se ha remitido una copia a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), en primer lugar desde el grupo textil se ha puesto especial atención en destacar los cambios que se han venido experimentando a lo largo de estos últimos años, y especialmente de manera acelerada en estos últimos dos años, dentro del contexto global de la industria textil. Un sector que, argumentan, ha pasado de mantenerse orientado a unas cadenas de valor centralizadas en una producción masiva procedente de Asia, y con el coste como única ventaja competitiva, a un modelo que ya premia la producción estratégica flexible, y en proximidad. Un cambio sobre el que se señala que se está dando favorecido desde por las tensiones geopolíticas, a por los incrementos de los costes logísticos, los cambios regulatorios o por la búsqueda por parte de las empresas de modelos de producción tan veloces como flexibles.

Ante este panorama, desde Nextil dibujan un horizonte especialmente prometedor para los países sujetos al Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos (CAFTA). Países en los que estiman que actualmente se fabrica cerca del 9 por ciento de los 18 000 millones de prendas al año que se venden en los Estados Unidos; una cuota de mercado que prevén que pueda aumentar de ese 9 a hasta un 11-13 por ciento en cinco años; hasta el 15 por ciento si la región es capaz de ampliar su capacidad de producción y su oferta. Un panorama ante el que sostienen que Nextil, desde sus operaciones en Guatemala y El Salvador, cuenta con una ventaja competitiva, y que será la que precisamente llegará para contribuir a impulsar a la compañía sobre sus estrategias y objetivos a 2030; fecha para la que estimen que sus ventas en América lleguen a duplicar a las que se generen en Europa.

De la mano de esta nueva hoja de ruta de 2026 a 2030, “Nextil inicia una nueva etapa estratégica orientada a consolidar y expandir una plataforma textil líder, integrada, verticalizada, sostenible y tecnológicamente diferenciada”, señalan desde la dirección de la multinacional textil española. Una plataforma que, apostillan, cuenta “con capacidad para operar a nivel global en distintos sectores y mercados”, gracias a la profunda “transformación ejecutada en las áreas clave” de la compañía desde 2023, y que han permitido transformar a Nextil “de una compañía fragmentada y sin estrategia”, a “una plataforma global, verticalizada y escalable”.

Los pilares estratégicos para el crecimiento

Como pilares centrales de ese plan estratégico de crecimiento y de expansión de 2026 a 2030, se situará el hub de producción de Nextil en Europa, diversificado por los mercados de España y Portugal; su hub de producción de América, desde el que se dirigen operaciones desde Guatemala y desde El Salvador; y su vertical de soluciones sostenible NextGreen, bajo cuyo paraguas se han integrado todos los servicios que combinan materiales reciclados y las tecnologías de tintes sostenibles GreenDyes.

Para lo que respecta a cada una de ellas, para el caso del hub en Europa, se ha marcado por objetivo el de consolidarlo como la plataforma textil de referencia para el mercado de lujo y de la moda “premium”. Un propósito hacia el que se trabajará de la mano de una estrategia dirigida a ampliar productos, categorías y bases de clientes, con el punto de vista puesto en buscar consolidar su oferta diferencial, en materia de soluciones flexibles, innovación de tejido y prenda y sostenibilidad.

En cuanto al hub de producción en América, el objetivo fijado es el de que para 2030 sea la plataforma textil de referencia en manufactura avanzada, verticalizada, sostenible y de grandes volúmenes para el mercado americano. Objetivo para el que se apostará por aumentar la innovación en tejido y prenda, se buscarán cerrar nuevos acuerdos para incrementar la capacidad productiva vertical, para establecer acuerdos a largo plazo con clientes, consolidar las operaciones de la compañía dentro del sector salud de los Estados Unidos, y el adquirir empresas de confección que proporcionen volumen y capacidad a Nextil en la región.

Por último, para la nueva división NextGreen de soluciones sostenibles, se trabajará sobre el objetivo de convertirla para 2030 en “la plataforma textil sostenible de referencia global, integrando innovación, materiales responsables y tecnología propia para ofrecer soluciones ‘premium’ de bajo impacto ambiental”. Propósito para el que se ha diseñado una hoja de ruta dirigida a buscar escalar las operacones de NextGreen como plataforma transversal de Nextil, mediante programas de textiles sostenibles para clientes globales; de nuevas soluciones de circularidad y de materiales responsables; con diseños y el desarrollo de productos de mayor valor añadido; aumentar el uso de la tecnología propia de tintes sostenibles Greendyes de Nextil; o explotando la trazabilidad y el cumplimiento regulatorio como una ventaja comercial.

Objetivos a 2030: de unas ventas por 750 millones de euros, a nuevas inversiones por 250 millones

Apoyándose sobre estas estrategias de ejecución interna, y favorecida por factores externos entre los que señalan a esa tendencia a la relocalización en proximidad, a las ventajas competitivas que ofrece operar bajo el paraguas del tratado CAFTA, o a las presiones que pueden ejercer sobre otros competidores las nuevas normas en materia regulatoria y de sostenibilidad, desde Nextil han trazado una suma de objetivos financieros a alcanzar, para el cierre del periodo de ejecución de este Plan Estratégico de Crecimiento y Desarrollo de 2026 a 2030. Objetivos que van desde sus ambiciones para el crecimiento, a sus previsiones de inversión o de reducción de la deuda.

A este respecto, tras cerrar el ejercicio de 2025 con unos ingresos totales por 30,43 millones de euros, y con un ebtida de 10 millones de euros, Nextil se ha marcado por objetivo el de llegar a disparar su facturación y su ebitda hasta los 750 y los 150 millones de euros, respectivamente, para 2030. Meta para la que estiman una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de los ingresos orgánicos de un 12 por ciento anual para su hub en Europa, para el que estiman que llegue a 2030 con ventas por 250 millones de euros y con un ebitda de unos 60 millones de euros; y de un 44 por ciento anual para el hub en América, que prevén que pueda cerrar el periodo con ventas por cerca de unos 500 millones de euros, y con un ebitda de unos 90 millones de euros, en 2030.

De manera paralela, y como palanca para justamente contribuir a ese crecimiento, la compañía contempla ejecutar a lo largo del mismo periodo de 2026 a 2030 inversiones acumuladas por hasta 250 millones de euros. Fondos que se destinarán al mantenimiento de sus activos (por cerca de 1,5 millones de euros anuales); a invertir en tecnología, automatización, en soluciones de IA aplicada o en nuevas capacidades (por unos 3 millones de euros anuales); y procesos de fusiones y adquisiciones. Unas operaciones para las que se estiman unas inversiones de nos 220 millones de euros para el conjunto de todo el periodo, pormenorizando al respecto que para este 2026 se mantienen dos operaciones en fase de cierre y otras dos en negociación; el que para 2027 se han identificado hasta tres posibles operaciones de compra; y el que para 2028/2030 se contemplan de entre una o dos adquisiciones al año, con tres ya identificadas.

Como objetivos adicionales, Nextil mantiene el de mantener el ratio de deuda financiera neta por debajo de 2,5 veces el ebitda durante toda la vigencia del plan; generar un flujo de dinero encaja de más de 120 millones de euros entre 2026 y 2030 que sirva para autofinanciar sus estrategias de crecimiento; o el emitir nuevas acciones por hasta un máximo de un 20 por ciento de con respecto a las que se encuentren en circulación al cierre del primer semestre de este 2026. Una dilución de títulos que se controlará ya no solamente estipulando ese máximo, sino advirtiendo de que cualquier emisión de deuda convertible en acciones se realizará a precios por encima del valor de mercado de los títulos en cada momento; y el que además para el periodo de 2028 a 2030 Nextil destinará entre el 20 y el 25 por ciento del beneficio antes de impuestos consolidados de cada ejercicio a un programa de recompra de acciones, títulos que posteriormente se cancelarán.

Perspectivas para 2026 y 2027

A modo de previsión de cara al arranque de este nuevo plan estratégico a 2030, para lo que respecta a este mismo ejercicio de 2026 desde Nextil manejan como orientación la de llegar a cerrar el año registrando ventas por unos 118 millones de euros, con un ebitda por unos 25 millones de euros. Mientras que para 2027, prevén comenzar a acelerar sobre sus objetivos a 2030, y llegar a cerrar el año con unas ventas por 237 millones de euros, y un ebitda de 51 millones de euros.

La marca canadiense de ropa deportiva Lululemon Athletica Inc. (Lululemon) ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre del año fiscal 2026, finalizado el 4 de junio de 2026, que revelan un crecimiento internacional constante junto a una desaceleración en su mercado nacional. Según se detalla en el comunicado de prensa oficial, los ingresos netos totales del periodo alcanzaron los 2,47 mil millones de dólares, lo que representa un aumento del +4 por ciento en comparación con los 2,37 mil millones de dólares del primer trimestre del año fiscal 2025. A tipo de cambio constante, los ingresos netos aumentaron un +2 por ciento.

La compañía ha experimentado un rendimiento desigual en las distintas regiones geográficas. En el continente americano, los ingresos netos disminuyeron un -3 por ciento, o un -4 por ciento a tipo de cambio constante. Por el contrario, los ingresos netos internacionales crecieron un +22 por ciento, impulsados por un aumento del +16 por ciento a tipo de cambio constante, lo que pone de manifiesto la sólida demanda en los mercados extranjeros.

Ventas comparables y contracción de los márgenes

Las ventas comparables totales, que incluyen tanto las tiendas físicas gestionadas por la empresa como el e-commerce, aumentaron un uno por ciento durante el trimestre, aunque disminuyeron un -2 por ciento a tipo de cambio constante.

Los canales de venta nacionales se mantuvieron limitados, con un descenso de las ventas comparables en el continente americano de un -5 por ciento, o un -6 por ciento a tipo de cambio constante. Las ventas comparables internacionales amortiguaron este resultado, con un aumento del +13 por ciento, o un +8 por ciento a tipo de cambio constante. Dentro del segmento internacional, China continental registró un aumento del +20 por ciento en las ventas comparables.

El beneficio bruto disminuyó un -3 por ciento, hasta los 1,34 mil millones de dólares, desde los 1,38 mil millones de dólares del mismo periodo del año anterior. En consecuencia, el margen bruto se contrajo en 410 puntos básicos, hasta el 54,2 por ciento. El beneficio neto se situó en 195,05 millones de dólares, lo que representa un beneficio por acción (BPA) diluido de 1,69 dólares. Este resultado supuso un descenso con respecto al beneficio neto de 314,57 millones de dólares, o 2,60 dólares por acción diluida, del mismo periodo del año pasado.

Novedades de producto y agilidad estratégica

La actualización financiera coincide con ajustes organizativos tras los cambios en la cúpula directiva. La codirectora ejecutiva interina y directora financiera de Lululemon, Meghan Frank, ha señalado que, si bien el equipo ha actuado con rapidez, el negocio se enfrenta actualmente a dificultades que han obligado a revisar las previsiones para todo el año. Frank ha afirmado durante la conferencia con inversores que los picos de comentarios negativos en los medios de comunicación y las redes sociales sobre la composición de los productos y las luchas de poder (proxy contests) han afectado al tráfico, principalmente en China y Estados Unidos.

Además, Frank ha reconocido que ciertos lanzamientos de productos no cumplieron las expectativas. Para hacer frente a estas tendencias, la marca está acelerando su capacidad de respuesta en un +20 por ciento con respecto al año pasado para interpretar y reaccionar más rápidamente a las demandas de los consumidores, centrando el producto en prendas de abrigo y tejidos cómodos para estar en casa.

El codirector ejecutivo interino, presidente y director comercial, André Maestrini, ha reiterado que los equipos siguen centrados en las prioridades clave para reactivar el crecimiento, concretamente aprovechando el éxito de las colecciones cápsula de las líneas de entrenamiento, tenis y running.

Control de inventario y desarrollo de la red de tiendas

Lululemon ha cerrado el primer trimestre de 2026 con 1,51 mil millones de dólares en efectivo y equivalentes de efectivo, y ha mantenido una capacidad disponible de 593,60 millones de dólares en su línea de crédito renovable.

El inventario total al cierre del trimestre creció un +2 por ciento, hasta 1,69 mil millones de dólares, en comparación con el primer trimestre de 2025. Sin embargo, en términos de unidades, el inventario disminuyó un -4 por ciento, lo que indica una gestión de existencias más saneada y un menor riesgo de volumen. Durante el periodo, la compañía destinó 358,30 millones de dólares a la recompra de 2,20 millones de sus propias acciones.

La marca de ropa deportiva ha seguido ampliando su presencia física, abriendo cinco nuevas tiendas propias durante el trimestre, con lo que su número total de establecimientos en todo el mundo asciende a 816.

Actualización de las previsiones financieras

Para el segundo trimestre del año fiscal 2026, Lululemon prevé que los ingresos netos se sitúen entre 2,45 mil millones de dólares y 2,48 mil millones de dólares, lo que representa un descenso de entre el -2 y el -3 por ciento. Se prevé que el BPA diluido se sitúe entre 1,76 y 1,81 dólares.

Para el conjunto del año fiscal 2026, la compañía ha rebajado sus previsiones. Ahora estima que los ingresos netos se situarán entre 11,00 mil millones de dólares y 11,15 mil millones de dólares, lo que se traduce en un estancamiento o un descenso del -1 por ciento en comparación con el año fiscal 2025. Se prevé que el BPA diluido para todo el año se sitúe entre 10,95 y 11,15 dólares.

Las industrias de la confección, el calzado y los textiles se preparan para el impacto a medida que la evolución del conflicto en Oriente Medio reconfigura el panorama económico mundial. Según el último informe de la OCDE, “Perspectivas Económicas”, una grave crisis energética está impulsando las presiones inflacionistas y frenando el crecimiento mundial, factores que amenazan directamente a las cadenas de suministro de la moda, los costes de fabricación y el gasto discrecional de los consumidores.

Dos escenarios probables

Dada la naturaleza volátil de la crisis, la OCDE ha trazado dos posibles vías de evolución, ambas exigiendo un giro estratégico inmediato por parte de los directivos de la moda y los responsables de la cadena de suministro: En el Escenario uno, una interrupción de duración limitada, la producción y el comercio de energía en las economías del Golfo volverían progresivamente a los niveles anteriores al conflicto a partir de mediados de 2026. Esto permitiría que las perturbaciones se disiparan gradualmente, aunque el impacto inmediato en los márgenes persistiría.

El Escenario dos, una interrupción prolongada, es más grave: las actuales perturbaciones en la producción y exportación de energía persistirían hasta bien entrado 2027. Este escenario afectaría a la industria de la confección y textil, ya que supone un mantenimiento de los altos precios de la energía, una intensificación de los riesgos de escasez en la cadena de suministro y un endurecimiento de las condiciones financieras mundiales que podría congelar la inversión de capital.

“La economía mundial entró en 2026 con un fuerte impulso, pero las perspectivas se han debilitado significativamente desde el inicio del conflicto en Oriente Medio, y es probable que sus efectos se dejen sentir durante algún tiempo. Cuanto más duren las perturbaciones, mayores serán los costes económicos y sociales”, ha advertido el secretario general de la OCDE, Mathias Cormann, en la presentación de las Perspectivas Económicas el miércoles.

“Cualquier apoyo fiscal que los países proporcionen en respuesta a la crisis debe dirigirse a los más necesitados y ser temporal, para evitar un nuevo aumento de la deuda pública y preservar los incentivos para ahorrar energía. En términos más generales, los países deben sentar las bases para un mayor crecimiento y productividad mejorando el entorno empresarial, potenciando las cualificaciones y aprovechando los beneficios de la IA y otras tecnologías transformadoras”, ha añadido, señalando que la agilidad estructural y la adopción de tecnología inteligente serán vitales para capear el temporal.

Proyecciones de crecimiento del PIB y presiones inflacionistas

Para las marcas de moda, la ralentización del crecimiento del PIB se traduce directamente en un menor poder adquisitivo de los consumidores. Las proyecciones de la OCDE sugieren una marcada divergencia en función de la duración del conflicto: en el caso de una interrupción de duración limitada, la OCDE prevé que el crecimiento mundial se ralentice del 3,4 por ciento en 2025 al 2,8 por ciento en 2026, antes de repuntar al 3,1 por ciento en 2027.

En cuanto a los países del G20, solo India, Indonesia, China, Arabia Saudí, Argentina y Turquía superarían esa media mundial proyectada, con un 7,6, 5,1, 5, 4,5, 4,4 y 3,6 por ciento, respectivamente, en 2026, y un mayor crecimiento en 2027. En Norteamérica, se prevé que el crecimiento del PIB de Estados Unidos sea del 2 por ciento en 2026, antes de ralentizarse hasta el 1,8 por ciento en 2027; el de Canadá, del 1,2 por ciento en 2026, para repuntar de nuevo en 2027 hasta el 1,7 por ciento, mientras que el de México se duplicaría con creces, pasando del 0,8 por ciento al 1,9 por ciento en 2027.

En la zona euro, se prevé que el crecimiento se mantenga modesto, en un 0,8 por ciento en 2026, antes de repuntar hasta el 1,2 por ciento en 2027. Por debajo de esa media se sitúan Italia, Francia y Alemania, con un PIB previsto del 0,5, 0,7 y 0,7 por ciento, respectivamente, en 2026, con un ligero aumento hasta el 0,6 por ciento y el 0,8 por ciento para Italia y Francia en 2027, y un aumento moderado para Alemania hasta el 1,1 por ciento. Se prevé que el PIB del Reino Unido sea del 0,9 por ciento en 2026 y del 1,1 por ciento en 2027.

En el escenario de interrupción prolongada, el crecimiento mundial se ralentizaría hasta el 2,1 por ciento en 2026 y el 1,8 por ciento en 2027, “dejando una huella duradera en muchos países, especialmente en Asia, Europa y las economías en desarrollo más vulnerables a la crisis de los precios de la energía y los alimentos”, resume el informe de la OCDE.

Las presiones inflacionistas aumentarían tanto en las economías avanzadas como en las emergentes, ya que la crisis energética provocaría una subida de los precios de las materias primas. Los efectos indirectos impulsarían los precios en general, especialmente los de los insumos agrícolas y los alimentos. “En el escenario de interrupción de duración limitada, se espera que la inflación anual de los precios al consumo en las economías del G20 aumente colectivamente hasta el 4,0 por ciento en 2026, desde el 3,4 por ciento en 2025, antes de moderarse hasta el 3,1 por ciento en 2027 a medida que se desvanezcan las presiones sobre los precios de la energía y los alimentos. La inflación aumentaría significativamente más en el escenario de interrupción prolongada”, concluye el informe de la OCDE.

¿Qué significa esto para la industria de la moda?

El sector de la moda está especialmente expuesto a las presiones inflacionistas detalladas en el informe. Las crisis energéticas actúan como un arma de doble filo para el sector textil, ya que afectan a los costes de producción: la producción de fibras sintéticas (como el poliéster y el nailon) depende en gran medida de los productos petroquímicos, lo que hace que los costes de las materias primas sean muy sensibles a las subidas del precio del petróleo. La logística y el transporte de mercancías es otra de las áreas afectadas: los costes de envío ya están aumentando a medida que las rutas comerciales mundiales se ajustan a la volatilidad, amenazando a las marcas minoristas con márgenes ya ajustados.

El efecto dominó de la inflación se dejaría sentir. En el mejor de los casos, se espera que la inflación anual de los precios al consumo en las economías del G20 suba al 4,0 por ciento en 2026 (frente al 3,4 por ciento en 2025), antes de moderarse hasta el 3,1 por ciento en 2027. En caso de un conflicto prolongado, la inflación se dispararía considerablemente. La subida de los precios de los alimentos y la energía significa que las marcas de ropa competirán ferozmente por una parte más pequeña de la cartera del consumidor.

Para los profesionales de la moda y el textil, el mensaje es claro: la era de las cadenas de suministro predecibles está en pausa. Para navegar lo que resta de 2026 y 2027, las marcas deben redoblar sus esfuerzos en materia de eficiencia. Esto significa acelerar la adopción de la IA para la previsión de la demanda, optimizar el inventario para evitar costosos excesos de existencias y diversificar los destinos de aprovisionamiento para mitigar las dependencias energéticas regionales.

El mercado europeo de la moda circular podría superar los 100.000 millones de euros en 2030. Esta cifra, que han revelado este jueves la Federación de la Moda Circular (FMC) y KPMG, demuestra el poder económico de un mercado que antes era un nicho, pero que ahora es prioritario para las empresas del sector.

Un peso económico masivo

La proyección de 100.000 millones de euros para la moda circular en 2030 representa más del 58 por ciento de la facturación actual de toda la industria textil europea (170.000 millones, según datos de EURATEX). El peso económico de los cuatro pilares de la moda circular —reinventar, reutilizar, reparar y reciclar— representa, por tanto, más que oportunidades: representa el futuro.

Los productos ecodiseñados, que actualmente representan alrededor del 6 por ciento del mercado europeo de la moda, podrían alcanzar una cuota de casi el 15 por ciento en 2030, impulsados por los cambios normativos. Por sí solos, podrían generar unos 71.000 millones de euros. Como recuerda la FMC, dado que la fase de diseño determina casi el 80 por ciento del impacto medioambiental de un artículo, esta etapa es indispensable para garantizar el desarrollo a gran escala de los modelos de reparación, reutilización y reciclaje.

La legislación europea: un catalizador de inversiones

Pero, sobre todo, el informe subraya el papel decisivo de las nuevas normativas para apoyar la demanda y las inversiones. La armonización de los sistemas de responsabilidad ampliada del productor (RAP) se perfila como una de las palancas más potentes para estructurar el mercado.

Europa genera unos 12,6 millones de toneladas de residuos textiles cada año, pero actualmente solo un 20 por ciento se beneficia de una recogida selectiva. Al transferir los costes del fin de la vida útil a los productores, la RAP permite financiar las infraestructuras necesarias para la recogida, clasificación y reciclaje. A esto se suman el pasaporte digital de producto (DPP) y los proyectos de IVA circular, que se espera que aumenten la trazabilidad, la transparencia y la competitividad del sector.

Una reorganización estratégica de las cadenas de valor

Apoyar los servicios locales de reparación y reciclaje permite consolidar la resiliencia de las cadenas de suministro textiles estratégicas y crear valor a largo plazo. Mina Bishop, senior manager de economía circular en KPMG, explica la importancia de esta transición: “Durante años, la moda circular se ha tratado únicamente como una cuestión de sostenibilidad. Nuestro estudio demuestra que también es un asunto estratégico e industrial”.

Por su parte, Maxime Delavallée, presidente de la Federación de la Moda Circular, confirma el papel clave de las instituciones públicas: “Nuestro estudio demuestra que la regulación puede ser un potente acelerador para la moda circular”. Señala que unas medidas fiscales adaptadas, como un IVA circular, ayudarían a que la reparación y la reventa fueran más atractivas desde el punto de vista financiero, permitiendo al mercado europeo captar una parte significativa de los 104.000 millones de euros de oportunidades identificadas para 2030.

Madrid – Tras la presentación, este miércoles, de las cuentas de Inditex registradas al cierre del primer trimestre de 2026, pasamos a mirar ya más allá de los nuevamente en máximos históricos registros de ventas y beneficios, para saber exactamente cómo se ha venido desempeñando la compañía en este arranque de ejercicio. Un nuevo año fiscal que la dueña de Zara, ya lo adelantamos, ha abierto anotando una mejora generalizada de sus principales indicadores económicos.

Completando de este modo y en primer lugar los resultados de ventas de Inditex durante el primer trimestre de 2026, por esos 8 750 millones de euros (+5,75 por ciento de crecimiento interanual) que la han llevado a registrar el mayor volumen de ventas en toda su historia en un primer trimestre, nos encontramos con una partida de costes de la mercancía que al cierre del mismo periodo —comprendido entre el 1 de febrero y el 30 de abril— alcanzó los 3 391 millones de euros. Una cantidad igualmente en máximos históricos en un primer trimestre para Inditex, pero que no obstante crece por debajo de lo que lo hacen las ventas, y únicamente en un +3,95 por ciento con respecto a los 3 262 millones de euros en los que totalizaron los costes de la mercancía en el primer trimestre de 2025.

Como resultado de ambas evoluciones, Inditex registró al cierre del primer trimestre un margen bruto de 5 359 millones de euros. El mayor registrado igualmente por la compañía durante los tres primeros meses de un año fiscal, y un +6,92 por ciento por encima de los 5 012 millones de euros que de margen bruto se anotó Inditex al cierre del mismo periodo de hace un año.

Para terminar de descubrir exactamente cómo ha mejorado realmente la eficiencia operativa de Inditex, esta suma de indicadores en lo que han terminado por concluir es en un margen bruto de ventas de un 61,2 por ciento. Una métrica clave, que aumenta en 60 puntos básicos frente al margen bruto del 60,6 por ciento registrado durante el primer trimestre de 2025, estableciendo del mismo modo un nuevo máximo histórico para Inditex en un primer trimestre. Un arranque de año en el que la compañía ha venido ofreciendo en cualquier caso de manera constante e ininterrumpida márgenes superiores al 60 por ciento desde el ejercicio de 2022, aunque hasta el momento sin lograr marcar ese hito al cierre completo de un ejercicio anual. Periodo sobre el que lograban firmar un último máximo al cierre del pasado ejercicio de 2025, que Inditex completó con un margen bruto de ventas del 58,30 por ciento, y tras llegar a elevarlo hasta la cota de un 62,2 por ciento durante el tercer trimestre del año.

Aumento de la financiación con proveedores

Poniendo atención sobre las dinámicas del capital circulante, Inditex ha completado el primer trimestre de 2026 elevando su nivel de inventario hasta los 3 812 millones de euros (+0,55 por ciento). Crecimiento que se ha dado al tiempo en el que se ha reducido el importe de lo que se le adeuda a la compañía, por operaciones puntuales y/o de franquiciados, hasta los 1 066 millones de euros (-5,49 por ciento); y en el que en contra ha aumentado lo que la compañía adeuda a sus acreedores, principalmente proveedores, hasta los 10 835 millones de euros (+3,75 por ciento).

Como resultado, la compañía ha cerrado el trimestre registrando un fondo de maniobra negativo por -5 957 millones de euros. Una cifra que supone un aumento de un +7,85 por ciento respecto a los -5 523 millones en los que se situaba al cierre del primer trimestre de 2025; y que se sitúa un +42,75 por ciento por encima de los -4 173 millones en los que la compañía cerraba su último año fiscal.

Rematando la serie de principales indicadores financieros registrados por Inditex durante este primer trimestre de 2026, el resultado operativo (ebitda) ha crecido hasta los 2 568 millones de euros (+7,31 por ciento), elevándose el margen ebitda desde un 28,9 a un 29,3 por ciento; y el resultado de explotación (ebit) hasta los 1 756 millones de euros (+7 por ciento), con un margen ebit que pasa del 19,8 a un 20,1 por ciento.

Con 106 tiendas menos

En cuanto ya en último lugar a la evolución experimentada por su red comercial, Inditex ha cerrado el primer trimestre del año con un total de 5 456 tiendas. Una cifra que implica el que la compañía ha llegado a ejecutar el cierre neto de un total de -106 tiendas a los largo del último año, con respecto a las 5 562 con las que operaba al cierre del mismo periodo de hace un año. Una pérdida neta de puntos de venta de la que no obstante únicamente -4 tiendas llegaron a perderse en el transcurso de este primer trimestre de 2026, teniendo en cuenta el que la compañía cerró su último ejercicio de 2025 sumando un total de 5 460 tiendas.

De manera pormenorizada, y en términos interanuales, todas las cadenas de Inditex han visto reducirse el número de tiendas con las que operan, con la única excepción de Lefties, que ve ampliarse su red hasta las 217 tiendas (+8 tiendas), frente a las nuevas contracciones experimentadas en términos netos sobre su red comercial por Zara, con 1 495 tiendas (-50 tiendas); Zara Home, con 376 tiendas (-12 tiendas); Pull&Bear, con 792 tiendas (-12 tiendas); Massimo Dutti, con 509 tiendas (-19 tiendas); Bershka, con 851 tiendas (-4 tiendas); Stradivarius, con 837 tiendas (-1 tienda); y por Oysho, con 379 tiendas (-16 tiendas).

A este mismo respecto, desde Inditex apuntan que a lo largo del primer trimestre se han llevado a cabo proyectos de optimización, entre reformas, reubicaciones, nuevas aperturas y absorciones, sobre la red comercial de sus distintas cadenas en 44 mercados. Unas iniciativas a las que están destinando la mayor parte de las inversiones ordinarias por 2 300 millones de euros que la compañía ha comprometido para este 2026, tal y como ya se adelantaba el pasado mes de marzo con motivo de la presentación de los resultados del ejercicio de 2025, y con las que confían en aumentar la productividad de las tiendas de su red comercial. Estructura para la que, siguiendo con las claves de su estrategia de optimización, estiman un crecimiento de cerca de un +5 por ciento de su espacio bruto para este 2026.

El grupo de moda italiano OTB (Only the Brave) ha adquirido el resto de las acciones que aún no poseía. De este modo, la casa de moda neerlandesa pasa a ser propiedad exclusiva del grupo italiano, según se desprende de un comunicado de prensa. No se ha revelado el importe de la operación.

El primer acuerdo entre Viktor&Rolf y OTB se cerró en 2008, cuando el grupo adquirió una participación mayoritaria del 51 por ciento. En 2019, esta participación aumentó al 70 por ciento, y el 30 por ciento restante se dividió entre los dos fundadores, Viktor Horsting y Rolf Snoeren.

Ambos permanecerán en la casa de moda durante al menos otros cinco años, lo que “confirma el papel central de los dos fundadores”, según el comunicado. Por lo tanto, continuarán como directores creativos de la firma. El comunicado de prensa informa de que OTB y los diseñadores tienen la intención de seguir desarrollando la casa de moda en el panorama del lujo internacional. No se mencionan otros cambios más allá de la estructura accionarial, por lo que el acuerdo no parece tener un impacto directo en las actividades de la casa de moda neerlandesa.

OTB se hace con todas las acciones de Viktor&Rolf

“Es un gran placer para nosotros seguir trabajando como directores creativos de Viktor&Rolf y explorar la moda como un campo de pruebas para ideas y experimentos”, han declarado Viktor Horsting y Rolf Snoeren en el comunicado de prensa.

“Viktor y Rolf se encuentran entre los diseñadores más visionarios e influyentes de la moda contemporánea. A lo largo de los años, hemos construido juntos un viaje extraordinario, basado en el respeto mutuo, la libertad creativa y un impulso constante por experimentar con las formas de expresión más innovadoras de la alta costura contemporánea. Con este nuevo paso que damos hoy, reforzamos aún más nuestro vínculo con una Maison que es verdaderamente única en el panorama del lujo internacional y que sigue distinguiéndose por su creatividad, investigación artística y relevancia cultural”, ha declarado Renzo Rosso, fundador y presidente del Grupo OTB. El Grupo OTB es la empresa matriz de marcas como Diesel, Jil Sander, Maison Margiela y Marni.

Sobre Viktor&Rolf

La casa de moda Viktor&Rolf fue fundada en 1993. Viktor Horsting y Rolf Snoeren se conocieron en la escuela en 1988 y fundaron la marca tras ganar un concurso internacional. El dúo es conocido por sus conceptos de vanguardia que a menudo desdibujan la línea entre la moda y el arte.

El grupo estadounidense de moda PVH Corporation ha presentado este miércoles por la noche unos resultados sólidos para el primer trimestre del ejercicio 2026/27. Sin embargo, debido al previsible impacto negativo del conflicto en Oriente Medio, la dirección ha rebajado su previsión de ingresos para el conjunto del año.

En el primer trimestre, cerrado el 3 de mayo, los ingresos del grupo ascendieron a casi 2,03 mil millones de dólares (1,75 mil millones de euros). Esto supuso un aumento del +2,1 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. No obstante, a tipo de cambio constante, los ingresos disminuyeron un -2,3 por ciento.

Con estos resultados, el grupo ha logrado superar las expectativas. Según la empresa, esto se debió principalmente al crecimiento en las categorías clave de sus dos marcas principales en su propio canal minorista: concretamente, el denim y la ropa interior en Calvin Klein, y las sudaderas y la ropa de abrigo en Tommy Hilfiger.

En total, los ingresos de Tommy Hilfiger aumentaron un +2,8 por ciento (un -2,0 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 1,08 mil millones de dólares. Calvin Klein registró un aumento del +1,0 por ciento, alcanzando los 895,2 millones de dólares, aunque a tipo de cambio constante los ingresos de la marca cayeron un -2,9 por ciento.

Las consecuencias del conflicto en Oriente Medio lastran los resultados en la región EMEA

Las distintas regiones de mercado evolucionaron de forma diferente durante el primer trimestre. El motor de crecimiento fue la región de Asia-Pacífico, con un aumento de los ingresos del +10,0 por ciento (+5,8 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 387,0 millones de dólares. En la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África), los ingresos del grupo crecieron un +2,0 por ciento, hasta los 946,1 millones de dólares, aunque a tipo de cambio constante experimentaron una caída del -5,3 por ciento. La compañía atribuyó la inesperada debilidad en esta región a los “efectos persistentes del conflicto en Oriente Medio y sus amplias repercusiones macroeconómicas”. En América, la facturación se contrajo un -0,9 por ciento (-1,7 por ciento a tipo de cambio constante), situándose en 602,9 millones de dólares. Los ingresos por licencias a nivel mundial disminuyeron un -7,0 por ciento, hasta los 89,1 millones de dólares.

El margen bruto se mantuvo sin cambios en el 58,6 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. Según la empresa, una combinación de productos favorable, el reembolso previsto de aranceles indebidos, menores costes de producción y efectos de cambio positivos lograron compensar el impacto de unos aranceles más altos y mayores descuentos.

El resultado final fue un beneficio neto declarado de 88,0 millones de dólares (75,9 millones de euros), frente a las pérdidas de 44,8 millones de dólares registradas en el primer trimestre de 2025/26. Sin embargo, una vez ajustado por efectos extraordinarios —principalmente, elevados deterioros y costes de reestructuración en el mismo periodo del año anterior—, el beneficio neto se redujo un -21,2 por ciento, hasta los 93,4 millones de dólares. Aun así, esta cifra superó las expectativas.

La dirección rebaja su previsión de ingresos

El CEO, Stefan Larsson, destacó que el grupo había alcanzado en el primer trimestre los objetivos de su plan de reforma en curso, “PVH+”. Sin embargo, señaló que el impacto del conflicto en Oriente Medio ha “presionado” a los consumidores en la región EMEA.

En vista de las perspectivas más débiles para esta región, la dirección ha corregido a la baja su previsión de ingresos para el ejercicio en curso. Ahora prevé que los ingresos se mantengan al mismo nivel que el año anterior, frente a la ligera subida que se esperaba anteriormente.

Las previsiones de beneficios, sin embargo, se mantienen sin cambios. Así, el grupo sigue esperando un margen operativo ajustado de aproximadamente el 8,8 por ciento y un beneficio por acción ajustado de entre 11,80 y 12,10 dólares.

La startup Tilt, plataforma de e-commerce especializada en live shopping y subastas en directo, ha alcanzado un hito decisivo al anunciar en la red social LinkedIn una ronda de financiación de 26 millones de dólares. Aunque esta financiación permitirá acelerar las innovaciones tecnológicas de la plataforma, el elemento central de este anuncio reside en la participación clave y altamente estratégica de Vinted Ventures.

Vinted Ventures es el primer inversor sectorial procedente del mundo del re-commerce en apoyar a Tilt. Con esta inversión, el brazo financiero de la plataforma de segunda mano aporta una validación esencial a esta nueva visión de la venta en directo.

La alianza entre Tilt y Vinted Ventures no es fruto del azar, sino de una profunda sinergia sectorial. Mientras que Vinted ha estructurado y democratizado el mercado mundial de la segunda mano de forma asíncrona, Tilt aspira a lograr una transformación similar, pero en tiempo real gracias al formato de vídeo.

En un mensaje publicado en la red social LinkedIn, Abhi Thanendran, cofundador y CEO de Tilt, subraya la fuerza de esta alianza: “Lo que Vinted ha hecho por el mercado de segunda mano, nosotros lo estamos haciendo para la venta en directo. El apoyo de Vinted Ventures, nuestro primer inversor estratégico del sector del re-commerce, confirma de la forma más rotunda que el futuro del mercado se juega precisamente aquí”.

Otros inversores, como Balderton Capital, Earlybird y Seedcamp, también han participado en esta ronda de financiación, según informa el medio Business Insider.

Fine Chaos echa el cierre cinco años después de su fundación y lo celebrará por última vez durante la Fashion Week de Copenhague.

La marca de moda danesa, fundada a principios de 2021 por Ludvig Isaksen y el director creativo Marc Møllerskov, cesará su actividad en agosto. Así lo ha anunciado Isaksen en un correo electrónico a FashionUnited.

“La visión que nos propusimos en 2021 fue una de las cosas más importantes de mi vida, y estoy orgulloso de lo que hemos construido”, ha declarado el cofundador. “Sin embargo, las cifras no han acompañado, y hemos decidido poner fin al proyecto en nuestros propios términos y gestionar la salida nosotros mismos, de la manera que creemos correcta”.

Con su estética oscura, Fine Chaos ha sido una presencia habitual en las últimas temporadas de la Fashion Week de Copenhague y también ha expuesto en la feria de moda danesa CIFF. Además de su propia tienda en Copenhague, la marca —según su página web— también estaba disponible en varios distribuidores de moda en países como Dinamarca, Austria y Bélgica, así como en Japón, Corea del Sur y China.

Su comunidad siempre ha desempeñado un papel importante para la marca, ya fuera en desfiles, eventos pop-up y en tienda, o en fiestas en hangares, clubs y raves en naves industriales. Era considerada la “infraestructura” y no una “extensión” de la marca. Por ello, se le rendirá homenaje en un último evento el siete de agosto, el último día de la Semana de la Moda de Copenhague. La liquidación final, que también incluirá la colección actual SS26, ya ha comenzado en su propia tienda online.

Madrid – Desde la start-up valenciana Flipflow, firma de analítica de mercado especializada en el sector minorista, han anunciado esta semana el haber logrado completar con éxito una ronda de financiación por 3 millones de euros. Una aportación de fondos que permitirá a la compañía acelerar en el desarrollo tecnológico de sus soluciones para la industria del retail, así como en sus planes de expansión internacional; ofensiva para la que mantienen su foco de atención puesto sobre los Estados Unidos y los países del norte de Europa.

Según las informaciones al respecto adelantadas tanto por medios locales como especializados en inversiones en el ecosistema español de startups, como RH Lab, Expansión y El Referente, la ronda de inversión se ha cerrado liderada por las aportaciones de capital de la gestora española de capital riesgo 4Founders Capital. Firma de inversión con sede en Barcelona especializada en inversiones en startups tecnológicas en fases tempranas, que cuenta entre su cartera de activos con inversiones en empresas emergentes como GuruSup, plataforma española de agentes de inteligencia artificial para atención al cliente y automatización de procesos; en Vidext, start-up enfocada a la conversión de texto en vídeos generados con IA; o en BCome, la plataforma tecnológica española especializada en brindar soluciones y herramientas a las empresas de la industria de la moda para la medición y la gestión de datos de impacto ambiental.

Junto a 4Founders Capital, se señala que han participado de la ronda en calidad de “inversores estratégicos” tanto nuevos como actuales inversores de Flipflow, entre los que se encuentran Abac Nest, Acurio Ventures, Lanai Capital Partners, Angels Capital —el vehículo de inversión para la financiación de startups de Juan Roig, presidente de Mercadona—, Mango, y Puig. Debiendo de destacar a este respecto el que tanto Angels Capital, como Abac y Lanai participaron de la ronda de 900 000 euros que la start-up cerró a finales de 2023; el que Mango entró en su capital, a través de un crédito participativo convertible y de la mano de su aceleradora, Mango StartUp Studio, a comienzos de 2024; y por último el que Puig, hasta donde se conoce, se encontraría entre los nuevos inversores que han respaldado esta última ronda de financiación de la compañía emergente. Una Flipflow cuyas operativas en cualquier caso conocerían al detalle, en tanto que Isdin, compañía española de productos dermatológicos, y de la que Puig dispone una participación del 50 por ciento, se encuentra entre los clientes de la misma startup. Una plataforma que, según se promociona, igualmente ya ofrece sus servicios a fabricantes y operadores minoristas de la talla de Gucci, Nestlé, Unilever, L’Oréal, o las mismas Isdin y Mango.

Una plataforma centralizada de análisis de datos para las empresas de la industria minorista

Fundada en el año 2021 por el trio de emprendedores formado por Ricardo García (CEO), Ismael Gandarillas (director de tecnología) y Mario Rodríguez (director de clientes), Flipflow comenzó a andar aquel mismo año con el lanzamiento de las primeras versiones de su plataforma unificada de datos para las empresas del retail. Versiones sobre las que ha venido escalando, de manera especialmente sólida tras su entrada en 2022 en el programa de aceleración de Lanzadera; la aceleradora de startups creada en Valencia por Juan Roig. Empresario que justamente entraba en el capital de Flipflow en el marco de esa primera ronda de financiación puesta en marcha en 2023; recaudación de fondos que le valió para apuntalar su crecimiento hacia otros sectores estratégicos de la industria minorista, despertando en ese proceso el interés de nuevos inversores, como Mango, y ahora también el del grupo Puig.

Siguiendo con esa permanente tendencia hacia el crecimiento y la consolidación, los nuevos fondos recogidos con esta ronda se destinarán a acelerar el desarrollo tecnológico y la expansión internacional hacia los Estados Unidos y el norte de Europa de Flipflow. Startup que ya realiza operaciones tanto en España como en Latinoamérica, y que se mantiene constante en su objetivo de poder ofrecer a las compañías minoristas una plataforma centralizada desde la que gestionar sus operaciones, tanto comerciales, como de marketing o de gestión de producto. Un propósito para el que además ha hecho evolucionar sus motores de análisis de datos impulsados por inteligencia artificial, del análisis reactivo de la realidad de las empresas, al diseño de soluciones proactivas para las empresas.

El “retail ya no puede operarse con herramientas fragmentadas, análisis manuales y grandes gastos en consultoría”, sostiene Ricardo Zorzo, cofundador y CEO de Flipflow, y desde ese contexto, “nuestra visión es construir la capa de inteligencia que guíe a las empresas a tomar decisiones autónomamente y con la misma velocidad a la que se mueve el mercado”. En ese propósito, señalan desde la startup, “cada día ingerimos y procesamos millones de señales del mercado usando ‘crawling’ masivo, modelos propios de IA y motores de normalización que convierten datos caóticos en una visión única, coherente y utilizable”, conectando “información procedente de e-commerce, marketplaces, pricing, contenido, reseñas, competidores, precios, promociones y oferta, permitiendo a las compañías ver su negocio como un sistema completo, no como silos”. “El retail OS” es “donde se toman decisiones críticas y donde la inteligencia competitiva se convierte en ventaja real”, sostienen, y ante esa nueva realidad, “Flipflow constituye la infraestructura estratégica del retail moderno: el sistema que integra datos heterogéneos, los interpreta de forma unificada y los convierte en acción inmediata dentro de organizaciones cada vez más complejas”.

Tratando de sintetizar, se presenta a Flipflow como “el cerebro central del retail”, como “una plataforma SaaS y copiloto que unifica datos dispersos del ecosistema retail”, procedentes de los canales “online, físico y mercado global, con máxima granularidad y precisión”, para desde ahí y desde esa recopilación, “transformarlos en decisiones accionables”. Con ello “nuestro objetivo es que las marcas y retailers entiendan no solo ‘lo que está pasando’” dentro de sus empresas, añaden, “sino qué deben hacer ahora desde cada equipo y persona de las organizaciones”, para responder a esa realidad que se pone de manifiesto a partir de los datos centralizados que presenta la plataforma.

En Francia, el organismo de represión del fraude ha impuesto dos multas a Shein por un valor de más de 22 millones de euros, según anunció el miércoles, señalando deficiencias en la trazabilidad de los productos, las menciones medioambientales, los plazos de desistimiento y los plazos de entrega.

La institución, dependiente de Bercy (el Ministerio de Economía y Finanzas francés), eleva así el importe de las sanciones impuestas en Francia en los últimos años contra el gigante asiático de la moda. El total asciende ya a más de 210 millones de euros.

Las dos últimas multas se han impuesto a raíz de una amplia investigación dirigida a varias plataformas de e-commerce, principalmente extracomunitarias, entre ellas Shein.

La primera, de 5,77 millones de euros, se dirige a la sociedad que vende ropa y accesorios bajo la marca Shein, denominada ISEL (Infinite Styles Ecommerce Limited).

La Dirección General de Competencia, Consumo y Represión del Fraude (DGCCRF) acusa a Shein de no respetar el plazo de desistimiento de 14 días en determinados productos comprados. También la acusa de omitir información obligatoria sobre la trazabilidad, como los países de tejido, teñido y confección de sus prendas, y de no mencionar la presencia de microplásticos en los tejidos. Estos últimos se encuentran principalmente en el poliéster y se liberan en el agua con cada lavado a máquina, lo que supone una auténtica plaga ecológica.

La DGCCRF “confunde (...) el derecho de desistimiento con nuestra política comercial de devoluciones, que es más ventajosa”, afirma Shein, que alega un “incidente técnico” para justificar la ausencia “temporal” de información medioambiental.

Por otro lado, la DGCCRF ha impuesto una multa de 16,73 millones de euros a otra sociedad de Shein, ISSL (Infinite Styles Services Limited), que gestiona el marketplace, es decir, la plataforma online que ofrece tanto los productos de Shein como los de sus vendedores asociados.

El organismo ha detectado numerosas irregularidades que contravienen el derecho del consumidor. En la confirmación del pedido no se indica el precio unitario de cada producto, ni los plazos de entrega, ni la información relativa a la identidad de los vendedores asociados ni sus datos de contacto. Esta información debe especificarse en un “soporte duradero” para que el cliente pueda conservarla.

“Pero esa información está disponible en la cuenta del cliente”, se defiende Shein. Estas sanciones son “manifiestamente desproporcionadas y discriminatorias”, considera Shein, mientras que el ministro de Comercio, Serge Papin, denuncia una “competencia desleal” por parte de la plataforma.

Estados Unidos ha amenazado con imponer nuevos aranceles a 60 economías por no impedir la importación de productos fabricados bajo presuntos trabajos forzados o por no aplicar de forma suficiente las prohibiciones de importación ya existentes. Así lo ha comunicado la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos (Office of The U.S. Trade Representative) a última hora del martes (hora local).

Según el comunicado, la Unión Europea (UE), el Reino Unido y Suiza, así como países de África, Asia y Latinoamérica, además de Canadá y China, podrían enfrentarse a aranceles adicionales de entre el 10 y el 12,5 por ciento. “Es inaceptable que nuestros principales socios comerciales no hagan nada para impedir la importación de bienes producidos mediante trabajos forzados. Esto obliga a los trabajadores estadounidenses a competir en un terreno de juego desigual a nivel mundial”, ha declarado el representante de Comercio, Jamieson Greer, según el comunicado. “No toleraremos más esta desigualdad”.

Plazo de audiencia hasta principios de julio antes de la entrada en vigor de los nuevos aranceles

La Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos basa su decisión en una investigación que comenzó el 12 de marzo, según se desprende del comunicado. Dicha investigación está relacionada con “la incapacidad de varias economías para promulgar y hacer cumplir eficazmente una prohibición de importación de bienes producidos mediante trabajos forzados”. No obstante, los aranceles no entrarán en vigor de inmediato. En su lugar, se podrán presentar alegaciones hasta el seis de julio, y el siete de julio tendrá lugar una audiencia.

China ha criticado la medida de Estados Unidos. La República Popular siempre se ha opuesto a cualquier tipo de medida arancelaria, ha afirmado la portavoz del Ministerio de Asuntos Exteriores, Mao Ning, en Pekín. Las guerras comerciales y arancelarias no benefician a ninguna de las partes. En cuanto a la acusación de trabajos forzados, Mao ha señalado que China se opone a ellos. “En China no existen los llamados trabajos forzados”, ha añadido.

En la batalla legal sobre su controvertida política arancelaria, el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, obtuvo una victoria parcial a mediados de mayo. Un tribunal de apelación suspendió provisionalmente la decisión de un tribunal inferior que había calificado de ilegales los aranceles temporales de Trump a las importaciones de todo el mundo. Por ahora, los importadores deberán seguir pagando los gravámenes del 10 por ciento.

Madrid – Acompañando a la publicación de sus resultados del primer trimestre de 2026, desde Inditex han convocado a sus inversores a la Junta General de Accionistas de 2026, que se ha fijado para la jornada del próximo martes día 7 de julio. Una cita durante la cual, y entre otros temas a tratar, se propondrá el nombramiento de José Ignacio Goirigolzarri Tellaeche, ex consejero delegado de BBVA y ex presidente ejecutivo de CaixaBank, como nuevo miembro del consejo de Administración de Inditex, en la categoría de consejero independiente.

Según la información remitida a este respecto por la multinacional de la moda española a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), durante su reunión de este pasado martes día 2 de junio de 2026, el Consejo de Administración de Inditex acordó convocar La Junta General de Accionistas, de carácter ordinario, de la compañía, para las 12:00h de la mañana, hora de verano de Europa Central (CEST), del martes día 7 de julio. Un encuentro del que los accionistas de la compañía española podrán participar tanto de manera telemática, como presencial, asistiendo a la Junta que tendrá lugar según lo señalado en la sede central de Inditex, en la localidad coruñesa de Arteixo.

Más allá de esos formalismos, el orden del día del encuentro se ha terminado por estructurar en torno a un total de 9 puntos. Contemplándose a ese respecto el que la junta arranque con la aprobación de las cuentas anuales individuales y de la gestión social, correspondientes al ejercicio de 2025, para desde ahí continuar con la aprobación de las cuentas anuales y del informe de gestión del grupo consolidado; con la aprobación del informe de Estado de Información no Financiera Consolidado e Información sobre Sostenibilidad; y como cuarto punto, y de especial interés para los inversores, con la aprobación de la propuesta de aplicación del resultado del ejercicio de 2025, y la distribución de dividendos.

En este sentido, y siguiendo a lo ya adelantado por la dirección de Inditex con motivo de la presentación de esos resultados anuales de 2025, el pasado 11 de marzo, el Consejo de Administración de Inditex propondrá a la Junta General de Accionistas la aprobación de un dividendo de 1,75 euros por acción, a cargo de los resultados de 2025. Un importe un +4,16 por ciento superior al dividendo acordado a cargo de los resultados de 2024, compuesto por un dividendo ordinario de 1,20 euros y uno extraordinario de 0,55 euros por acción. Cuantías que no obstante se abonarán en dos pagos iguales de 0,875 euros por acción, de los que el primero se hizo entrega el pasado 4 de mayo, y el segundo se abonará a fecha del próximo 2 de noviembre de 2026, llegando en su caso compuesto del pago de los 0,55 euros del dividendo extraordinario, y de los restantes 0,325 euros por acción propuestos como dividendo ordinario.

Renovación del Consejo de Administración

Siguiendo con el orden prefijado para ese orden del día, como quinto asunto a tratar se abordará la renovación del Consejo de Administración de Inditex. Un órgano de gobierno integrado a día de hoy por un total de 10 consejeros, y del que se pasarán a acordar las reelecciones de Marta Ortega como consejera dominical, la de Óscar García Maceiras como consejero ejecutivo, la de Flora Pérez Marcote —la madre de Marta Ortega— como consejera dominical, la de Denise Patricia Kingsmill como consejera independiente, la de Pilar López Álvarez como consejera independiente, y la de Belén Romana García como consejera independiente.

Quedarán de este modo fuera de esta renovación Amancio Ortega, Roberto Cibeira y José Luis Durán Schulz, que permanecerán en sus actuales cargos dentro del consejo, y Rodrigo Echenique Gordillo, sobre el que en su caso se ha informado de que dejará el Consejo de Administración de Inditex, al concluir la duración de su mandato el día 12 de julio de este año. Un vacío en el órgano de gobierno de la multinacional de la moda española, para el que se propondrá a la Junta General de Accionistas el nombramiento de José Ignacio Goirigolzarri Tellaeche como nuevo consejero independiente del Consejo de Administración de Inditex, que se mantendrá así sin cambios integrado por un total de 10 consejeros.

Figura más que reconocida en el mundo económico y financiero español, Ignacio Goirigolzarri se destacó durante la década de los 90 y principios de este siglo XXI como uno de los principales directivos del BBVA, entidad de la que terminó por ser nombrado consejero delegado en 2001. Una posición en la que se mantuvo hasta su salida de la compañía en el año 2009, tras acogerse a un plan de jubilación anticipada. No obstante, y lejos de marcar esa fecha el final de su vida profesional, Goirigolzarri regresó a la primera línea del mundo financiero con su nombramiento en 2012 como presidente ejecutivo de Bankia, entidad que pasa a liderar tras la salida de Rodrigo Rato y durante el periodo de nacionalización parcial del banco por parte del Estado. Una etapa que culmina en marzo de 2021 con la fusión entre Bankia y CaixaBank, bajo la marca de esta segunda, y con Goirigolzarri siendo nombrado nuevo presidente de la entidad financiera resultante. Una posición en la que se mantuvo hasta su renuncia del cargo, de la que se informaba el 30 de octubre de 2024, y efectiva a partir del 1 de enero de 2025. Fecha a partir de la cual el banco pasó a quedar presidido por Tomás Muniesa, como presidente en su caso no ejecutivo, con Gonzalo Gortázar manteniéndose como consejero delegado.

Reelección de Ernes&Young y aprobación de la política de remuneraciones

Completando el orden del día de esta próxima Junta General de Accionistas de Inditex, tras el punto sobre reelección y nuevos nombramientos para el Consejo, se abordará la reelección de Ernes&Young como auditor de las cuentas de la compañía, para el ejercicio de 2026. Cerrándose ya la cita con la propuesta para la aprobación de la política de remuneraciones de los consejeros, para los ejercicios 2027, 2028 y 2029; con la votación, de carácter consultiva, sobre el Informe Anual de Remuneraciones de los Consejeros correspondiente al ejercicio de 2025; y finalmente, y como asunto de rigor, con el punto para el otorgamiento de las facultades para la ejecución de todos los acuerdos acordados durante la celebración de la junta.

Madrid – La multinacional de la moda española el grupo Inditex ha informado a primera hora de hoy de sus resultados al cierre del primer trimestre de 2026. Periodo de tres meses comprendido entre el 1 de febrero y el 30 de abril, que la compañía propietaria de cadenas como Zara, Bershka o Massimo Dutti completó registrando sus mejores resultados de toda su historia al cierre de un primer trimestre.

A partir de la información remitida por la dirección del grupo español a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Inditex informa de un primer trimestre del año que la compañía ha cerrado con ventas por un total de 8 750 millones de euros. Una cantidad que supone un incremento de un +5,75 por ciento con respecto a los 8 274 millones de euros facturados por la compañía durante el mismo periodo de 2025, y con la que el grupo presidido por Marta Ortega termina por firmar el mejor primer trimestre de toda su historia, marcando un nuevo máximo histórico al cierre de los tres primeros meses de un ejercicio. Un dato por tanto más que positivo, y eso sin tener en cuenta de que, y según las estimaciones de la compañía, a tipos de cambio constante las ventas habrían experimentado un crecimiento aún mayor, de un +8,8 por ciento.

Acompañando a ese buen desempeño en términos de facturación, Inditex informa de un resultado neto que ascendió hasta los 1 375 millones de euros al cierre del mismo periodo. Una cifra que por su parte representa un aumento de un +5,36 por ciento con respecto a los 1 305 millones de euros de beneficio neto recogidos durante el mismo periodo de hace un año; igualmente un nuevo máximo histórico para Inditex en un primer trimestre de ejercicio.

Reactivación del crecimiento

Sin poder todavía conocer en detalle cómo han contribuido las distintas cadenas de la compañía a estas cifras totales de ingresos y beneficios, información pormenorizada de la que se informará el próximo 9 de septiembre con la publicación de los resultados del primer semestre, las cifras conocidas hoy en cualquier caso ponen en evidencia una reactivación del desempeño de Inditex, tanto en ventas como en beneficios, respecto a los últimos datos financieros hechos públicos por la multinacional de la moda española.

A este respecto, y empezando por la evolución de las ventas, el crecimiento del +5,75 por ciento registrado en el arranque de este ejercicio de 2026, supera notablemente al del +1,52 por ciento que la compañía experimentó durante el mismo periodo de hace un año. Resultando igualmente superior al del +4,88 por ciento registrado en el tercer trimestre —el más alto de todo el ejercicio—, así como al del +3,19 por ciento con el que la compañía cerró ese último año fiscal de 2025, con ventas totales por 39 864 millones de euros.

Del mismo modo, en rentabilidad la tasa de crecimiento del +5,36 por ciento supera holgadamente a la del +0,46 por ciento registrada en el primer trimestre de 2025, con respecto al de 2024. Aunque en este caso cierto es que por detrás del +12,77 por ciento registrado en el último cuarto trimestre de 2025, año que Inditex completó con un aumento de su beneficio neto de un +5,84 por ciento, por 6 220 millones de euros.

Perspectivas para 2026

Mirando de cara a lo que resta de ejercicio, como primera estimación del desempeño de la compañía en el arranque del segundo trimestre, las ventas a tipos de cambio constante entre el 1 de mayo y el 1 de junio se mantienen en una tasa de crecimiento de un +11,5 por ciento interanual. Mientras que, y como perspectivas para el conjunto del ejercicio de 2026, Inditex reitera sus estimaciones de cerrar el año registrando un margen bruto estable (+/- 50pb), con un impacto por el efecto divisa de un -1 por ciento sobre las ventas.

Entrevista

La marca de lujo francesa Longchamp ha llamado la atención en los últimos meses con iniciativas de sostenibilidad poco convencionales, como su colaboración con la naviera francesa Neoline, que ha construido un vanguardista buque de carga a vela. Adrien Cassegrain, director de Transformación y Responsabilidad Social Corporativa (CSR) y miembro de la cuarta generación de la familia propietaria, explica en esta entrevista en qué consiste.

Las marcas de lujo suelen hablar de artesanía y tradición, pero mucho menos de sostenibilidad. Longchamp, fundada en 1948 como fabricante de artículos de piel y que ahora ofrece también ready-to-wear, calzado y accesorios además de bolsos, es una de las pocas casas del sector que aborda el tema de forma proactiva. Con la certificación B Corp en 2026, la incorporación logística de buques de carga a vela el pasado otoño y otras medidas, la empresa familiar francesa ha logrado destacar de una manera innovadora.

En esta conversación, Cassegrain explica por qué Longchamp apenas comunicó sobre sostenibilidad durante mucho tiempo, a pesar de que temas como la reparación se practican desde hace décadas, y por qué la economía circular en el sector del lujo es a menudo más compleja de lo que parece.

Longchamp es una de las pocas empresas de lujo que aborda el tema de la sostenibilidad en su comunicación. ¿Por qué este tema está tan poco representado en el sector del lujo?

Obviamente, no puedo hablar por todas las marcas de lujo, pero sí por Longchamp. Como empresa, valoramos mucho la sinceridad y la modestia en nuestra comunicación. Por eso, cuando comunicamos algo, queremos asegurarnos de que nuestras afirmaciones son correctas. Esto se aplica tanto a la calidad y la artesanía de nuestros productos como a los temas de sostenibilidad y CSR. Por lo tanto, queremos estar seguros de que estas prácticas están firmemente arraigadas y bien documentadas antes de hablar de ellas.

Pero hay otro punto: la sostenibilidad es parte de nuestro ADN. Por eso, quizás no pensamos que pudiera ser de interés para nuestros clientes; para nosotros es algo natural. Esa puede ser una de las razones por las que no hemos hablado mucho de ello.

¿Puede darnos un ejemplo concreto?

Un buen ejemplo son nuestros servicios de reparación. Tenemos nuestro propio taller y ofrecemos reparaciones desde los años cincuenta. Durante mucho tiempo no lo comunicamos activamente porque para nosotros es algo evidente: quien fabrica productos duraderos y busca una relación a largo plazo con los clientes también debe ser capaz de repararlos.

Solo recientemente nos hemos dado cuenta de que esto no es en absoluto una práctica habitual en el sector. Por eso, hoy hablamos más de ello, para dejar claro nuestro compromiso con la calidad y la relación con el cliente.

¿Sus clientes preguntan por estos temas?

No todos, pero una parte creciente de nuestros clientes se interesa por ellos. Para muchos, la sostenibilidad está estrechamente ligada a la calidad y, a menudo, es esencialmente lo mismo, solo que visto desde una perspectiva diferente.

Cuando los clientes hablan de calidad, no solo se refieren a la durabilidad de un producto, sino también a cómo se fabrica y en qué condiciones. Y eso es, en última instancia, lo que abarca la CSR.

Han obtenido la certificación B Corporation. ¿Por qué era importante para ustedes?

La durabilidad siempre ha sido parte de nuestro ADN, pero nos dimos cuenta de que hoy en día la durabilidad por sí sola ya no es suficiente. La CSR implica registrar y documentar sistemáticamente las medidas y establecer responsabilidades claras.

Nuestro objetivo era, por tanto, estructurar mejor nuestras prácticas existentes y, en parte, desarrollarlas. Al mismo tiempo, sentíamos que teníamos más que decir a nuestros clientes sobre este tema, pero sobre una base sólida.

Evaluamos varias certificaciones y nos decidimos por B Corp porque adopta un enfoque integral. Se certifica toda la empresa, en todos los países, sedes y funciones: desde la producción y la cadena de suministro hasta las ventas y la comunicación. Para nosotros era crucial tener un marco que reflejara y evaluara todos los aspectos de nuestras acciones en los ámbitos medioambiental y social. De este modo, podemos garantizar que nuestras afirmaciones están bien fundamentadas y que no hacemos promesas medioambientales sin fundamento.

¿Puede darnos ejemplos de los cambios que ha impulsado la certificación?

Los mayores cambios se han producido en la organización. Nuestro objetivo principal era estructurar y documentar mejor nuestra forma de trabajar, algo que no era evidente en todas las áreas de una empresa familiar de nuestro tamaño.

Por ello, hemos creado un modelo de gobernanza que implica directamente a la alta dirección. Una parte del consejo de administración se reúne mensualmente para tratar temas de CSR, organizado por nuestro equipo de CSR, con la participación de nuestro CEO y la dirección artística. Paralelamente, hemos establecido una red global de empleados que actúan como interlocutores en los equipos. Proporcionan feedback de los mercados, apoyan la recopilación de datos y ayudan a que la aplicación de las directrices sea transparente.

Para nosotros también era importante reforzar el intercambio en ambas direcciones: no solo los requisitos de la sede central, sino también el feedback de los países. Definimos objetivos juntos, evaluamos los progresos y nos fijamos deliberadamente no solo en lo que hay que mejorar, sino también en lo que ya funciona bien.

Esto ha cambiado significativamente nuestra organización, hacia una mayor integración de la gestión global y la ejecución operativa. Además, hemos desarrollado directrices para un aprovisionamiento responsable y hemos creado una política medioambiental integral con objetivos para la huella de CO2.

¿Cómo surgió la colaboración con la naviera Neoline?

Ya no recuerdo exactamente cuándo empezó este proyecto. Se desarrolló mucho antes de la producción del primer barco, ya que con nuestro compromiso de enviar parte de nuestros productos con el carguero, les ayudamos a conseguir la financiación para la construcción del barco. Así que fue hace bastante tiempo. Neoline es una empresa francesa cuyos puertos están muy cerca de nuestro almacén principal en Francia. Además, los barcos navegan hasta Filadelfia, que casualmente también está cerca de nuestro almacén principal en Estados Unidos. Esto es muy práctico porque también minimiza el tráfico de camiones.

¿Qué parte de la logística representa este barco?

Hoy en día es todavía bastante pequeña, porque actualmente solo hay un barco de Neoline que navega exclusivamente de Francia a Estados Unidos, por lo que solo cubre una parte de nuestra actividad. Todas nuestras filiales y boutiques en Asia no están incluidas en esta asociación.

El viaje de Francia a Estados Unidos dura unos 15 días y otros 15 de vuelta. Así que solo podemos utilizar un barco al mes. Si el barco tiene éxito, Neoline quiere construir un segundo, lo que significaría que saldría uno cada dos semanas, y entonces podríamos duplicar el volumen de carga a Estados Unidos.

¿Puede este tipo de transporte competir económicamente con los métodos convencionales?

Por el momento, no puedo decírselo con exactitud. El transporte no es el factor principal en el precio de nuestros productos. El factor principal del precio del producto reside sobre todo en la fabricación y en la calidad de los materiales. Además, la logística tiene más que ver con el tiempo que con el coste. Así que si tenemos que enviar productos a Estados Unidos, quizás porque tenemos cuellos de botella o necesitamos entregar la nueva colección en nuestras boutiques, a veces unos días de más pueden costar mucho. Y creo que la inversión que Longchamp está haciendo en esta práctica está más orientada al tiempo de transporte que al precio de este.

¿Este barco es más rápido o más lento?

Más lento, porque tiene que navegar más al norte que un carguero normal para aprovechar los vientos favorables.

¿Qué medidas están tomando en el ámbito de la economía circular? Ya ha mencionado las reparaciones. ¿Ofrecen también productos de segunda mano o soluciones de reciclaje?

Hoy ofrecemos gratuitamente alrededor del 95 por ciento de nuestras reparaciones. Lo introdujimos el año pasado en Bélgica, Luxemburgo y los Países Bajos, y ahora también en Alemania, y queremos extenderlo gradualmente por Europa. Las reparaciones son importantes para nosotros porque queremos construir relaciones significativas con nuestros clientes basadas en la confianza y que evolucionen con el tiempo. Por eso estamos dispuestos a invertir en nuestras reparaciones. Además, nos resulta fácil porque tenemos la capacidad artesanal para hacerlo.

En cuanto a la segunda mano, hace solo unos meses lanzamos en Francia una tienda de segunda mano con un socio francés, integrada en nuestra página web. Aquí nuestros clientes pueden comprar y vender productos, y nosotros tenemos la oportunidad de certificar el estado de los productos y reacondicionarlos un poco. Una vez que hayamos adquirido un poco más de experiencia, el proyecto se establecerá también fuera de Francia.

¿Cómo gestionan el reciclaje?

Actualmente, todavía no existe una solución viable para reciclar completamente nuestros productos al final de su ciclo de vida. La reciclabilidad es compleja, por lo que abordamos el tema de forma gradual. Primero nos centramos en los restos de corte de la producción y buscamos formas de aprovecharlos de manera sensata.

El cuero, en particular, supone un reto especial: se ha optimizado durante milenios para ser duradero. Revertir este proceso es, por tanto, difícil. Aunque ya colaboramos con socios en Francia que pueden aprovechar parte de nuestros residuos de cuero, todavía no lo hacen en la medida que nos gustaría. Existen retos similares con las fibras sintéticas, aunque ya utilizamos materiales parcialmente reciclados y estamos trabajando en otras soluciones.

¿Existe un mercado para los recortes de cuero?

No. Uno de los principales usos de los recortes de cuero actualmente son las alfombras. Pero por el momento, seguimos buscando la solución mágica. Además, intentamos generar la menor cantidad de residuos posible.

Como marca tradicional, ¿tienen mucho margen para materiales nuevos e innovadores? ¿Experimentan con materiales?

Sí, por supuesto que experimentamos. Lo hacemos continuamente y tenemos un equipo propio que desarrolla nuevos materiales y posibilidades de uso para los materiales sobrantes. Sin embargo, se aplican dos condiciones centrales: en primer lugar, la calidad del producto final debe ser la correcta; por ejemplo, muchos cueros “veganos” actualmente no alcanzan nuestro nivel.

En segundo lugar, se trata de la escalabilidad. Primero probamos las innovaciones en pequeñas series y con socios. Pero es importante que estas soluciones puedan integrarse a largo plazo a mayor escala y constituir una parte relevante de nuestro surtido. Nuestra ambición no es lanzar productos de nicho aislados y con una gran carga comunicativa que al final tienen un efecto reducido.

¿Tiene algún ejemplo?

Un buen ejemplo es nuestra línea Pliage: primero probamos materiales reciclados en pequeñas colecciones independientes, como “Le Pliage Green”. Después de asegurarnos de que la calidad era la misma que la del original y de que nuestros proveedores podían suministrar las cantidades necesarias, extendimos gradualmente el concepto a toda la línea. Hoy en día, se utiliza nailon reciclado en toda la gama.

Para ello, seguimos tres criterios claros: calidad constante, escalabilidad suficiente y una reducción demostrable del impacto medioambiental. Solo si se cumplen los tres, una innovación tiene futuro para nosotros a largo plazo.

¿En qué otros temas de CSR están trabajando actualmente?

Estamos trabajando específicamente para reducir el uso de energías fósiles y acortar las rutas de transporte. Para ello, estamos regionalizando nuestras cadenas de suministro, con un sistema de aprovisionamiento dual y una estructura de almacenamiento adicional, por ejemplo en Asia, para acercar la producción y los mercados de venta. Se trata de un gran proyecto operativo, apenas visible para los clientes, pero crucial para nosotros para reducir las emisiones.

Paralelamente, invertimos en nuestras instalaciones: nuestros talleres en Francia se están modernizando energéticamente, entre otras cosas, con un mejor aislamiento y el cambio de calefacción de gas a bombas de calor. Además, apostamos por la generación propia de energía, por ejemplo, con paneles solares, para cubrir parte de nuestras necesidades de electricidad.

¿Dónde producen exactamente?

Producimos en nuestros propios talleres en Francia, Túnez y Mauricio —en algunos casos desde hace varias décadas— y además colaboramos con empresas asociadas de larga trayectoria en Europa, África y Asia. Para nosotros, lo decisivo no es tanto la ubicación como el tipo de producción.

Todas las materias primas se compran de forma centralizada y las controlamos nosotros, además de dar directrices claras para su procesamiento. Nuestra propia producción nos permite supervisar de cerca los estándares, y al mismo tiempo apostamos deliberadamente por colaboraciones a largo plazo. Por ejemplo, llevamos 40 años trabajando con nuestro taller en Mauricio, siempre con el objetivo de compartir conocimientos, aprender juntos y mejorar continuamente la calidad. Pero también se trata de construir relaciones con las empresas y los artesanos de allí para poder compartir nuestras experiencias comunes. Esta estructura consolidada y distribuida internacionalmente es fundamental para nosotros y queremos que siga siéndolo en el futuro.

Última pregunta sobre su rol: la mayoría de los directores de CSR vienen de fuera de la empresa. Usted pertenece a la familia Longchamp. ¿Es eso una ventaja?

Esta pregunta me la hacen a menudo de una forma u otra, y yo diría que es diferente. Pero de una manera con la que me siento cómodo y que facilita el pensamiento a largo plazo. Quien conoce bien la empresa puede centrarse más en lo que es importante, no solo en lo que parece urgente a corto plazo. Especialmente en comparación con las empresas que cotizan en bolsa, esto crea más espacio para impulsar desarrollos sostenibles y posicionar la empresa de forma estable a largo plazo.

Al mismo tiempo, esta cercanía puede dificultar la visión externa, siempre queda una cierta subjetividad. Sin embargo, es precisamente esta perspectiva a largo plazo la que está profundamente arraigada en el ADN de Longchamp: la construcción de relaciones duraderas con clientes, socios y empleados define la cultura de la empresa. Muchos empleados permanecen en la empresa durante décadas, lo que también es una expresión de nuestro compromiso con la continuidad y la estabilidad.

La firma de lencería estadounidense Victoria's Secret & Co. ha superado sus propios objetivos y las expectativas de los analistas en el primer trimestre del ejercicio 2026/27. Como resultado, la dirección ha elevado este martes sus previsiones anuales.

En las 13 semanas previas al 2 de mayo, la empresa matriz de las marcas Victoria's Secret, Pink y Adore Me ha registrado una facturación de 1.560 millones de dólares (1.340 millones de euros). Esto supone un aumento del +15,3 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior.

Los ingresos en las tiendas físicas de Norteamérica han aumentado un +11,3 por ciento, hasta los 802,8 millones de dólares. En el canal de venta directa, han crecido un +8,4 por ciento, hasta los 469,4 millones de dólares.

Los ingresos del negocio internacional han crecido un +44,9 por ciento, hasta los 287,4 millones de dólares. Este crecimiento se debe, en parte, a que las ventas en los mercados de la Unión Europea, que antes se contabilizaban en el segmento de venta directa, ahora se registran en esta área.

La firma de lencería triplica con creces su beneficio operativo

Gracias a la mejora del margen bruto, lograda, según la empresa, por la reducción de los descuentos y una gestión de costes más eficiente, el beneficio operativo ha aumentado hasta los 76,3 millones de dólares. Esta cifra es más de tres veces superior a la del mismo periodo del año anterior, cuando se situó en solo 19,8 millones de dólares.

El resultado neto atribuible a los accionistas ha sido un beneficio de 47,7 millones de dólares (40,9 millones de euros). En el primer trimestre del año anterior, el grupo había cerrado con una pérdida de casi 1,7 millones de dólares.

La consejera delegada, Hillary Super, elogia un “arranque sólido”

La consejera delegada, Hillary Super, ha calificado las cifras de “arranque sólido” para el nuevo ejercicio y ha destacado que el grupo ha superado sus propias expectativas de ingresos y beneficios. A ello han contribuido los crecimientos de dos dígitos de las marcas Victoria's Secret y Pink, así como de la categoría de cosmética.

La evolución reciente y el “impulso sostenido” han llevado a la dirección a elevar las previsiones para todo el año. El objetivo de facturación, que antes se situaba entre 6.850 y 6.950 millones de dólares, se ha elevado a una horquilla de entre 7.030 y 7.130 millones de dólares. La previsión de beneficio operativo ajustado se sitúa ahora entre 550 y 580 millones de dólares. Hasta ahora, la previsión era de entre 430 y 460 millones de dólares.

Madrid – Desde la española Modelia, plataforma internacional de servicios B2B especializada en la generación y gestión de imágenes generada con inteligencia artificial para la industria de la moda, acaban de anunciar haber logrado completar con éxito una ronda de financiación en fase semilla, o “seed”, por un total de 1,2 millones de dólares. Unos fondos que se destinarán a impulsar y tratar de dar una todavía mayor escala a sus operaciones, para las que actualmente ya cuentan con Estados Unidos como primer mercado.

Según los detalles de la operación adelantados por la misma plataforma tecnológica española, fundada en el año 2024 por la pareja de emprendedores formada por el español Iván Rodríguez, director ejecutivo, y el danés René Haas, director de tecnología de la start-up, Modelia ha cerrado una ronda “seed” por 1,2 millones de dólares; unos 1,03 millones de euros al cambio actual. Una aportación de fondos que se ha dado liderada por el fondo de inversión español Next Tier, especializado en startups de inteligencia artificial, desde donde han liderado una ronda de financiación de la que también han participado otros inversores ya presentes en el capital de la empresa, como la estadounidense Rapid Scale y la firma de inversión española Archipelago Next. Habiéndose encargado de completar la ronda un grupo de “business angles” procedentes de dentro del mismo sector moda sobre el que Modelia especializa sus operaciones, y de entre los que en cualquier caso se destaca la participación en esta ronda de inversión, a título particular, de Nacho Rivera; cofundador y codirector ejecutivo, junto a Juan Fernández-Estrada, de la firma de moda Blue Banana.

“Vivimos uno de esos momentos en los que una industria entera cambia de lenguaje”, con la irrupción de una inteligencia artificial que “ha puesto al alcance de cualquiera la capacidad de generar una imagen”, señala Iván Rodríguez, cofundador y director ejecutivo de Modelia. No obstante, “producir imágenes de moda a escala industrial, fieles a la prenda, fieles a la marca, edición tras edición, colección tras colección, sigue siendo un oficio”, y ahí es donde entra a operar Modelia. Por que si “las marcas pequeñas no pueden operacionalizar la IA por sí solas”, las grandes “no pueden hacerlo sin gobernanza ni workflows”, defiende. Y frente a esas dificultades, “Modelia es la infraestructura que cierra ese hueco”, trabajando sobre el objetivo de “construir el estándar sobre el que se va a producir la imagen de moda los próximos 10 años”.

“Lo que nos convenció de Modelia fue encontrar un equipo que combina ejecución técnica de primer nivel con un conocimiento profundo del sector al que sirven”, añade por su parte Patricia Pastor, fundadora y gestora del fondo español Next Tier que ha liderado esta ronda de inversión. “En IA aplicada, cada avance de los grandes modelos no estrecha el espacio para las startups verticales; lo amplía”. Desde ese contexto, “el foso defensivo ya no está en el modelo, está en la capa de aplicación, en los workflows específicos del sector y en la experiencia de uso”, y frente a esa dinámica, “Modelia ha entendido antes que nadie que las marcas de moda no quieren elegir entre modelos de IA, quieren resultados de producción”, añade Pastor. Y desde esas demandas, subraya, “vemos en Iván y René, junto a su equipo, a los candidatos naturales a liderar este vertical a nivel global”.

Nuevos fondos, para escalar operaciones a nivel internacional

Contando actualmente entre sus clientes con multinacionales de la talla de Desigual o All We Wear Group (AWWG), la compañía matriz de las firmas de moda Pepe Jeans, Façonnable y Hackett, y después de haber logrado establecer colaboraciones con un certamen de referencia dentro del sector como lo es la pasarela Mercedes-Benz Fashion Week Madrid, de la que Modelia se estrenaba como patrocinador oficial durante su pasada edición de marzo, queda claro ya de entrada el perfil marcadamente internacional con el que cuenta la plataforma. Una huella que sin embargo se pone todavía más en valor, si atendemos a cómo, subrayan desde su dirección, aunque eso sí sin ofrecer importes totales, actualmente Estados Unidos representa el 44 por ciento de todas sus cifras globales de ingresos, con Europa como segundo mercado con el 27 por ciento de las ventas de la compañía. Un 71 por ciento de facturación, que se terminaría de completar con las operaciones que la compañía ya genera también en Asía, así como en otra suma de mercados menores; países en los que durante los últimos seis meses la plataforma de Modelia ha llegado a procesar más de 300 000 SKUs, trabajando para marcas procedentes de 26 países.

A partir de estas métricas, y apoyándose sobre los fondos recaudados a través de esta ronda de inversión, la compañía confía en acelerar y escalar sus operaciones. Un objetivo para el cual, concretan, Modelia “destinará la nueva financiación a completar su capa de plataforma enterprise, con nuevas capacidades de consistencia, control de estilo, reglas de negocio, ‘workflows’ de aprobación” y estrechando la “colaboración entre equipos y APIs para integrarse en los procesos de e-commerce de grandes marcas”. A partir de estas dinámicas, la plataforma aspira a reforzar “su expansión comercial en Europa y Estados Unidos, sus dos mercados principales”, con el foco puesto en lograr cerrar nuevas “cuentas ‘enterprise’ del sector moda”, gracias a sus servicios de generación de imágenes con inteligencia artificial, para el sector de la industria de la moda. Unas operaciones desde las que ofrecen a las empresas “fidelidad de prenda, aplicación automática de guías de marca, modelos reutilizables, gobernanza, colaboración entre equipos y trazabilidad”, haciendo además que “una campaña visual que tradicionalmente requería semanas de producción, coordinación de modelos, fotografía, edición y adaptación por canal” pueda “ahora producirse en horas, manteniendo consistencia de marca entre colecciones, geografías y formatos comerciales”.

“Estamos en un momento de aceleración del ecosistema”, desde el que “cada nueva generación de modelos generalistas reduce coste y latencia, y desbloquea casos de uso ‘enterprise’ que hasta hace meses no eran viables por ROI”, indica Rodríguez. “En ese contexto, el valor se desplaza hacia la capa de orquestación y aplicación”, en la que “decidir qué modelo resuelve cada tarea, integrarlo en flujos productivos reales y garantizar fidelidad de marca a escala”, y que “es precisamente donde opera Modelia”. No obstante “somos conscientes de dónde estamos”, y de que Modelia es “una compañía joven en una categoría que aún se está definiendo”. Sin embargo “cada avance de los grandes modelos nos hace más fuertes, no más débiles, porque nuestro trabajo no es competir con ellos sino convertirlos en producción industrial fiable para una marca”; un propósito para el que, apostilla, “tenemos el equipo, la tecnología, los clientes y los inversores adecuados para aspirar a liderar esta categoría a nivel mundial”.

Las exportaciones de relojes suizos se han desplomado en abril, arrastradas por Estados Unidos debido a una base de comparación muy desfavorable con el impacto de los aranceles en el mismo periodo del año anterior, según ha anunciado este martes la federación relojera.

En el conjunto de los mercados, las exportaciones de relojes suizos han caído un 16,6 por ciento en comparación con abril de 2025, hasta los 2.100 millones de francos suizos (2.300 millones de euros), con un descenso hacia Estados Unidos que se cifra en un 56,4 por ciento, según sus registros.

Tras los anuncios de lo que la Casa Blanca había apodado el “Liberation Day”, los relojeros suizos habían enviado masivamente relojes a Estados Unidos para acumular existencias antes de la entrada en vigor de los aranceles.

La magnitud de este descenso en abril es, por tanto, “imputable a un efecto de base desfavorable”, ha subrayado la federación relojera en su comunicado.

Un efecto de base que distorsiona la lectura del mercado

En una nota de mercado, Manuel Lang, analista de Vontobel, subraya que los datos de abril están “muy distorsionados” por el repunte de los envíos a Estados Unidos del año pasado, pero considera que la “evolución subyacente” es “menos mala” de lo que parece.

Según él, las cifras de otros mercados apuntan a una “recuperación gradual del mercado relojero”.

Recuperación desigual en Asia y tensiones en Oriente Medio

En Asia, las exportaciones de relojes han aumentado un +17,1 por ciento a China, un +13,5 por ciento a Hong Kong y un +17,3 por ciento a Singapur, lo que respalda la impresión de una “mejora” en la región, según el analista.

Con la guerra en Oriente Medio, las exportaciones han caído, en cambio, un -9,5 por ciento a los Emiratos Árabes Unidos, un -17,3 por ciento a Arabia Saudí y un -12 por ciento a Catar.

Europa, impulsada por los flujos de reexportación

En Europa, las exportaciones de relojes han aumentado un +46,3 por ciento a Francia, lo que no refleja “la demanda local”, precisa el analista, sino los volúmenes que se envían allí para ser reexportados. Al Reino Unido, han caído un -9,7 por ciento.

El repunte observado en abril en China sugiere que el gasto se está realizando más a nivel local “debido a la reducción de los flujos turísticos en Europa”, observan por su parte los analistas de Jefferies en una nota de mercado.

Señales contradictorias para la industria relojera suiza

Durante la publicación de sus resultados anuales en mayo, el gigante suizo del lujo Richemont, propietario de la casa de joyería Cartier y de marcas de relojería como Piaget, IWC y Vacheron Constantin, había mencionado “señales alentadoras” tras “24 meses complicados” para la relojería suiza.

Madrid – On Running, o sencillamente On para los verdaderos amantes del deporte, celebró este pasado fin de semana en Barcelona la final entre Francia, Italia y España de su iniciativa “On Squad Race”. Nombre por el que se conoce a la competición de relevos que la firma ha promocionado a escala global, y de la que FashionUnited tuvo el privilegio de participar en primera persona, disfrutando de una experiencia que se convirtió en el marco perfecto desde el que terminar de descubrir la estrategia que mantiene por propósito ejecutar la marca deportiva suiza en España.

Convertida y posicionada en poco más de 15 años en una marca de referencia dentro del mundo del deporte, todo un hito para una firma que ha logrado en ese corto intervalo de tiempo entrar a competir de tú a tú frente a históricas como Nike o Adidas, que atesoran a sus espaldas unos orígenes que se remontan a más de 60 y 75 años, respectivamente, On es no cabe duda que una de las marcas deportivas del momento. Una posición desde la que trabajan arduamente en el difícil equilibrio de tratar de seguir creciendo como marca “premium”, al tiempo que se pone el foco en buscar seguir consolidando la marca, y especialmente en evitar que esta pueda llegar a morir de éxito.

Una historia la de la caída en la irrelevancia largamente repetida en el contexto del universo moda, y para la que en el caso de On tratan de blindarse mediante la ejecución de una minuciosa y estudiada estrategia, tanto a nivel global como alineada con las respectivas hojas de ruta que diseñan para cada uno de los distintos mercados clave en los que operan, incluido naturalmente España. País que justamente se convertía este pasado fin de semana en la sede de la final entre Francia, Italia y España de la carrera por relevos “On Squad Race”; una iniciativa impulsada por On, a escala internacional, que se nos presenta como un perfecto ejemplo del que no es sino uno de los principales pilares de su plan estratégico y modelo de negocio: la conexión con la comunidad. Factor clave que de hecho es el que actúa, a día de hoy, a modo de constante unificadora para todas las operaciones y estrategias de On, que a partir de ahí, y sobre esa base, perfila y ejecuta ya sus distintas “iniciativas de país”; acciones para las que en el caso de la hoja de ruta de On para España, desde la firma deportiva suiza mantienen su foco de atención puesto sobre las dos mayores ciudades del país: Madrid y Barcelona.

Más comunidad

Elemento vertebrador como apuntamos de su modelo de negocio, empezamos a desgranar el plan estratégico de On para España por justamente esa “conexión con la comunidad”. Un factor de hecho “multidimensional”, en sus formas y en su fondo, tal y como justamente se está poniendo en evidencia a través de esta competición por relevos “On Squad Race”. Una iniciativa que está permitiendo a On, mirando más allá de la organización de los habituales “clubs de corredores” que están impulsando las diferentes marcas de deporte en las principales ciudades en las que operan, ofrecer una experiencia diferente a esa misma “comunidad” de personas con interés por el deporte y por la práctica del “running”.

Para terminar de aclarar cómo exactamente está siendo capaz de construir y armar “comunidad” On a través de activaciones como esta, tomaremos como referencia justamente la experiencia vivida en primera persona este pasado viernes, 29 de mayo, en Barcelona, con motivo de la celebración de esa final entre Francia, Italia y España de “On Squad Race”. Una competición de la que participan equipos de cuatro corredores, representantes de sus más amplias “comunidades” de corredores, y cuya final en Barcelona se celebró tras las rondas de clasificaciones previas que se habían ya completado en cada uno de estos distintos países, saldándose con la victoria del equipo francés Jolie Foulée, con los españoles No Breaks Squad y Apalarun como segundo y tercer finalista de la noche. Un resultado con el que fueron de este modo los corredores del equipo francés los que terminaron por alzarse como vencedores de la carrera, ganando con ello el pase a la gran final de esta iniciativa global, que se celebrará en Los Ángeles.

Se trata así pues de una dinámica de sana competición en torno a la ejecución de una carrera de relevos lo que ha generado la firma a través de esta “On Squad Race”, desde la que On logra acercarse a esa audiencia —que es la suya— de amantes del deporte y del correr, ofreciéndoles vivir una experiencia singular y única, y desde la que logran establecerse además conexiones y unas relaciones que miran más allá del producto, y que van mucho más allá de cualquier fría transacción comercial. Todo, mientras al tiempo On estrecha igualmente lazos con sus socios comerciales y/o con esas mismas comunidades locales de corredores, a través de los que termina por organizar las convocatorias de cada una de las distintas carreras y finales que, como parte de esta iniciativa, están teniendo lugar en las diferentes partes del mundo; desde Pekín a Los Ángeles, pasando por Medellín, Tokio, Río de Janeiro, Sídney, Lima, Buenos Aires, Ciudad de México o, como ha sido ahora, Barcelona.

“‘On Squad Race’ es una serie global de activaciones en torno a la comunidad del ‘running’, muy enfocada sobre todo en la comunidad”, enfatiza Antonio Melero, director del departamento de marketing para el Sur de EMEA de On, a lo largo de una conversación con FashionUnited mantenida escasamente unos minutos después de que se completara esta final de Barcelona, celebrada en un marco tan incomparable como el del castillo de Montjuïc. “Es una realidad”, la de las comunidades de corredores y la de las “Community Cruise”, “que dentro del mundo del deporte está surgiendo de manera muy activa, sobre todo en las grandes ciudades globales”, y “las marcas, evidentemente, quieren sumarse a esa moda”. Para el caso de On, a través de esta carrera de relevos “On Squad Race”, competición que se lanzó principalmente porque “nos pareció interesante sobre todo promocionar una activación que permitiera juntar a los miembros de la comunidad, sin tener por qué establecer colaboraciones directas con ellos de manera activa”, y buscando “que se unieran por el simple hecho de llevar a cabo la actividad”.

“Todo el tema de las ‘Community Cruise’, tras el que además hay un componente social importante, lo cierto es que me parece un fenómeno brutal que está permitiendo acercar al público joven al ‘running’”, añade Melero. “Nosotros como marca ‘premium’, queríamos ofrecerles algo que realmente encajase dentro de su posicionamiento a nivel de comunidad, para que primero disfrutasen de la experiencia, y después para que también les pudiera valer como vehículo para generar visibilidad”. Mientras que desde una perspectiva ya interna, la competición le sirve a On para además tratar de “utilizar el caldo de cultivo que hay ahora interesante a nivel de ‘Run Cruise’ y de comunidad del ‘running’, a nivel local, y a nivel sobre todo de ciudades clave, para alimentar a la industria del ‘running’ en este caso, y para rejuvenecerla”. A nivel de marca, a On le “interesaba acceder a un consumidor más joven, y como marca premium, proveerles de una experiencia que fuera muy distinta a la de la típica carrera en una pista de atletismo”. Dos factores que ya se nos presentan como las dos principales pulsiones que parece claro que van a marcar las estrategias de la firma suiza, en esa apuesta por construir más comunidad, tanto desde una perspectiva global, como de España.

Enfoque como marca “premium”

Poniendo ya el foco de atención en las claves concretas del “plan de país” de On para España, lo primero a destacar sería de entrada el enfoque como marca “premium” ante el consumidor que desde On están procurando cuidar en todo momento a través de sus iniciativas y ejecuciones como firma deportiva; ya sean estas activaciones como la de esta carrera por relevos “On Squad Race”, o las derivadas de su propias actividad comercial. Un reto para el que reconocen desde la marca que no las tenían todas consigo, de cara a un mercado como el español tan influenciado por el precio, y ante lo que no obstante aseguran estar registrando un más que exitoso desempeño, a pesar de mantenerse en una política de precios sin descuentos, y del firme control que se maneja para la exposición de la firma en el canal multimarca.

“A nivel de posicionamiento, nunca nos desviaremos ni un milímetro de que somos marca ‘premium’, lo que implica que dentro de la pirámide del consumidor trabajamos en una parte que es más nicho”, nos señala Melero. “En un mercado como el español, que va muy dirigido al precio, el saber trabajarlo bien implica tomar según qué decisiones que en la gran mayoría de los casos implica renunciar a mucha gran parte de la distribución que ofrece el mercado; pero de ahí no nos vamos a desviar”, advierte, en relación a una estrategia que, a pesar de esos riesgos, parece claro que está resultando más que positiva para la marca. Y es que “incluso jugando a ese juego de no descuentos”, y demás políticas para garantizar ese posicionamiento, “el mercado está respondiendo muy bien”. “Era una de las grandes incógnitas cuando como marca ‘premium’ llegas a un mercado muy dirigido a precio, y en el que al final no sabes cómo va a llegar a reaccionar; pero afortunadamente España está reaccionando muy positivamente a nuestra estrategia comercial”.

Nuevas aperturas, en Madrid y Barcelona

Con tienda propia en España desde noviembre de 2025, momento en el que finalmente abrió sus puertas la primera tienda de On en el país, en el número 17 de la calle de Serrano de Madrid, esa misma apertura, en pleno corazón del barrio de Salamanca, la “milla de oro” de la capital, ejemplifica del mismo modo y a la perfección esa estrategia de posicionamiento que nos detallaba Melero y en la que se mantiene asentada On como marca deportiva “premium”. Una estrategia para la que además el mismo director de marketing de On para el Sur de EMEA nos adelanta los próximos pasos que la firma tiene pensado dar en España, con nuevamente Madrid, y ahora también Barcelona, como plazas desde las que buscarán reforzarse las operaciones de la On en el país.

Primera “flagship store”, en el Paseo de Gracia de Barcelona

Empezando por la Ciudad Condal, la elección justamente de Barcelona como sede de esta final entre Francia, Italia y España de la carrera “On Squad Race” viene a “poner la guinda” a las inversiones que ha venido realizando la marca durante los últimos años en la ciudad, y entre las que se destaca la participación de On como firma patrocinadora durante las dos últimas ediciones del Maratón de Barcelona. Una creciente presencia la de la marca en la escena deportiva de la ciudad, que sirve de acompañamiento a las actividades que desarrollan desde sus propias oficinas centrales en Barcelona, y en lo que en cualquier caso contrasta con la falta de una tienda propia de On en la ciudad. Un establecimiento con el que si no se cuenta todavía no es por ganas, sino por no haber logrado encontrar el local comercial que sea capaz de responder a todas las exigencias que demanda On para asentarse en Barcelona. Ciudad en la que confirman desde On a FashionUnited sus planes para abrir una tienda propia, establecimiento llamado a ser la primera “flagship store” de la marca en el país, y para el que únicamente se mantienen a la espera de encontrar el local comercial idóneo para su apertura. Local que en cualquier caso estará sí o sí, remarcan desde On, en el Paseo de Gracia de Barcelona.

Desde su condición como una de esas “ciudades clave” que identifican desde On, etiqueta que también ponen a plazas tan estratégicas como Milán, París, Londres o Berlín, “en Barcelona, de forma orgánica, ha habido ya una inversión en los tres últimos años que está generando muy buenos resultados y un muy buen rendimiento, y si bien es cierto que no tenemos todavía tienda propia, es por una cuestión puramente logística de no haber encontrado el local que nosotros queremos”, nos detalla Melero. Local para el que “nuestro objetivo es Paseo de Gracia”. “Hasta que no encontremos el sitio adecuado no daremos el paso, pero la decisión está tomada”, al igual que lo está que en Barcelona será una “localización para ‘flagship’”.

Segunda tienda en Madrid

El concepto de tienda por tanto para la Ciudad Condal será diferente al modelo de tienda “chapter store”, más reducido en metros, con el que On desembarcó en España, y en la ciudad de Madrid, con la apertura de esa primera tienda en Serrano el pasado mes de noviembre. Un establecimiento cuyas operaciones barajan ya desde On poder reforzar con una segunda tienda “experiencial” de corte similar, y de entrada por tanto diferente al de ese modelo “flagship store” por el que se va a apostar para Barcelona. Una diferencia que en cualquier caso responde al sobresaliente desempeño que está logrando experimentar On en Barcelona, y que es similar al registrado en Madrid, pero sin ni tan siquiera contar con un punto de venta propio que le sirva de respaldo.

“Abrimos en Madrid con el concepto ‘chapter’, que es un formato algo más limitado, y solo con esa tienda las cosas van igual de bien que en Barcelona, cuando todavía no hemos invertido”. A partir de ahí, “ya nos planteamos una segunda tienda en Madrid”, nos adelanta Melero; apertura que en cualquier caso se dará atendiendo a los objetivos estratégicos de On para España, del mismo modo que se dio la de esa primera tienda en Madrid, ciudad para la que “estaba muy claro que Serrano tenía que ser uno de los objetivos principales” para la marca; “y lo fue”. “En Madrid, por suerte, nos vinieron las cosas muy rápido y muy bien dadas, pero no obstante todavía no hemos llegado al caso de invertir en Madrid como ciudad”, del mismo modo que sí se está haciendo ya en Barcelona. Ciudad que frente a Madrid “ha evolucionado mucho más rápido”, porque “la estructura de marca está aquí”, y también porque “en su día decidimos apostar” por realizar esa serie de inversiones que “nos han servido mucho para generar una huella en la comunidad local y en el cliente local”. Una influencia a la que se ha querido “poner la guinda después de la inversión de los últimos años con un evento” como el de esa final de la carrera “On Squad Race”; y que en cualquier caso se coronará con esa ya más que esperada tienda de On en el Paseo de Gracia.

En Roland-Garros, los polos inmaculados, las chaquetas de color beige y las gafas de sol negras son tan parte del paisaje como la tierra batida. En Porte d’Auteuil, hace tiempo que el tenis dejó de ser solo un juego. El Grand Slam parisino se ha consolidado como un punto de encuentro mundial donde se cruzan el lujo, la influencia y la hospitalidad VIP.

Detrás del espectáculo, lo que está en juego ha cambiado de escala. El patrocinio deportivo tradicional ya no basta para describir la realidad. Para las casas de lujo, estas dos semanas se han convertido en una oportunidad estratégica de primer orden. Durante este tiempo, las gradas y los palcos se transforman en escaparates globales, donde se cuida tanto la imagen como las relaciones con una red ultra selecta de clientes, celebridades y socios.

Los palcos acogen a celebridades, directivos y creadores de contenido internacionales. Las colecciones cápsula se multiplican. Las colaboraciones de moda se consolidan en el panorama del torneo. Y los contratos de patrocinio adquieren un valor estratégico comparable al que se observa en la Fórmula 1 o en las grandes competiciones internacionales.

Hoy en día, Roland-Garros cumple todos los requisitos que buscan las marcas premium. El evento combina una audiencia internacional, una imagen elegante, un entorno muy controlado y una clientela con un alto poder adquisitivo. Se ha consolidado como una de las citas deportivas francesas que mejor encarna la elegancia, el patrimonio y el art de vivre. Un territorio que se ha vuelto especialmente codiciado por las marcas premium.

Lacoste, mucho más que un patrocinador

Para Lacoste, Roland-Garros ya no es solo una plataforma de visibilidad. El torneo se ha convertido en una auténtica prolongación natural del universo de la marca.

Según el comunicado oficial publicado en 2024 por Roland-Garros y Lacoste, la colaboración entre ambas entidades se ha prorrogado hasta 2030. El documento detalla un conjunto de derechos especialmente amplio. Lacoste goza de visibilidad en la pista Philippe-Chatrier, gestiona espacios de retail dentro del estadio, cuenta con un punto de venta de casi cien metros cuadrados en el recinto del torneo y viste a los árbitros y a los recogepelotas.

Esta estrategia responde a varios objetivos. En primer lugar, reforzar la legitimidad histórica de la marca en el universo del tenis. René Lacoste sigue siendo una de las figuras fundadoras del deporte francés moderno, y esta afinidad con el patrimonio constituye una ventaja considerable en la industria del lujo, donde el legado desempeña un papel fundamental.

Este reposicionamiento hacia una gama más alta también responde a un desafío de imagen para Lacoste. Durante las décadas de 1990 y 2000, la marca había perdido progresivamente parte de su aura premium, sobre todo debido a una distribución masiva, una fuerte presencia en el mercado de las falsificaciones y una apropiación muy popular de algunas de sus piezas icónicas en Francia o el Reino Unido. Desde hace unos diez años, el grupo busca, por el contrario, reubicar a Lacoste en un universo más enfocado en la moda y de mayor categoría, a través de colaboraciones, desfiles y un aumento progresivo de los precios.

No se ha revelado ninguna cifra oficial sobre esta colaboración. Las estimaciones del mercado se basan en varios criterios utilizados en la industria del patrocinio deportivo, como la visibilidad televisiva mundial del torneo, la exclusividad sectorial, la presencia de retail en el estadio, los derechos de explotación de las colecciones de marca compartida, los espacios de hospitalidad y la duración del contrato, prorrogado hasta 2030 según el comunicado oficial publicado en 2024. Teniendo en cuenta estos elementos y los estándares observados en los grandes eventos premium, este tipo de acuerdo podría estimarse entre 8 y 15 millones de euros anuales.

Para Lacoste, lo que está en juego va mucho más allá de las dos semanas que dura el torneo. Roland-Garros permite a la marca consolidar su reposicionamiento más premium ante una audiencia internacional muy específica.

La colaboración también tiene una fuerte dimensión comercial. Las colecciones de marca compartida Roland-Garros x Lacoste constituyen hoy un verdadero segmento de negocio. Polos, chaquetas, accesorios, gorras o zapatillas deportivas permiten a la marca monetizar directamente el universo del torneo mucho más allá de las dos semanas que dura en París.

Los precios de venta, de hecho, reflejan este ascenso de gama. Algunas piezas superan ya los 200 euros, mientras que las colecciones limitadas mantienen una lógica de escasez similar a la que se observa en la moda premium.

Rolex y la estrategia del lujo deportivo

En el caso de Rolex, el tenis forma parte de una estrategia mundial perfectamente estructurada en torno a los deportes asociados a la élite económica y cultural. La casa suiza lleva mucho tiempo utilizando el tenis como un marcador de prestigio y estabilidad.

La casa relojera suiza se ha convertido en los últimos años en uno de los actores más poderosos del deporte premium mundial. Tenis, vela, golf, carreras de resistencia o hípica: Rolex construye metódicamente una cartera de colaboraciones centrada en los universos del prestigio y la tradición.

Roland-Garros ocupa un lugar esencial en este dispositivo. Según la documentación oficial publicada por Rolex sobre el torneo, la marca es colaboradora premium y reloj oficial de Roland-Garros. Este posicionamiento complementa una presencia ya masiva en el ecosistema del tenis mundial, con Wimbledon, el ATP Tour, la Laver Cup o el Masters de Montecarlo.

Para Rolex, el objetivo va mucho más allá de la visibilidad mediática. La marca busca, ante todo, reforzar una asociación simbólica entre el tiempo, la excelencia y el rendimiento controlado. En este sentido, el tenis presenta varias ventajas. Su audiencia internacional es especialmente de alta gama. Los espectadores del Grand Slam suelen pertenecer a categorías socioprofesionales elevadas. Y la estética del deporte se corresponde perfectamente con los códigos del lujo que valora Rolex.

La estrategia también se basa en la hospitalidad. Los grandes torneos permiten a la marca invitar a clientes, distribuidores y socios a un entorno extremadamente exclusivo. En este tipo de colaboración, el retorno de la inversión no se mide únicamente en su equivalente publicitario. También se construye en la relación con el cliente, el networking y la imagen institucional.

Como suele ocurrir en el universo del lujo, Rolex no comunica ninguna cifra sobre sus contratos de patrocinio. Las estimaciones que se manejan en el sector se basan, por tanto, en comparativas internacionales, especialmente en los acuerdos cerrados en otros torneos del Grand Slam y en las grandes competiciones premium.

Generalmente, en el cálculo intervienen varios elementos. La visibilidad mundial del torneo, la exclusividad concedida a la marca en el sector de la relojería, la presencia en el recinto, las operaciones de hospitalidad y la asociación de imagen con los mejores jugadores del mundo constituyen las principales palancas de valoración. Una colaboración premium de esta envergadura en un torneo del Grand Slam puede representar entre 10 y 20 millones de euros al año.

Las colecciones cápsula, un nuevo motor de crecimiento

En torno a estos grandes contratos giran ahora numerosas colaboraciones cápsula que refuerzan aún más la dimensión de estilo de vida de Roland-Garros.

Así, Delsey Paris ha presentado una colección de maletas y accesorios inspirada en los colores de la tierra batida del torneo. Lancel ha lanzado una cápsula que combina marroquinería y los códigos gráficos del tenis. Galeries Lafayette ha desarrollado una minicolección sportswear chic con toques retro. Todas estas operaciones persiguen el mismo objetivo: transformar Roland-Garros en una marca cultural capaz de existir mucho más allá de la pista central.

Desde hace varios años, los grupos de lujo ya no acuden al deporte solo para comprar visibilidad. Buscan en él territorios culturales coherentes con su imagen. Los grandes eventos deportivos ya no venden únicamente derechos de retransmisión o visibilidad de patrocinadores. Ahora comercializan universos completos capaces de alimentar estrategias de retail, activaciones en redes sociales, experiencias VIP y colaboraciones de moda.

El tenis como plataforma de influencia

En este sentido, Roland-Garros goza de un posicionamiento único. A diferencia del fútbol, a menudo asociado a una cultura popular y masiva, el torneo parisino conserva una imagen más selecta y elegante. Esta percepción atrae de forma natural a las marcas premium que buscan entornos coherentes con su identidad.

El fenómeno también se observa en las gradas. Las marcas utilizan cada vez más sus espacios de hospitalidad como herramientas de influencia. Durante las dos semanas, invitan a influencers internacionales, celebridades, directivos de grandes grupos y clientes estratégicos. Las redes sociales prolongan después esta exposición mucho más allá de los propios partidos.

En pocos años, Roland-Garros se ha convertido en una de las citas más estratégicas para las marcas premium en Europa. El torneo permite llegar a una audiencia mundial, activar a clientes VIP y desarrollar actividades comerciales en torno a la moda y los accesorios.

En Porte d’Auteuil, el negocio ya no se limita a los derechos de televisión o a las vallas publicitarias que rodean la pista. Ahora se juega en los palcos, en las colecciones cápsula, en las activaciones con influencers y en las operaciones de relaciones públicas orquestadas durante las dos semanas.

Madrid – Como una de las noticias económicas de la semana, Puig celebró el pasado viernes, 29 de mayo, su Junta General de Accionistas de 2026. Una cita que terminó por transcurrir según lo previsto, con el aval de los accionistas a todos y cada uno de los puntos recogidos en un orden del día que condujo desde a la aprobación de las cuentas e informes financieros, y no financieros, del grupo relativos a su ejercicio de 2025; a la renovación de su Consejo de Administración. Todo a lo largo de un encuentro durante el que se adelantó la fecha de presentación de su nuevo plan estratégico, y se lanzó un claro aviso tras el fracaso de las negociaciones con The Estée Lauder: “Puig no está en venta”.

Según lo destacado a este respecto por parte de la dirección de Puig, durante la celebración de la Junta General de Accionistas una mayoría cualificada de accionistas del grupo multinacional español aprobó todas y cada una de las propuestas presentadas por el Consejo de Administración, a debatir como parte de los 13 puntos en los que se dio por estructurado el programa de la junta. Un orden del día que comenzó con el examen y la aprobación de las cuentas anuales de Puig del ejercicio 2025; año que la compañía española completó elevando ventas hasta los 5 042 millones de euros (+5,26 por ciento), y beneficios hasta los 617,10 millones de euros (+13,74 por ciento). Un sólido desempeño en términos tanto de ingresos como de beneficios netos, que no obstante contrasta con la ya no débil, sino negativa evolución que la compañía ha venido registrando en el parqué desde su salida a Bolsa, con unos títulos que cerraban la jornada del pasado viernes acumulando a sus espaldas una caída de un -34,16 por ciento, desde los 24,50 euros en los que salieron a cotizar, y los 16,13 en los que cerraban la jornada del viernes 29 de mayo.

Al margen de esa aprobación de los distintos puntos y asuntos planteados para la cita por el Consejo de Administración, y en lo que más que un logro supone un mero trámite teniendo en cuenta que la familia Puig mantiene el control sobre el 93,21 por ciento de los derechos de voto dentro de la empresa, uno de los momentos que mayor interés despertó del encuentro fue la intervención ante los accionistas —reunidos esos sí exclusivamente de manera telemática y sin asistencia presencial— de Marc Puig, presidente ejecutivo de Puig. Una comparecencia de la que se sirvió para, en primer lugar, defender las negociaciones mantenidas durante estos últimos meses con Estée Lauder, a pesar de haberse cerrado sin acuerdo; en segundo lugar, para reafirmar el compromiso que mantiene la familia Puig con la empresa y su clara decisión de continuar en ella como accionistas de referencia; y en tercer lugar, para aclarar que en cualquier caso todo el proceso negociado mantenido con Estée Lauder no implica, y si no es más bien lo contrario, que Puig esté en venta.

“Aunque esas conversaciones no dieron lugar a una transacción, pusieron de manifiesto el sólido reconocimiento que Puig ha alcanzado en el sector”, destacaba Mar Puig a lo largo de sus declaraciones ofrecidas a los accionistas de la compañía durante la Junta. ahondando en las cuestiones que habrían terminado conduciendo hasta esa falta de acuerdo, “la combinación explorada hubiera requerido alinear tres aspectos clave de una posible fusión”, como “la gobernanza, el liderazgo del negocio y las consideraciones económicas que reconocieran correctamente el valor de la compañía y resultaran equitativas para todos los ‘stakeholders’”.

En cualquier caso, y tal y como se ha puesto de manifiesto a lo largo de todo este proceso, “Puig no está en venta”, reivindicaba su presidente ejecutivo, y miembro de la tercera generación de la familia fundadora al frente del grupo español. “Siempre hemos mantenido que la familia permanece y permanecerá como accionista a largo plazo, y este hubiese sido el caso incluso en la combinación de negocios contemplada”. Mientras que, y mirando ya a esta nueva etapa a la que se dirige la empresa, “contamos con un proyecto muy ilusionante a largo plazo, con marcas muy bien posicionadas, un equipo ganador, un balance muy sólido, y una historia de más de 110 años que nos avala”.

Aprobación del dividendo y renovación del Consejo de Administración

Junto a esa aprobación de las cuentas, de los informes de información financiera y no financiera, o la autorización de la entrega de acciones de “clase B” a los consejeros ejecutivos como pago de los componentes variables de su remuneración, dos son los puntos de mayor interés de los tratados durante la JGA de Puig sobre los que cabe detenerse. El primero, y según el orden establecido para el orden del día, concerniente a la aprobación y distribución del dividendo; y el segundo, relativo a la renovación del Consejo de Administración de Puig.

Sobre lo primero, siguiendo con lo anunciado por el Consejo de Administración de Puig el pasado mes de febrero, coincidiendo con la presentación de los resultados de 2025, la JGA ha aprobado un dividendo de 0,42 euros brutos por acción, a cargo del beneficio de 2025. Una partida por un total de unos 617,10 millones de euros, de los que el consejo ha acordado tomar 435,54 millones de euros como fondos disponibles, y el dedicar de todos estos 198 millones como reserva voluntaria, y los 237,47 millones de euros restantes al pago del dividendo para este año. Un importe con el que desde Puig se mantienen en una política retributiva al accionista cercana al 40 por ciento de su beneficio neto, y cuyo pago se hará efectivo a los accionistas a partir del próximo 17 de junio, contando como última fecha para poder acceder a su cobro la del viernes 12 de junio.

En cuanto a la renovación del Consejo de Administración, durante la JGA se procedió a aprobar la reelección como consejeros de ocho miembros del Consejo, Marc Puig (consejero ejecutivo), Nicolas Mirzayantz (consejero independiente), Daniel Lalonde (consejero independiente), Ángeles García-Poveda Morera (consejero independiente), Jordi Constans Fernández, Ioannis Petrides, Rafael Cerezo Laporta y Christine Ann Mei (consejero independiente); así como los nombramientos de Jose Manuel Albesa como consejero ejecutivo y el de Julie Van Ongevalle como nueva consejera independiente. Mientras que, y tras dar cuenta de la dimisión de Josep Oliu, se acordó fijar en 13 el número de miembros del Consejo de Administración.

Como nota adicional, de entre todos los puntos abordados durante esta JGA, los que más oposición encontraron entre los accionistas de Puig fueron los relativos a la aprobación de la política de remuneraciones de los consejeros de la sociedad, con 31,37 millones de votos en contra; y a la aprobación de la entrega de las acciones de Clase B a los consejeros ejecutivos, con 33,65 millones de votos en contra. Una oposición marcadamente débil frente al poder de mayoría con el que cuenta la familia Puig, y que en cualquier caso se tradujo en votos representativos de únicamente un 1,51 y un 1,62 por ciento del total de los derechos de voto.

Presentación del nuevo plan estratégico, el 28 de octubre

Mirando nuevamente más allá de esta Junta General de Accionistas, durante el encuentro, en el que Jose Manuel Albesa hizo su debut frente a los accionistas como nuevo director ejecutivo de Puig, la compañía reiteró sus perspectivas de cara a un 2026 que contempla cerrar “creciendo por encima del mercado de belleza ‘premium’”, y con un margen ebtida ajustado y estable en el nivel del marcado al cierre de 2025; año que la compañía cerró con un ebitda ajustado de 1 045 millones de euros (+7,8 por ciento), y con un margen del 20,7 por ciento. Mientras que de cara a reafirmarse en esas tendencias y tomar un todavía mayor impulso, se ha fijado que se presente el nuevo plan estratégico de la compañía el próximo 28 de octubre, coincidiendo con la celebración, finalmente, del primer “Capital Markets Day” de Puig. Una cita prevista en un primer momento para los días del 16 y 17 de abril, que posteriormente se reubicó en la jornada del 14 de abril, y finalmente se pospuso “sine díe”, tras la apertura de las negociaciones con Estée Lauder.

“El liderazgo de este equipo directivo nos aporta la confianza necesaria para avanzar más lejos y más rápido, construyendo Puig con una mayor escala y una mayor agilidad”, sobre todo lo lgraod a los largo de “los últimos cinco años”, en los que “Puig ha sido la compañía multimarca de belleza ‘premium’ de más rápido crecimiento en la industria, superando de forma significativa al mercado global de belleza ‘premium’”, defendía Jose Manuel Albesa al dar cuenta ante los accionistas de los cambios acordados al frente de la dirección de Puig el pasado mes de marzo, entre ellos y de manera referencial el de su propio nombramiento como nuevo CEO. “No solo estamos creciendo rápidamente, sino que también nos estamos volviendo una compañía más equilibrada, más global y más resiliente”, ventajas sobre las que, tras cerrar su plan estratégico para de 2021 a 2025, la compañía se prepara a tomar impulso. En ese objetivo, “nuestros equipos han trabajado intensamente en la definición de nuestro nuevo plan estratégico”, y que ya “originalmente estaba previsto presentar durante nuestro ‘Capital Markets Day’”. Y si bien “quiero aprovechar esta ocasión para agradecer a todos la paciencia y comprensión mostradas ante el aplazamiento del evento”, añadía, “me complace confirmar” que “nuestro ‘Capital Markets Day’ se celebrará el 28 de octubre en Madrid”.

En lo relativo a esa nueva hoja de ruta, “sin desvelar en exceso los detalles que reservaremos para el ‘Capital Markets Day’, puedo avanzar que el futuro pasa por escalar aquello que ya funciona”, y en definitiva, en “consolidar nuestras marcas tri-eje, reforzar nuestro liderazgo en el segmento ‘Niche’, seguir revolucionando la perfumería ‘Prestige’ y, más allá de nuestro negocio principal, posicionaremos ‘Derma’ como nuevo pilar de crecimiento”, profundizaba Albesa. Todo a partir de un nuevo plan estratégico, desde el que en cualquier caso se pondrá en evidencia cuándo “confiamos plenamente en nuestra capacidad para seguir generando valor, manteniéndonos fieles a aquello que siempre nos ha hecho únicos”.

Desde esa misma perspectiva y mirada hacia el futuro, “lo que hoy veo es una compañía más fuerte que nunca”, pero y “por encima de todo, veo una compañía con la confianza, la ambición y los valores necesarios para construir para las próximas generaciones”, señalaba durante su intervención Marc Puig. Desde esa confianza, “como presidente ejecutivo”, apostillaba, “mi compromiso es ayudar a proteger esta visión y acompañar a Puig en su próxima etapa, para que las generaciones futuras hereden una compañía aún más sólida, más admirada y relevante que la que lideramos hoy”.

La Asamblea Anual de Textile ETP reunió la semana pasada en el Amsterdam Fashion Institute (AMFI) a más de un centenar de profesionales vinculados a la industria textil. Investigadores, ingenieros, responsables de innovación y empresas tecnológicas compartieron unas jornadas marcadas por los desafíos de una actividad que busca redefinir su futuro entre la presión regulatoria, la digitalización y las crecientes preocupaciones sobre la competitividad del sector.

Entre las ponencias y debates dedicados a la transformación digital de la industria textil y de la confección europea hubo un concepto que terminó por imponerse como hilo conductor del encuentro: los datos. Presentes en prácticamente todas las intervenciones, aparecieron no solo como una herramienta tecnológica, sino como la nueva materia prima estratégica del sector; un lenguaje común y, al mismo tiempo, la infraestructura invisible sobre la que empieza a construirse una nueva arquitectura industrial.

Con distintos matices, el mensaje se repitió a lo largo de las dos jornadas: bajo la idea de share and conquer, compartir para avanzar. La premisa es tan simple como ambiciosa. Solo una industria capaz de intercambiar información de forma estructurada podrá construir un modelo verdaderamente competitivo y sostenible a largo plazo.

Un sistema construido sobre el exceso

Para Lutz Walter, secretario general de Textile ETP, la digitalización no puede entenderse únicamente como una palanca de eficiencia. A su juicio, representa una oportunidad para corregir algunas de las ineficiencias estructurales de un modelo que durante décadas ha estado produciendo más de lo que el mercado puede absorber.

Cada año se fabrican en el mundo entre 150.000 y 166.000 millones de prendas, el equivalente a unas 20 piezas por persona. Sin embargo, solo entre el 30 y el 40 por ciento se vende a precio completo. Otro 30 por ciento acaba en promociones y descuentos, mientras que hasta un 10 por ciento nunca llega a encontrar un consumidor final.

La empresa de ultra fast fashion Shein rara vez es utilizada como ejemplo en la industria de la moda. Sin embargo, en el entorno de Textile ETP apareció en varias ocasiones como caso de estudio por una razón muy concreta: ejemplifica lo que ocurre cuando una cadena de suministro opera alimentada de forma constante por información compartida, trabajando sobre flujos de datos en tiempo real.

Zaidi sostuvo que la ventaja competitiva de este modelo no reside únicamente en la velocidad ni en la tecnología, sino en el intercambio continuo de información entre todos los eslabones de la cadena de suministro, algo mucho más complejo de replicar en Europa. Esto resulta en plazos de producción reducidos, fábricas flexibles, sistemas reactivos y acceso inmediato a los datos de demanda permiten ajustar la producción con mayor precisión y acercarse a modelos bajo demanda. Sin embargo este formato solo ha funcionado en China, ellos mismos intentaron clonarlo en Brasil sin éxito.

El principal obstáculo, sin embargo, sigue siendo cultural. Muchas marcas continúan considerando los datos como un activo que debe protegerse incluso de sus propios proveedores, una actitud que limita la colaboración y dificulta la construcción de cadenas de suministro verdaderamente ágiles.

Espacios de datos

La clave está en compartir la información correcta, al nivel de complejidad correcto, en un entorno controlado.

Así lo explicó Dena Arabsolgar, de Syxis Innovation Hub, al presentar los espacios de datos europeos como una arquitectura concebida para facilitar el intercambio seguro y gobernado de información a lo largo de toda la cadena de valor, sin que las empresas pierdan el control sobre sus propios datos. Cada organización conserva sus sistemas y bases de información, mientras una red de conectores permite que todos puedan comunicarse entre sí sin necesidad de concentrar los datos en un único lugar.

Aunque la distancia entre el discurso sobre digitalización y la realidad de muchas fábricas quedó patente en la intervención de Gilberto Loureiro, cofundador de Smartex, a partir de su experiencia en Asia. Gran parte de los procesos siguen dependiendo de inspecciones manuales de tejidos. “Cuando visitas una fábrica textil en Asia, donde se produce casi el 85 por ciento del textil a nivel global, viajas veinte años al pasado”, resumió Loureiro.

“La ineficiencia se ha convertido en la norma”. En muchas fábricas, los datos todavía se registran con papel y bolígrafo. Resulta difícil imaginar cadenas de suministro realmente ágiles o futuras herramientas como el pasaporte digital de producto si se ignora la realidad tecnológica en el origen de la cadena. Mirar hacia otro lado sería, como decía Zaidi, “poner un cohete supersónico de IA a un coche de caballos”.

Frente a ello, Smartex ha desarrollado sistemas de detección de defectos mediante cámaras instaladas directamente en las máquinas circulares de punto. La tecnología identifica errores de fabricación en tiempo real, detiene automáticamente la producción y evita que los defectos se propaguen a lo largo de toda una tirada. Loureiro también presentó una tecnología de códigos QR capaz de resistir los procesos industriales de tintura que puede facilitar el seguimiento de la cadena de suministro desde la propia materia prima. Sin embargo, la acogida por parte del mercado fue limitada, pese a que su coste añadido era mínimo —apenas un céntimo por kilogramo—, lo que pone de manifiesto las dificultades que siguen encontrando muchas innovaciones para lograr una adopción generalizada en el sector.

La tecnología, por tanto, ya existe, lo que todavía falta es la voluntad colectiva para adoptarla. Él, como otros muchos de los ponentes, defiende que mientras que la legislación no impulse el avance, muchas de estas soluciones seguirán sin recibir la atención necesaria, aunque ya anticipan y configuran el futuro de la industria.

Las barreras estructurales

El diagnóstico de Lutz Walter, identificó varios obstáculos persistentes para la transformación digital del sector: la falta de interoperabilidad entre sistemas, la limitada capacidad de las pymes para invertir en digitalización, la calidad desigual de los datos disponibles, la resistencia cultural a tomar decisiones basadas en información y la desconexión entre los fabricantes europeos de maquinaria y las necesidades reales de la producción.

A este listado, Mario Jorge Machado, presidente de Euratex, añadió un factor decisivo: las desventajas estructurales de coste que erosionan la competitividad europea. Entre ellas, mayores costes laborales, exigencias regulatorias ambientales, el encarecimiento de la energía —incluido el Sistema Europeo de Comercio de Emisiones, que añade en torno a 40 euros por tonelada de CO₂— y, de forma especialmente relevante, un coste del capital sistemáticamente más alto que en mercados como China o Estados Unidos.

“Europa pierde industria a un ritmo de alrededor del -4 por ciento anual”, advirtió Machado. “En diez años tendremos un -40 por ciento menos de industria”. En este contexto, la cumbre industrial de Amberes, celebrada hace dos meses con la presencia de la presidenta de la Comisión Europea y varios jefes de Estado, fue citada como un punto de inflexión político: por primera vez en décadas, la industria vuelve a ocupar un lugar prioritario en la agenda.

Circularidad con una ecuación aún incompleta

Gran parte de la conferencia estuvo enmarcada por el peso de la legislación europea entrante, presente de forma transversal en la agenda. Las sesiones dedicadas al ESPR, el DPP, la Ley de IA y los marcos de Responsabilidad Ampliada del Productor (EPR) subrayaron una idea compartida: sin una gestión estructurada de la información, su aplicación efectiva resulta imposible.

David Schoenwerth, responsable de políticas en DG CONNECT de la Comisión Europea, expuso la ambición de Bruselas de posicionar Europa como un “continente de IA”, sustentada en una Estrategia de Unión de Datos diseñada para abordar tres retos estructurales: la escasez de datos de entrenamiento para sistemas de IA, la complejidad regulatoria y la nueva dinámica geopolítica en torno a la soberanía digital. Entre 2021 y 2024, la Comisión canalizó 336 millones de euros hacia el despliegue de espacios de datos, con otros 100 millones adicionales previstos para fases posteriores.

Sin embargo, el contraste entre la arquitectura regulatoria y la capacidad real de implementación en la industria volvió a emerger en varias intervenciones. Eugenio Alessandro Canepa, del Grupo Piacenza, señaló que el marco europeo sigue careciendo de orientación operativa clara, especialmente en lo relativo a la responsabilidad sobre la captura y gestión de datos a lo largo de la cadena de valor. Joffrey Delfgaauw, responsable de Innovación de O’Neill Europe, lo resumió con pragmatismo: “Hablamos de conseguir los datos, pero a veces sencillamente no existen”. En paralelo, empresas como Schijvens, representada por su CEO Jaap Rijnsdorp, ya desarrollan sistemas internos de trazabilidad para acercar producción y usuario final.

La fuerza laboral del futuro

La brecha no es solo tecnológica, sino también generacional. Anne Schwarz-Pfeiffer, investigadora en textiles inteligentes, señaló que los ciclos académicos tradicionales resultan demasiado lentos para una industria donde los conocimientos en digitalización e inteligencia artificial se actualizan en plazos de apenas dos o tres años. “El problema ya no es qué enseñamos, sino cuán rápido somos capaces de adaptarlo”.

Desde el Fashion and Textile Innovation Lab+ de la Universidad HOGENT, Aleksandra Delac presentó el proyecto Skills for Circularity, un consorcio de 23 socios en 12 países que analizó más de 300 ofertas de empleo, cerca de 200 encuestas a empresas y múltiples entrevistas sectoriales. El estudio apunta a una demanda creciente de perfiles híbridos capaces de combinar conocimiento textil con competencias en datos, sostenibilidad y regulación. La mayor carencia identificada por las empresas no es técnica, sino interpretativa: traducir la complejidad normativa en procesos operativos reales. La primera edición del programa formativo ya se ha lanzado y cuenta con lista de espera.

Una década decisiva

Walter cerró la conferencia con cuatro escenarios posibles para la industria textil europea en 2035, construidos en torno a dos variables: dónde se genera el valor y dónde se concentra la producción. El escenario más favorable, el “Renacimiento Digital”, imagina una industria europea especializada, competitiva y sostenida por cadenas de valor regionales altamente digitalizadas. Un segundo modelo, el “Cinturón Digital Mediterráneo Europeo”, plantea una producción distribuida entre Europa y países vecinos, conectada mediante infraestructuras de información compartida.

Los otros dos escenarios describen trayectorias menos optimistas: una externalización progresiva de la fabricación hacia Asia o, en su extremo, una pérdida estructural de capacidad industrial y tecnológica en el continente.

“El futuro no está escrito”, recordó Walter. “Pero las decisiones se están tomando ahora, y definirán la próxima década”. La idea resume el espíritu del encuentro: la transformación digital ya no se percibe como un proyecto tecnológico aislado, sino como el factor que condicionará la supervivencia industrial, la atracción de inversión y la capacidad de adaptación regulatoria.

La próxima conferencia anual de Textile ETP se celebrará en Francia, manteniendo el formato itinerante que cada año traslada el debate a un ecosistema industrial distinto para conectar con los players locales.

París - Amazon, que prevé invertir más de 15.000 millones de euros en Francia en los próximos tres años, ha anunciado este lunes "tres nuevos centros logísticos" que crearán 1.000 empleos fijos, los cuales se sumarán a los más de 7.000 ya prometidos por la empresa a principios de mayo.

“Amazon refuerza su presencia (...) (en Francia) con tres nuevos centros logísticos en Países del Loira, Isla de Francia y Nueva Aquitania”, ha anunciado el gigante del comercio electrónico en un comunicado, con motivo de la cumbre anual Choose France, organizada por el Elíseo para atraer inversiones extranjeras.

Contactada por la AFP, Amazon ha precisado que se tratará de un centro de distribución y dos agencias de reparto.

“Estas nuevas inversiones reflejan nuestra confianza en el potencial económico de los territorios”, ha declarado Jean-Baptiste Thomas, director general de Amazon en Francia, citado en el comunicado.

“Junto con el centro de distribución previsto para finales de 2027 en Ensisheim, Alsacia, estos cuatro centros representan una inversión de más de 400 millones de euros y más de 3.000 empleos fijos”, asegura la empresa en su comunicado. Estos se enmarcan en el plan de inversión anunciado por Amazon a principios de mayo, el más importante de la compañía en Francia hasta la fecha, de más de 15.000 millones de euros de aquí a 2028, elevando “a más de 8.000 el número de empleos que creará la empresa”, añade.

La creación de estos empleos “comenzará a partir de 2026, con la próxima apertura de tres centros de distribución” en Illiers-Combray (Eure y Loir), Beauvais (Oise) y Colombier-Saugnieu (Ródano), había destacado la empresa de logística a principios de mayo.

También está previsto el desarrollo de sus capacidades de “nube” e inteligencia artificial, así como la consolidación de su red actual. “Entre 2019 y 2025, abrimos dos almacenes, mientras que en 2026 abriremos tres, y otros dos el próximo año”, resumió Jean-Baptiste Thomas, director general de Amazon en Francia, este lunes en una entrevista con Ouest-France.

Fundado en 1994, el gigante estadounidense se instaló en Francia en el año 2000, el tercer país en el que se expandió fuera de Estados Unidos, después de Alemania y el Reino Unido.

El grupo, que se ha enfrentado en los últimos años a la competencia de las plataformas asiáticas, afirma haber invertido “más de 30.000 millones de euros en la economía francesa” desde 2010 y contar con “más de 25.000 empleados fijos distribuidos en más de 35 centros”.

Este jueves, las plataformas Vestiaire Collective y Zalando han anunciado una colaboración que redefine los límites del mercado de la reventa. Al asociarse con un actor potente del e-commerce (capaz de vender prendas de segunda mano en 14 mercados europeos y a millones de visitantes), Vestiaire Collective introduce la segunda mano en una nueva era: la de lo “nuevo nuevo” y los megamalls virtuales.

¿Qué es lo “nuevo nuevo”?

Acuñada por Maurane Nait Mazi, experta en el sector de la moda de segunda mano, la expresión “nuevo nuevo” es la fórmula perfecta para describir el desplazamiento del mercado de la ropa de segunda mano hacia un terreno comercial muy similar al de los artículos nuevos.

Este mercado de lo “nuevo nuevo” se ha puesto de manifiesto a través de alianzas firmadas entre especialistas online de la reventa y potentes plataformas de e-commerce. Ya sea la colaboración entre Vestiaire Collective y Zalando o la anterior de Luxclusif con Farfetch, el resultado es el mismo: un servicio comercial y una presentación de la prenda de segunda mano casi idénticos a los de una pieza nueva. Esto significa que, gracias a estos acuerdos B2B, los consumidores pueden pasar de la ficha de producto de un bolso nuevo a la de uno de segunda mano sin apenas notar la diferencia.

Pero este deslizamiento del consumidor entre la primera y la segunda mano no ha esperado a una presentación cuidada y un servicio calcado al de los productos nuevos para producirse. Recientemente, la plataforma Vinted indicaba que en 2025, el 88 por ciento de sus miembros consultan las fichas publicadas por particulares en Vinted (a menudo con fotos de aficionados y descripciones escuetas) antes de plantearse comprar un artículo nuevo. Este hábito envía una señal clara: lo nuevo parece estar convirtiéndose simplemente en el “Plan B”, mientras que la segunda mano ocupa su lugar.

El ecosistema unificado que proponen Zalando o Farfetch es una respuesta a este nuevo modo de consumo: eliminar la frontera visual y logística para que el cliente pueda comparar y comprar indistintamente artículos nuevos o de segunda mano, sin salir nunca de la plataforma.

Una dinámica que confirman los actores del sector, como Aurélie Baranes, cofundadora de Jaiio, una empresa que ya integra su oferta de segunda mano en plataformas como Place des Tendances o La Redoute. Contactada por correo electrónico, la directiva afirma que el anuncio de Zalando “no es una revolución, sino una señal muy potente”, que demuestra que la segunda mano ha salido de su nicho de mercado para integrarse de forma natural en la experiencia de compra global. “Las clientas ya no piensan en términos de nuevo frente a segunda mano”, precisa. “Buscan, ante todo, la prenda adecuada, al precio justo, con el nivel de confianza y servicio correcto”. Según ella, esta aproximación es una excelente noticia para el sector: cuanto más visibilidad y facilidad de acceso gane la segunda mano, más se consolidará como un hábito para la mayoría.

Los megamalls virtuales

En 2026, el mercado de la segunda mano (aunque dominado por Vinted en Francia) sigue fragmentado. Pero en pocos años, el panorama podría reestructurarse en torno a las superplataformas que representan Zalando o Amazon.

Sobre su asociación con Vestiaire Collective, Zalando escribe en su página web: “Esta colaboración abre por primera vez la categoría de ‘Segunda mano’ al programa de socios de Zalando, enmarcada en la transición de Zalando de minorista a facilitador del comercio minorista (retail enabler)”. La empresa añade: “Al ofrecer un ecosistema completo dedicado al comercio electrónico de moda y lifestyle en toda Europa, Zalando abre nuevas perspectivas tanto para sus socios como para sus clientes, ahora también en el ámbito de la segunda mano”.

Y es que Zalando, al igual que algunos de sus competidores, es hoy una infraestructura tecnológica y logística en la que otras empresas se apoyan para vender sus propios productos (una evolución comparable a la de Amazon, que pasó de ser una simple librería a la infraestructura global que conocemos hoy). Es lo que la compañía alemana denomina retail enabler y lo que la convierte en una especie de megamall virtual.

Y es precisamente esta potencia industrial la que permite resolver la peor pesadilla de la segunda mano: el rompecabezas del “SKU único” (Stock Keeping Unit). A diferencia de los productos nuevos, donde un único código de identificación designa miles de artículos idénticos, la segunda mano obliga a gestionar millones de piezas únicas (talla, desgaste, color). Solo las cadenas logísticas ultrarrobotizadas y los algoritmos de estos gigantes de internet son capaces de absorber tal complejidad a gran escala. Estos centros comerciales online parecen, por tanto, el trampolín inevitable en el que el mercado de la reventa deberá apoyarse para superar la barrera de los 393 mil millones de dólares para 2030, según las previsiones de ThredUp.

Madrid – De manera tan firme, como constante, medida y callada, la firma de moda ilicitana Williot ha venido firmando una sobresaliente trayectoria que la ha llevado a posicionarse entre las marcas con mayor potencial e interés de entre las que operan actualmente en la escena minorista española. Una realidad de la que de hecho la cada vez más popular marca y el “perrito” que le sirve de emblema han empezado a trascender, con su comercialización en Europa a través del canal online, sus planes para comenzar a realizar envíos también a los Estados Unidos, con su próximo salto al canal mayorista europeo, o con su reciente acuerdo para la distribución de sus colecciones en Latinoamérica.

Abordando no solo estas, sino también otras cuestiones de interés, y que se encuentran relacionadas desde con el origen, hasta con el presente y el próximo futuro y evolución de Williot, nos entrevistamos con Juan Bautista Antón; desde el año 2020 tanto propietario como director ejecutivo y figura al frente de Williot. Firma que tras su reciente entrada en niño, esta misma temporada, y con planes más allá de su expansión internacional que van desde su próxima entrada en deporte, a la apertura de su primera tienda en Madrid, queda claro que se mantiene inmersa en un más que enérgico y electrizante proceso de crecimiento y consolidación; un escalado que, a modo de previsión, y tras haber cerrado finalmente su último ejercicio de 2025 con una facturación de 3 millones de euros, contemplan que se traduzca en ventas por de entre 3,5 a 4 millones de euros para este 2026, y de cerca de 6 millones de euros, para 2027.

1.- Se apunta a 2006, pero ¿cómo se funda, y quién funda, exactamente Williot?

Todo nace desde la empresa familiar que mi padre y mi tío tenían montada aquí en Elche dedicada al calzado. Antes habían tocado moda y habían tenido ya tiendas, pero llegó un momento en que, en respuesta a la llegada de pedidos de grandes clientes, como Kowalski o Herman Monster, deciden especializarse y dedicarse por entero al sector del calzado. Y como parte de esa actividad, hacia el año 2006, aunque la marca ya estaba registrada de antes, se deciden a lanzar una línea propia de zapatillas bajo el nombre de Williot.

2.- ¿Con qué intención?

A nivel de negocio se hizo por diversificar un poco las operaciones de la empresa con el lanzamiento, a través del canal “wholesale”, de una línea propia. Un proyecto que realmente funcionó muy muy bien, y además a nivel de toda Europa, durante los cerca de tres años en los que se mantuvo activa la línea, con la que además quisieron homenajear a mi abuelo. Primero lanzando como modelo base el típico diseño de zapatillas Oxford de lona de toda la vida, y que es el que él llevaba siempre, y después escogiendo el nombre de Williot, que era el nombre de su perro.

3.- Aún así se discontinúa la línea, ¿y cuándo y por qué se reactiva?

La idea surgió durante un viaje mano a mano que hice con mi padre a Extremadura en el verano de 2014 a visitar a uno de sus clientes; como a la semana de terminar mis estudios de arquitectura. En el trayecto de vuelta le planteé que por qué no recuperaba la marca, a la que yo veía un gran potencial, y a la semana ya estábamos poniendo en marcha Williot.

4.- Un relanzamiento que no queda solo en eso, sino en la puesta en marcha de una completa firma de moda. ¿Por qué se toma esa decisión, y no la de mantener a Williot como marca especializada en calzado?

Diría que influyeron principalmente dos cuestiones en esa decisión. La primera, la trayectoria misma que habían tenido mi tío y mi padre, que como te decía en sus comienzos a nivel empresarial ya habían tocado el mundo moda, y como que les apetecía un poco retomarlo; y la segunda, el contexto de aquellos comienzos de la década de 2010. Hablamos de unos años en los que, a nivel de la empresa familiar, se venía de estar trabajando durante cerca ya de un lustro desarrollando y produciendo la línea de calzado de El Ganso; pero a esa experiencia se sumaba además la sensación de un cierto vacío en el mercado de marcas de hombre del estilo de lo que siempre hemos querido construir desde Williot. Un vacío que entonces habían empezado, y solo empezado, a tratar de llenar marcas como Scalpers o Silbon, y ante el que se entendía que se podía responder con un lenguaje y unos planteamientos propios, y desde una marca con la capacidad de ofrecer un “total look” con el que vestir al hombre de la cabeza a los pies.

5.- ¿Y cómo se empieza a trabajar en ese objetivo, en la construcción de esa nueva marca para el hombre?

En eso siempre hemos tratado de tenerlo todo bien medido y controlado, y en los comienzos de la marca te puede decir que se llegaron a lanzar solamente como unas 40 referencias de producto. Artículos que se comenzaron a comercializar en Alicante, desde nuestra primera tienda, y que recibieron una gran acogida por parte de nuestros primeros clientes. Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo.

“Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo”.

6.- Un logo por cierto… ¿que por qué un perro?

Bueno la familia siempre ha estado muy vinculada a los Golden y Labrador Retriever, de ahí el motivo de la marca. No es que se haya escogido porque sí, sino que todo al final está enlazado con nuestra propia historia familiar, del mismo modo que lo estuvo aquella primera línea de zapatillas; aunque entonces se lanzaron sin logo. El icono se presentó ya como parte del relanzamiento de 2014 de Williot.

7.- Un proyecto, ¿al que cómo empiezas a vincularte?

En sus comienzos la marca se mantuvo dirigida por mi padre, y yo empecé haciendo un poco de todo, hasta que el proyecto comenzó ya a tomar cuerpo, que es cuando asumo las responsabilidades del cargo de director de operaciones. Pero todo eso cambia con la llegada de la pandemia en 2020. Es entonces, y a raíz de todas las complejidades que se generan, cuando termino por comprar la marca y por asumir su dirección ejecutiva, abriendo un nuevo capítulo para la firma.

8.- ¿Desde qué idea exactamente?

Al igual que cuando le planteo a mi padre la idea de recuperar Williot y de relanzar la línea como marca en 2014, cuando me hago cargo de la firma le sigo viendo un gran potencial. Un potencial todavía por explotar, pero para el que como nuevas bazas ya sé que contamos con que la marca es más o menos conocida, y que cuenta con una base de clientes. Partiendo de ahí, y con mejores proveedores, nuevas colecciones y con un enfoque estético no tan clásico y más actual, estaba convencido de que la firma podía tener un muy buen recorrido, como el que efectivamente ha tenido y estamos teniendo, y también de que conseguiríamos avanzar sobre los objetivos de darle un nuevo impulso y el de consolidarla. Para hacerlo sumo además como respaldo a la familia Sepulcre, que además de amigos pasan también a ser socios con su entrada en 2021 en el capital de Williot.

9.- ¿En qué se tradujo esa inversión?

Su entrada en el capital básicamente nos sirvió para acelerar sobre las prioridades estratégicas que nos habíamos marcado para Williot, permitiéndonos impulsar la marca en España con la apertura de más tiendas y expandiendo su presencia en el canal multimarca; y potenciar la imagen y el posicionamiento de la firma a nivel europeo, a través del canal online.

10.- A pesar de ese “potencial” que le atribuías, lo cierto es que la realidad minorista de 2020 ya no era la de 2010, y ya entonces habían empezado a irrumpir con fuerza marcas a día de hoy tan representativas de la escena minorista española como pueden ser Blue Banana, Nude Project o Yuxus.

Bueno pero a nivel de marca todas ellas tienen un concepto muy diferente al nuestro, mucho más enfocado a gente más joven, con un estilo más urbano, y siguiendo de manera más marcada tendencias como la “oversize”. Con eso al final se dirigen a una clientela que es distinta a la nuestra; que es más de unos 30 años para arriba, en una horquilla de un público que ya está posicionado, y que también está más interesado en esa moda más atemporal y menos pasajera y atada a las tendencias, que es la que buscamos ofrecer desde Williot.

11.- Y en esa apuesta, como sostienes, diferencial en el mercado, ¿cuáles señalarías que son vuestras principales puntos fuertes para competir frente al resto de marcas?

Pues más allá de esa atemporalidad que te apuntaba, lo que tenemos muy bueno como marca en Williot es que apostamos mucho por la innovación a nivel de tejido. Por ejemplo ahora contamos con mucha prenda de vestir en tejido técnico que no se arruga, de fácil planchado y de fácil secado; prenda muy cómoda para salir de viaje, y que está funcionando muy bien. Y lo está haciendo porque al final no tenemos los precios de firmas como Hugo Boss, pero utilizamos sus mismos materiales y ofrecemos su misma calidad, a precios más accesibles. Ese es uno de los principales factores que están contribuyendo al crecimiento de la marca. Y no lo digo yo, nuestros propios clientes son los que nos están diciendo que están muy satisfechos con el proceso que estamos siguiendo y con la política que estamos llevando con, de una parte, manteniendo precios, y de la otra, mejorando la calidad de las prendas e introduciendo todos estos nuevos tejidos.

12.- Has hecho ya una mención a ese rango de edad al que os dirigís, y que estaría en estos momentos entre los 25 y 55 años. ¿No resulta un espectro demasiado amplio como para que la firma pueda contar con la capacidad de dar respuesta a las demandas de los clientes de toda esa horquilla?

Para eso contamos a nivel de marca con dos bloques principales de producto, en los que tendríamos de un lado mucha sudadera, camiseta y ciertos modelos de pantalón, todo más enfocado a un público de entre 25 a 35 años; y del otro lado, diseños de las categorías como pueden ser camisa, prenda de punto o americanas, más enfocados para de entre 35 a 55 años.

“Vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf”.

13.- Y de entre esos dos grupos, ¿dónde se sitúa vuestra principal base de clientes?

A día de hoy nuestro público objetivo, el que más nos compra para que nos entendamos, se situaría entre los 30 y 55 años; con categorías clásicas como camisa, punto, americana y pantalón como las más vendidas.

14.- ¿Contempláis poner en marcha alguna clase de estrategia para ampliar esa audiencia, por su extremos más bajo?

Sí. Bueno de hecho hemos desembarcado en niño este año, con una primera colección que acaba ya de entrar en tienda, tanto en físico como en online, pero más allá de ahí, vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf, para empezar a ampliar ese espectro y dirigirnos a un público más amplio, e incluso más joven. Y lo vamos a hacer sin perder de vista cuál es nuestro estilo como marca, ni a nuestra principal base de clientes.

15.- ¿Operará bajo el paraguas de Williot, o contempláis lanzar una submarca especializada?

No, al igual que con niño, y con cualquier otra estrategia de diversificación que emprendamos, todo se va a hacer bajo la marca Williot. En este caso la principal diferencia va a estar en que vamos a lanzar nuevas referencias, alejándonos de lo que ha sido nuestra entrada en niño, que sí que la hemos basado en calcar los mismos modelos con los que contábamos para hombre, pero adaptándolas en talla. Se hizo así con la vista puesta en claramente poder ofrecer esa combinación de los mismos estilismos para el papá y para el niño, que es algo con lo que queríamos que se pudiera jugar.

16.- ¿Cuándo se lanzarán las primeras prendas?

Entraremos en deporte el próximo invierno con el lanzamiento del primer “drop”. A partir de ahí, la idea es la de seguir desarrollando la línea con nuevos lanzamientos de prendas, manteniéndonos en una estrategia de cápsulas muy pequeñitas.

17.- ¿Algún detalle que adelantar de esas primeras prendas?

A nivel de producto para la nueva línea nos vamos a seguir enfocando como hasta ahora en ofrecer prendas en tejidos de muy alta calidad, y los primeros “drops” van a venir de hecho muy dominados por prenda orgánica —todo certificado—. La novedad estará principalmente en la propia naturaleza de las prendas de esta línea, con la que buscaremos ampliar nuestro público objetivo.

18.- Una nueva audiencia, a la que vais a ofrecer además una nueva versión “adaptada” del estilo de vestir de Williot; un estilo que… ¿cómo definirías?

El estilo de Williot es un estilo “clásico modernizado”. Al final lo que nosotros ofrecemos, pero como ofrecen el resto de marcas de moda, no dejan de ser camisas, camisetas y pantalones, pero sí que en nuestro caso construidos a partir de tejidos, de detalles y de patrones que nos llevan a ofrecer algo distinto a lo que sería el típico pantalón chino o la típica camisa a cuadros de toda la vida. Y eso lo llevamos al resto de nuestras categorías de productos, entre los que contamos en estos momentos con americanas, chaquetas, abrigos, jerséis, chalecos, polos, bermudas, bañadores, zapatillas y zapatos de vestir, relojes, gafas… Abarcamos todas las categorías del armario para el hombre, a los que ofrecemos la posibilidad de ir a una tienda de Williot y salir vestido con un total look completo de la marca, de la cabeza a los pies.

19.- Con piezas, ¿que dónde se diseñan, y dónde se fabrican?

Todos las prendas se diseñan aquí en Elche; y para su fabricación, como principales focos de producción contamos con proveedores en Portugal, Turquía, Pakistán, China, Bangladés… y también naturalmente aquí, en España. Al final ese origen depende principalmente del tipo de prenda, porque por ejemplo en España y Portugal la producción está muy limitada a lo que es pantalón, camisetas, polos, sudaderas… y poco más. Para todo lo que es prenda exterior, tienes que sacar la producción fuera.

20.- Y con esa cadena de valor tan diversificada a nivel geográfico, ¿hasta qué punto os estáis viendo afectados por la guerra que persiste en Oriente Medio?

El conflicto en Irán está provocando muchos retrasos, y muchos aumentos de precios. Piensa que ahora los barcos están dando la vuelta a África sin pasar por el canal de Suez, y lo que antes te tardaba en llegar 30 o 40 días, ahora está tardando hasta 90; y a ese retraso súmale el coste extra que te pasa la naviera por tiempo de navegación y combustible. Esto también pone en evidencia el problema añadido con el que contamos, nosotros y el resto de operadores, al margen de lo que es el conflicto en sí, y que deriva de que al final lo que tenemos son a dos grandes navieras que son las que manejan prácticamente todo el transporte marítimo de mercancías, y por tanto dependes del precio que quieran imponerte.

“Preferimos perder margen que aumentar precios”.

21.- ¿Habéis puesto en marcha alguna clase de estrategia para mitigar ese impacto?

Sí, pero no hemos llevado a cabo una subida de precios. Siempre intentamos no subirlos cuando ocurren coyunturas como esta, y este caso no ha sido una excepción. Preferimos perder margen que aumentar precios. Pero lo que sí que hemos puesto en marcha es una estrategia de relocalización, y mucha de la producción me la he traído desde China a Turquía para evitar nuevas tensiones como esta en la cadena de valor.

22.- Siguiendo con esas estrategias a nivel de producto, acabáis de entrar en niño, vais a hacerlo ahora en moda deportiva… ¿contempláis la entrada en mujer?

Para mujer lanzamos una pequeña cápsula a modo de prueba, y aunque funcionó bastante bien detectamos dos problemas principales. El primero es que actualmente operamos en tiendas de entre 80 a 100 metros cuadrados, y ese espacio no da para tener a mujer representada en tienda como merecería. El segundo, es que la competencia en moda mujer es muy muy elevada. Para competir por ese nicho entendemos que necesitaríamos tiendas especializadas solo en mujer, y lanzar muchas minicolecciones para disponer de una renovación constante de la oferta. Teniendo todo esto en cuenta, a día de hoy apostar por competir en mujer, frente a todas las firmas especializadas que ya hay, lo veo una locura. Por el momento está descartado.

23.- Ahora que hablamos justamente de desafíos, ¿cuáles señalarías como a los mayores retos a los que os enfrentáis a día de hoy como marca?

El mayor reto sin duda es el de seguir operando, seguir creciendo, y seguir registrando los mismos niveles de rentabilidad y de beneficio que hemos estado registrando hasta ahora. Y lo es porque la verdad es que el actual contexto en el que operamos es extremadamente exigente y genera muchísimos problemas; y no estoy hablando ya de cuestiones internacionales y macroeconómicas, sino del día a día.

24.- Y desde una perspectiva a nivel de sector moda, ¿de qué manera os están afectando cambios y “revoluciones”, como puede ser la de la irrupción y el auge de la IA?

En lo que respecta a la IA, tenemos claro que la inteligencia artificial ha venido a ayudar, y eso lo estamos ya notando en tareas del día a día relacionadas desde con el diseño a la elaboración de las fichas técnicas de los productos. Tener por ejemplo una imagen clara del producto que estás diseñando, antes de contar con una muestra física, supone un gran ahorro de costes, de tiempo, y también de impacto ambiental.

25.- ¿Y en lo relacionado con esa “competencia desleal” por parte de las grandes plataformas asiáticas de comercio online, y que denuncian tanto un buen número de marcas como también de organizaciones empresariales del sector?

No percibo que la actividad de plataformas como Shein este llegando a tener un impacto sobre nuestras operaciones, lo veo más como un problema que puede estar afectando a moda más de tendencia, y sobre todo a moda mujer. Sin embargo las que sí que señalaría que están afectando a marcas de nivel medio como la nuestra son las operaciones de operadores como Lefties, Primark o Álvaro Moreno, que venden a unos precios inalcanzables, por debajo, y frente a los que realmente es muy difícil competir. Porque aunque no sea la misma prenda, y ni mucho menos esa pieza vaya a estar fabricada en el mismo tejido, vaya a tener los mismos lavados, y vaya a contar con la misma calidad, ese precio claramente influye en las decisiones de compra de los consumidores, además de marcar una baremo a nivel de mercado.

26.- ¿La calidad sigue pesando menos que el precio en las decisiones de compra de los clientes?

Bueno al final hay grupos de consumidores que directamente no tienen en cuenta la calidad de lo que compran, y que no piensan ni en los lavados ni en los tejidos cuando van a hacerse con una prenda. Lo único que ven es que una chaqueta, de más o menos un mismo estilo, en una tienda vale 40 euros, y en otras 120 o 130 euros.

27.- Mirando más allá del producto, y de su fabricación, ¿actualmente a través de qué canales de comercialización operáis?

Actualmente operamos a través del canal online, que es nuestro principal canal de venta directa y con el que comercializamos nuestra oferta en prácticamente toda Europa; del canal minorista, con tiendas propias y franquiciadas; y del canal “wholesale”. Completando estas operaciones tendríamos también la comercialización de nuestras propuestas desde marketplaces como Amazon, Zalando y About You; y en un apartado separado, y que identificamos como “canal discounted”, en plataformas de “ventas flash” tipo Privalia, Veepee y Showroomprive.

“La previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros”.

28.- Señalas al online como a vuestro principal canal de venta, ¿con qué peso exactamente?

Al cierre del año el canal online pesaba cerca del 50 por ciento de los 3 millones de euros con los que finalmente hemos completado el ejercicio de 2025; por encima de los 2,5 millones estimados en un primer momento. Mientras que, cerrando ese reparto, las tiendas físicas representarían como un 30 por ciento; el canal “wholesale” un 10 por ciento; y el otro 10 por ciento restante llega por las ventas en los marketplaces y a través de las plataformas de ese “canal discounted”.

29.- ¿Y en qué valores os situáis en términos de rentabilidad?

Cerramos el ejercicio de 2025 con un beneficio de un 25 por ciento sobre las ventas, y la previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros, manteniéndonos en este mismo porcentaje del 25 por ciento para los beneficios.

30.- Hablamos de duplicar ventas y de registrar un crecimiento de un +100 por cien para 2027.

Sí, y que se dará atendiendo a nuestra estrategia de crecimiento, para la que tenemos muy claro que vamos a seguir creciendo como lo hemos venido haciendo hasta ahora, despacio y de manera controlada y sostenida. El problema de las marcas de moda es que parece que siempre necesiten estar vendiendo más, estar creciendo más rápido, y estar continuamente invirtiendo más y más… y así sin nunca parar. Pero nosotros nos hemos marcado el objetivo de asentarnos entre los 8 y 10 millones de euros de facturación, con este nivel de beneficios del 25 por ciento —que es un beneficio muy alto—, y quedarnos ahí. Conocemos marcas que facturan entre 15 y hasta 30 millones de euros, y que su beneficio sin embargo está muy por debajo del nuestro; vendiendo cinco veces más. De lograr alcanzar y mantenernos en esos indicadores, realmente estaríamos muy muy contentos.

31.- Para lograrlo, ¿sobre qué estructura comercial y sobre qué mercados os apoyáis actualmente, tanto en físico como en online?

En online actualmente nuestras operaciones se centran en el mercado europeo; y en físico, toda nuestra actividad se concentra en estos momentos en España, con presencia de la firma en establecimientos multimarca, y con nuestro parque de tiendas. Una red en la que actualmente sumamos siete tiendas, todas propias y de gestión directa, exceptuando la tienda de Almería, que es la única para la que por el momento hemos adoptado un modelo de franquicia.

32.- Sorprende de esa red de tiendas que no haya ninguna en lo que podríamos considerar como una plaza comercial “principal” del país, como tampoco en una zona comercial “prime”.

Bueno empezamos a abrirlas siguiendo un modelo un poco de mancha de aceite, concentrando las aperturas muy cerca de aquí de Elche. Se decidió así sobre todo para poder tener bien controlada su gestión, pero ya hemos dado un salto enorme a este respecto abriendo nuestros primeros puntos de venta en el norte, en Oviedo y en Gijón, y la próxima tienda que queremos abrir, la octava, será en Madrid; también de gestión directa.

33.- ¿No se contempla seguir desarrollando entonces ese modelo de franquicia?

Recibimos muchas solicitudes para la apertura de franquicias, pero tenemos claro que no vamos a darle una franquicia al primero que pase, y la que llegue lo hará con un estudio muy detallado y de soporte detrás. Antes de lanzarnos a desarrollar este modelo queríamos contar con al menos dos años de experiencia con un punto de venta franquiciado a pleno funcionamiento, para poder ver errores, cosas que mejorar, las cosas que no van o pueden no ir del todo bien… y ahí es donde ha entrado la tienda de Almería, que como digo es la primera franquiciada que abrimos, un poco a modo de laboratorio, para nosotros, y también pensando en nuestros potenciales socios franquiciados. Porque lo que ocurre con las franquicias es que al final la gente invierte en ellas su dinero, y no queremos que eso se haga sin poder ofrecer garantías de seguridad y de un control exhaustivo para las tiendas.

34.- En cualquier caso esa apuesta por el modelo de franquicia, ¿qué prioridad cuenta a la postre dentro de vuestras actuales estrategias para el crecimiento de Williot?

Nuestras prioridades para el crecimiento es cierto que ahora mismo no están ahí, sino que están puestas en el canal “wholesale”, que es el más rápido y el que menos riesgos conlleva para el crecimiento —sobre todo teniendo en cuenta que tenemos a todos nuestros clientes asegurados—, y en seguir potenciándonos en digital. Creemos que tenemos mucho margen todavía para el crecimiento en el canal online, para lo que justamente hemos incorporado más personal al departamento de imagen, y vamos a darle un renovado impulso tanto a la web como a las redes sociales. Va a ser un empuje bastante importante en términos de calidad, tanto en fotografía como en contenido, con el que vamos a dar un giro completo a nuestra presencia online; sobre todo en redes sociales.

“Ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica”.

35.- ¿Y en qué dirección?

Vamos a alejarnos todavía más de la estrategia esta de subir fotos por subir fotos, que es algo que nunca me ha gustado y a lo que no le he visto mucho sentido, para dar un cambio totalmente a nuestra presencia en redes. ¿Cómo? Principalmente enfocándolas a esa nueva línea deportiva, e introduciendo además mucho más video e incorporando contenido de la empresa, sobre cómo es el trabajo que hacemos, de quiénes forman parte de nuestros equipos, y en definitiva desde el que enseñar todo lo que hay detrás de la firma.

36.- Y a este mismo respecto, pero retomando el tema tiendas, ¿como definirías exactamente la estrategia que seguís, y pretendéis continuar siguiendo, para el desarrollo de esa red propia de puntos de venta físicos?

Para nosotros las tiendas lo que representan es un muy buen soporte, aparte de porque funcionan muy bien y tienen una gran rentabilidad, como bien dices no están en zonas “prime” y eso conlleva menos gastos y nos está permitiendo registrar una rentabilidad cercana también a un 25 por ciento, porque dan confianza al cliente online. Saber que tienes unos puntos físicos a los que puedes ir a ver la marca, a cambiar una prenda, a solventar cualquier clase de problema y, en definitiva, a tener ese contacto físico directo con la firma, aporta confianza. Y desde ese papel, aunque la apertura de tiendas no lo entendamos como una estrategia prioritaria para el crecimiento de la firma en estos momentos, sí consideramos que tener tiendas propias es esencial para seguir creciendo, tanto en físico como, y esto es lo que más valoramos, en el canal online.

37.- ¿Y para crecer en internacional? ¿qué estrategias contempláis poner en marcha?

En internacional actualmente como te indicaba vendemos únicamente en Europa a través del canal online, pero ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y también para impulsar la marca a través del canal multimarca y llevarla más allá de los cerca de 350 puntos de venta en los que actualmente se comercializan las colecciones de Williot en España. Una estrategia para la que vamos a tratar de cerrar este año los primeros acuerdos con tiendas multimarca en Europa, y para la que justo acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica.

38.- Pero la marca ya había llegado a operar en este mercado… ¿no?

Sí, durante la primera etapa de Williot, antes de que me hiciera cargo de la empresa, la firma llegó a contar con un “master franquiciado” para Chile. La relación se mantuvo por unos 10 años, pero después de que asumiera la dirección, y con todas las complejidades que se estaban dando entonces a raíz de la pandemia, se decidió no renovar ese contrato, en un momento en el que además su titular se jubilaba. Piensa que era el momento en el que estábamos reactivando la actividad, y el tener que afrontar no solo eso, sino el cambio de temporada desde el que se opera desde Chile con respecto a España y Europa, era entonces algo un poco inasumible…

39.- Y para esta nueva etapa en la región, ¿cómo va a ser el desembarco de Williot?

Pues de momento tampoco puedo descubrirte muchos detalles, pero lo que sí puedo adelantar es que el contrato que acabamos de formalizar es con un socio distribuidor que ya cuenta con acuerdos similares con otras marcas, algunas del sector del lujo, y que va a tener los derechos de distribución de Williot para toda Sudamérica. Cuentan con una base de unos 1 500 clientes fijos, y que creemos que sin duda es una buena base para comenzar a trabajar en la región.

40.- ¿Pero solo a través del canal multimarca, o se contempla que puedan llegarse a abrir también tiendas propias?

En el acuerdo que hemos cerrado le damos a nuestro socio franquiciado la opción de llegar también a abrir tiendas de Williot, pero creemos que primero lo mejor y más necesario es crear marca en la región antes de comenzar a abrir tiendas de la firma. Eso es justamente lo que se va a tratar de hacer a través del multimarca, y también de la página web que se va a abrir en exclusiva para el mercado latinoamericano, mientras que ya en un año está previsto abrir la primera tienda de Williot en Latinoamérica. Será una tienda que además se pondrá en marcha no solo como punto de venta, sino como espacio desde el que poder transmitir de una manera más auténtica, también de cara a esos socios mayoristas, el concepto de Williot como marca, huyendo de la conexión más plana que se trasmite con un catálogo o visitando un showroom.

“Contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte”.

41.- Regresando a Europa, y a España, ¿contempláis más aperturas para este año al margen de la de Madrid?

En principio no. Este año tenemos el foco en Europa, desembarcamos en Latinoamérica, entramos en deporte, y abrimos tienda en Madrid; esa es la única apertura que por el momento se contempla para el ejercicio. Como te apuntaba se va a priorizar crecer a través del canal online, y la apertura se realizará en cualquier caso de manera paralela a ese impulso que vamos a perseguir en digital desde la web y con la renovación de nuestra presencia en redes sociales.

42.- ¿Ya sabéis dónde?

Ahora mismo seguimos barajando opciones, y ni tan siquiera podría asegurarte si será en ciudad o en centro comercial. Personalmente a mí me tira más ciudad, pero es difícil encontrar un local que se ajuste a lo que queremos, sobre todo porque no hay locales libres, y después es que hay zonas de Madrid en las que si quieres entrar tienes que irte sí o sí a centro comercial, con la inversión añadida que eso supone…

43.- ¿Cuánto más?

Pues piensa que los alquileres pueden duplicar o triplicar al de uno de los locales con los que contamos ahora mismo a pie de calle, y a eso hay que sumarle las garantías y los avales que te piden. Para una tienda en un centro comercial de Madrid, de entre unos 5 000 a 7 000 euros de alquiler al mes, hablaríamos que en avales fácil puedes tener que reservar una inversión de 100 000 euros, y a todo eso falta añadir los gastos por publicidad y gestión que te pasan por tener la tienda en el centro comercial. En nuestro caso lo que ocurre además es que no es una opción irnos a un “microlocal” del centro como sí puede hacer la típica marca de camisetas y sudaderas; no por la oferta que tenemos, el perfil de nuestro público, y por la experiencia que queremos ofrecerle. Para todo eso, necesitamos tener espacio para exponer prenda colgada, espacio para probadores, espacio para almacén… y al final eso se te come el metro cuadrado.

44.- Y mirando más allá de este 2026, y de las estrategias y acuerdos que ya habéis puesto en marcha o contempláis para este año, ¿con qué objetivos trabajáis, para un medio y largo plazo?

La idea pasa por seguir avanzando sobre nuestras mismas prioridades, enfocándonos en el canal online y reforzando nuestra presencia física con la apertura de nuevos puntos de venta, que a su vez como digo sirvan de referencia para ese cliente digital. Y a este respecto, contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte.

La compañía estadounidense de moda Gap Inc. ha actualizado sus previsiones para el ejercicio completo tras publicar los resultados financieros del primer trimestre, cerrado el 2 de mayo de 2026. El grupo ha registrado un aumento de las ventas netas del +1 por ciento, hasta los 3,500 millones de dólares, mientras que las ventas comparables han crecido un +2 por ciento, encadenando así nueve trimestres consecutivos de crecimiento positivo.

Un trimestre destacado para la marca Gap

El desempeño del porfolio ha sido desigual durante el periodo de 13 semanas. Gap Inc., con sede en San Francisco, ha visto cómo su marca homónima Gap lograba un incremento del +10 por ciento tanto en ventas netas como en ventas comparables, alcanzando los 796 millones de dólares. La compañía ha señalado que se trata de uno de los mejores resultados de la marca en más de dos décadas, impulsado por un storytelling culturalmente relevante en categorías clave como el denim, el tejido polar y la moda infantil.

Old Navy, la marca con mayor facturación del porfolio, ha registrado unas ventas netas de 2,000 millones de dólares, un +1 por ciento más que el año anterior, con un crecimiento de las ventas comparables también del +1 por ciento. El avance en denim, ropa deportiva y moda infantil se ha visto compensado por la debilidad en vestidos de mujer. Durante la conferencia con inversores, Richard Dickson, presidente y consejero delegado de Gap Inc., ha abordado los retos de esta categoría, reconociendo que el grupo no ha logrado ofrecer la ecuación adecuada entre moda y valor en las líneas de temporada, con una respuesta más débil de las clientas también en bañadores y pantalones cortos.

Las ventas netas de Banana Republic han crecido un +1 por ciento, hasta los 431 millones de dólares, con un aumento de las ventas comparables del +2 por ciento. Por su parte, Athleta, la marca de ropa deportiva, ha prolongado su declive de varios trimestres, con una caída de las ventas netas del -12 por ciento, hasta los 270 millones de dólares, y un descenso de las ventas comparables del -11 por ciento. La marca se encuentra actualmente redefiniendo su surtido de producto para la segunda mitad del año.

Beneficio operativo y detalles de márgenes

La compañía ha comunicado un beneficio operativo de 445 millones de dólares en el primer trimestre y un margen operativo del 12,7 por ciento, mientras que el beneficio operativo ajustado se ha situado en 182 millones de dólares, con un margen operativo ajustado del 5,2 por ciento. El margen bruto del trimestre ha sido del 40,5 por ciento, 130 puntos básicos por debajo del año anterior.

Las ventas en tienda del grupo han aumentado un +3 por ciento, mientras que las ventas de comercio electrónico han descendido un -2 por ciento, representando el 38 por ciento del total de ventas netas. Gap Inc. ha cerrado el periodo con 3,477 tiendas propias en aproximadamente 35 países.

El beneficio neto del trimestre ha alcanzado los 339 millones de dólares, equivalentes a 0,90 dólares por acción diluida. El beneficio neto ajustado ha sido de 145 millones de dólares, lo que representa un beneficio ajustado por acción diluida de 0,38 dólares.

Actualización de las previsiones anuales

Para el ejercicio fiscal 2026, la compañía prevé que las ventas netas crezcan entre un +1 por ciento y un +2 por ciento interanual, frente a la previsión anterior de estabilidad o ligero aumento. El grupo ha elevado su orientación de beneficio ajustado por acción diluida a un rango de entre 2,30 dólares y 2,40 dólares, frente a la horquilla previa de 2,20 dólares a 2,35 dólares.

Las previsiones anuales incorporan un beneficio de 50 puntos básicos en el margen bruto y el margen operativo derivado de las hipótesis actualizadas sobre aranceles en virtud de la Sección 122, lo que se traduce en aproximadamente 80 millones de dólares de alivio arancelario neto.

Para el segundo trimestre del ejercicio fiscal 2026, el grupo espera que las ventas netas se mantengan estables o desciendan un -1 por ciento interanual respecto a los 3,700 millones de dólares del mismo periodo del año anterior. Se prevé que el margen bruto se mantenga estable o descienda 50 puntos básicos frente al 41,2 por ciento del año pasado.

La popular marca danesa de moda Ganni ha publicado su Informe de Responsabilidad 2025, con el que cierra su estrategia de sostenibilidad Gameplan 2.0 (2023–2025) e introduce Gameplan 3.0, el nuevo marco que orientará sus compromisos medioambientales y sociales hasta 2028.

El documento recoge metas no alcanzadas, barreras estructurales aún pendientes de resolución y una recalibración de objetivos en un contexto que la propia compañía describe como una “retirada silenciosa” generalizada de las promesas de sostenibilidad en el sector.

Reducción de emisiones, con el Alcance 3 como principal desafío

En 2025, Ganni redujo un 32 por ciento sus emisiones absolutas de carbono respecto a 2021, año base de referencia. El total se situó en 25.065 toneladas de CO₂ equivalente frente a las 37.036 toneladas iniciales, consolidando así una trayectoria descendente tras el incremento registrado el año anterior.

El principal desafío continúa concentrado en el Alcance 3, que representa el 98 por ciento de la huella total. Más de dos tercios de estas emisiones proceden directamente de los productos, condicionados por materiales y procesos de fabricación, mientras que el transporte desde proveedores añade un 13,5 por ciento adicional.

La compañía atribuye esta reducción a la combinación de varios factores, entre ellos un mayor uso de materiales de menor impacto, una ligera disminución de los volúmenes de producción respecto a 2024 y la expansión de proyectos de insetting de carbono. Este enfoque consiste en cofinanciar, junto a proveedores, instalaciones de energías renovables dentro de la propia cadena de suministro.

El informe reconoce, sin embargo, un incumplimiento relevante en este ámbito. El objetivo de integrar a siete proveedores en el programa no se alcanzó y se quedó en cuatro, ubicados en Portugal e Italia. Ganni señala como causas la volatilidad de la cadena de suministro, el contexto geopolítico y las exigencias estructurales del modelo, que requiere estabilidad productiva y propiedad de las instalaciones por parte de los proveedores.

Materiales, el eje central de la descarbonización

La estrategia de materiales sigue funcionando como la principal palanca de reducción dentro del Alcance 3. A través de su sistema interno Fabric Score, Ganni clasifica los tejidos en tres categorías según su impacto ambiental con el objetivo de orientar progresivamente sus compras hacia opciones de menor huella.

En 2025, el 85 por ciento de los materiales ya se situaban en la categoría Preferred. El mix se compone principalmente de fibras vegetales con un 47 por ciento, seguidas de sintéticas con un 26 por ciento y animales con un 20 por ciento, lo que refleja una transición avanzada pero aún incompleta. Materiales como algodón y poliéster siguen teniendo presencia, aunque cada vez más en versiones recicladas o certificadas.

La compañía mantiene el objetivo de alcanzar un 100 por ciento de materiales Preferred en 2028. Este compromiso se alinea con el objetivo validado por la iniciativa Science Based Targets, que establece una reducción del 50 por ciento de emisiones absolutas para 2031 respecto a 2021, tras una revisión metodológica que ajustó algunos hitos intermedios.

El avance convive con una evolución más lenta de los materiales experimentales. Las denominadas Fabrics of the Future, desarrolladas a partir de residuos o procesos alternativos como restos de aceite de oliva, cuero reciclado o algodón de reciclaje químico, alcanzaron el 4 por ciento del total, frente al 3 por ciento del año anterior, todavía lejos del objetivo del 10 por ciento para 2028. El informe identifica como principales barreras su coste, la limitada adopción industrial y las dificultades de escalado.

El documento incorpora también por primera vez la biodiversidad como línea estratégica emergente, aunque todavía en fase de definición. La compañía prevé completar su análisis de materialidad en 2027, momento en el que establecerá sus prioridades de impacto en este ámbito.

Dimensión social, foco en proveedores clave y nuevas alianzas

En el plano social, Gameplan 3.0 refuerza el foco en las trabajadoras del sector textil y da continuidad al Programa de Salario Digno como eje central de su estrategia. La iniciativa se mantiene activa en ocho proveedores de primer nivel, aunque dos han salido del programa tras finalizar su relación comercial con la marca.

El objetivo de extender este estándar al 100 por ciento de los proveedores de primer nivel no se ha cumplido. En respuesta, la compañía ha reorientado su estrategia hacia los proveedores core, que concentran el 80 por ciento del negocio y donde su capacidad de influencia es mayor. En este grupo, el 46 por ciento ya paga un salario digno o recibe complementos por parte de la marca, con la meta de alcanzar la cobertura total en 2028.

Este replanteamiento convive con una expansión de las herramientas de gobernanza social. Destaca una alianza de tres años con ONU Mujeres orientada a programas de mentoría, voluntariado y apoyo económico. Paralelamente, Ganni amplía sus auditorías sociales a proveedores de Nivel 2, lo que permite una mayor visibilidad más allá del ensamblaje final.

La compañía desarrolla además nuevos mecanismos de escucha directa en la cadena de suministro. Entre ellos, un piloto en India junto a la plataforma &Wider, que incorpora encuestas anónimas a trabajadores como herramienta para evaluar condiciones laborales y el impacto de los programas sociales.

En paralelo, avanza en el desarrollo del Pasaporte Digital de Producto, herramienta que si sale adelante integrará información completa de cada prenda desde los materiales hasta su fin de vida. Este tipo de sistemas se está acelerando en la industria de la moda en previsión del marco regulatorio de la Unión Europea, que prevé su implantación obligatoria en los próximos años, lo que está llevando a las compañías a estructurar y digitalizar sus datos de producto con antelación.

La marca francesa Le Coq Sportif ha cerrado un acuerdo estratégico con Albion 1879 SL para impulsar su crecimiento en la Península Ibérica, con foco en España y Portugal, y acelerar su consolidación en el segmento sport lifestyle premium.

El movimiento se produce en un contexto de reestructuración de la compañía tras el concurso de acreedores de su filial en España, un proceso que supuso el fin de su operativa directa en el país y la reorganización de su estructura local, incluida la salida de parte de su equipo mediante un expediente de regulación de empleo. En esta nueva fase, la marca avanza hacia un modelo más asset light, apoyado en socios estratégicos para sostener su presencia internacional.

El acuerdo sitúa a Albion 1879 SL en el centro de la estrategia de distribución, desarrollo comercial y expansión de la marca en el territorio. Con más de tres décadas de experiencia en el sector, la compañía gestionará una red de más de 400 cuentas activas y más de 1.000 puntos de venta, articulando un modelo multicanal orientado a retail selectivo y a espacios de alto valor, además de una cuidada red de multimarca.

Dentro de esta estructura, El Corte Inglés se mantiene como uno de los pilares clave de visibilidad y volumen, acompañado por otros operadores especializados que contribuirán a reforzar el posicionamiento de la marca en el mercado ibérico.

Tanto la firma francesa como su nuevo socio coinciden en que el consumidor de la región muestra una afinidad creciente por marcas con identidad, herencia y diseño, un territorio en el que Le Coq Sportif busca consolidar su narrativa en esta nueva etapa de crecimiento.

Madrid – Como última entrega del sostenido proceso de reestructuración en el que se mantiene asentada la multinacional de la moda sueca en España, el Grupo H&M ha pactado con los sindicatos CCOO y UGT el despido directo de cerca de un centenar de trabajadores de sus oficinas de Madrid y Barcelona, por causas organizativas. Una afección que se situaría sensiblemente por debajo de los trabajadores de los que contemplaba llegar a prescindir la compañía en un primer momento, en el marco de este proceso de ajuste.

Según se han encargado de puntualizar desde CCOO, el número de trabajadores afectados todavía se encuentra pendiente de cerrar, manteniéndose a la espera de cómo vayan a terminar de completarse las distintas medidas que se han acordado para reducir el impacto de todo el proceso. Un expediente de regulación de empleo (ERE) del que, en sus líneas generales, se espera en cualquier caso que pueda terminar por afectar a cerca de un centenar de trabajadores, de las plantillas de las oficinas con las que cuenta H&M en Madrid y Barcelona.

A este respecto, ya “se ha comunicado a la plantilla de H&M oficinas de Barcelona y Madrid, el acuerdo en relación con el ERE planteado por la empresa por causas organizativas al personal de las oficinas”, han señalado desde CCOO a través de un comunicado. Unas oficinas “desde donde se gestionan los mercados de España, Portugal, Italia, Francia, Bélgica y Luxemburgo”, y para cuyos empleados CCOO y UGT han acordado, entre otras medidas, procesos de “recolocaciones internas y también internacionales dentro del grupo H&M”, así como “un programa de recolocación externa”.

Con indemnizaciones de hasta 45 días, con tope de 24 mensualidades, y complementos de hasta 8.000 euros

Entrando ya en los detalles de esas condiciones acordadas para la salida de los trabajadores afectados, como compensación económica se ha fijado la indemnización máxima por despido improcedente que contempla la Ley del Estatuto de los Trabajadores, equivalente a 45 días por año trabajado, hasta febrero de 2012, y a 33 días por año trabajado desde entonces y hasta la actualidad, con un tope de 24 mensualidades de salario bruto. Indemnización por despido que se ha acordado completar con un complemento por antigüedad, para los trabajadores con hasta 5 años de antigüedad de 2 000 euros; para los de 5 a 10 años de 4 000 euros; para los de 10 a 20 años de 6 000 euros; y para los de más de 20 años de hasta 8 000 euros. Cantidades a las que además habrá que sumar un complemento adicional acordado para los trabajadores mayores de 50 años, por otros 4 000 euros.

Más allá de esos importes de las indemnizaciones por despido, se ha acordado para el ERE la posibilidad de permuta entre trabajadores afectados y no afectados por el proceso de despido colectivo, así como el dar de manera adicional prioridad de permanencia en la empresa a trabajadores de familias monoparentales; de familias numerosas; a una de las dos personas de un matrimonio cuyos dos cónyuges se hayan visto afectados por el expediente; a mujeres embarazadas o con permiso por nacimiento o adopción; a personas con discapacidad igual o superior al 33 por ciento o con familiares a cargo con discapacidad; y a los trabajadores con mayor antigüedad. Cerrándose ya la lista de principales medidas con el acuerdo alcanzado de manera complementaria para esos dos programas de recolocación, uno interno y además de carácter internacional dentro del grupo H&M, y otro externo, este a ejecutar junto a la compañía especializada Lee Hecht Harrison.

Así pues, y de manera paralela y complementaria a las indemnizaciones, “se han acordado recolocaciones internas y también internacionales dentro del grupo H&M”, así como pactado “un programa de recolocación externa con Lee Hecht Harrison”. Medidas desde las que además, añaden desde CCOO, “se está trabajando conjuntamente entre los representantes de los trabajadores y la dirección para poder reducir al máximo el número de extinciones planteadas inicialmente”.

Vestiaire Collective lleva la moda de lujo de segunda mano a Zalando.

El minorista online berlinés y la plataforma de reventa francesa han cerrado una alianza, según han anunciado ambas empresas este jueves. Próximamente, una selección de artículos de lujo de segunda mano verificados manualmente estará disponible en Zalando.

La colaboración se lanzará en 14 mercados europeos y permitirá a los clientes de Zalando acceder a artículos de lujo de más de 50 marcas de diseñador, algunas de las cuales no estaban disponibles hasta ahora en la plataforma. El surtido incluye ready-to-wear, calzado, bolsos y accesorios y ya está disponible a través de una landing page creada específicamente para ello en Zalando.

“Estamos muy contentos de lanzar una selección de moda de lujo autentificada junto con Vestiaire Collective, nuestro primer socio de artículos de segunda mano”, afirma Alice Marshall, directora de Pre-owned en Zalando. “La demanda de moda de segunda mano de alta calidad no deja de crecer. Al ampliar la oferta con artículos de lujo autentificados y combinarla con la comodidad que ofrece Zalando, queremos animar a más clientes a descubrir las compras de segunda mano”.

Verificación y derecho de devolución

Esta colaboración con Vestiaire Collective marca la primera vez que la empresa berlinesa abre su categoría de segunda mano a un socio. El motivo de esta decisión es, en gran medida, la tendencia actual del mercado. Según Zalando, en 2025 se vendió una media del 62 por ciento del surtido de segunda mano en los primeros siete días tras su publicación. Además, en el 40 por ciento de los pedidos, los clientes añadieron a la cesta tanto artículos nuevos como de segunda mano.

En el futuro, la alianza combinará el know-how de Vestiaire Collective en la autentificación de artículos de lujo con el alcance y la estructura de la plataforma de Zalando, con el objetivo de mejorar aún más la experiencia de compra de segunda mano para los clientes. El punto central es la integración de ambos sistemas. Mientras que Vestiaire Collective aporta sus consolidados procesos de verificación y calidad, Zalando proporciona la infraestructura técnica y el acceso a una amplia base de clientes en múltiples mercados europeos.

La integración busca, sobre todo, reforzar la confianza y la transparencia en el segmento de segunda mano y hacer que el proceso de compra sea lo más fluido posible para los clientes. Además del proceso de verificación en varias fases de Vestiaire Collective, se mantiene el plazo de devolución de 30 días de Zalando, conservando así los estándares de servicio del minorista online e integrándolos en la nueva oferta.

“Queremos facilitar el acceso al lujo de segunda mano verificado a millones de personas en Europa”, explica Thomas Hezard, director de producto de Vestiaire Collective. “Gracias a la alianza con Zalando, llegamos a una nueva generación de clientes donde ya compran habitualmente. Juntos, hacemos que el lujo circular sea más visible y atractivo para un público amplio y joven”.

Las exportaciones portuguesas de textil y confección han cerrado el primer trimestre de 2026 con un avance moderado, pero relevante en un contexto todavía marcado por un contexto en el que la caída de varios mercados europeos fue compensada por el crecimiento de destinos extracomunitarios.

Entre enero y marzo, las ventas internacionales del sector alcanzaron los 1.440 millones de euros, un +0,5 por ciento más que en el mismo periodo del año anterior, según el Instituto Nacional de Estadística (INE) de Portugal.

España, pese al retroceso registrado en el periodo, se mantiene como el principal cliente del textil portugués.

El arranque del ejercicio también consolida el peso creciente de las categorías de mayor valor añadido dentro del mix exportador luso. La ropa de punto volvió a liderar las ventas internacionales, con 566,5 millones de euros y un crecimiento del +3,1 por ciento, mientras la confección no de punto avanzó un +5,6 por ciento, hasta 274,7 millones de euros.

Los segmentos más técnicos también ganan protagonismo. Los tejidos impregnados y textiles especializados para aplicaciones industriales crecieron un +10,5 por ciento en el trimestre, mientras las alfombras y revestimientos para suelos registraron uno de los mayores avances del periodo, con una subida del +15,7 por ciento.

En el lado contrario, varias materias primas y productos intermedios acusaron el ajuste de la demanda internacional. Las exportaciones de fibras sintéticas y artificiales retrocedieron un -30 por ciento.

La Unión Europea continuó concentrando la mayor parte de las exportaciones portuguesas, aunque las ventas dentro del bloque descendieron un -0,6 por ciento, hasta 1.050 millones de euros. España siguió liderando como principal destino comercial, con compras por valor de 321 millones de euros, pese a una caída del -5,6 por ciento. Francia ganó peso con un crecimiento cercano al +4 por ciento, mientras Alemania redujo sus importaciones un -7,7 por ciento.

Fuera de Europa, Estados Unidos consolidó su posición como cuarto mayor mercado para Portugal tras aumentar sus compras un +6,6 por ciento. También destacó Países Bajos, con un crecimiento del +14 por ciento.

Entre los destinos más dinámicos sobresale Canadá, donde las exportaciones portuguesas aumentaron un +21 por ciento y alcanzaron los 31 millones de euros, impulsadas principalmente por prendas de punto, confección y textil hogar. El avance de mercados como Polonia, Vietnam o Singapur refleja además la estrategia de diversificación geográfica que el sector portugués viene acelerando en los últimos años para reducir su dependencia de Europa Occidental.

Madrid – La multinacional española OHLA, heredera de la antigua OHL del Grupo Villar Mir, pondrá a la venta a finales de año el exclusivo complejo comercial de Galería Canalejas. Así se ha encargado de adelantarlo el mismo presidente de su consejo de administración, y también principal accionistas, Luis Amodio, quien descarta que en cualquier caso la operación pueda llegar a realizarse por un importe inferior a los 200 millones de euros.

Como colofón a este respecto a una semana que el grupo global de infraestructuras, tal y como gusta en presentarse, arrancaba con la presentación de sus resultados relativos al primer trimestre de 2026, para desde ahí continuar con su Consejo de Administración convocando Junta General de Accionistas para el próximo 29 de junio, Luis Amodio, presidente de ese mismo consejo, y junto a su hermano Mauricio los dos principales accionistas de OHLA con cerca del 22 por ciento de derechos de voto, ha participado desde Ciudad de México en el congreso anual del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI). Cita que se ha venido celebrando en la capital del país azteca desde el 25 al 27 de mayo, contando entre sus principales ponentes y participantes con figuras como las de Nadia Calviño, presidenta del Banco Europeo de Inversiones; José María Aznar, expresidente del Gobierno de España; o Carlos Slim, presidente del grupo multinacional Carso.

Aprovechando el encuentro, Amodio mantuvo un “tête à tête” con un grupo de periodistas españoles, entre los que se encontraban representantes de medios generalistas como El País y El Mundo, durante el que se encargó de adelantar la próxima decisión que tomará el Consejo de Administración de OHLA con respecto a Galería Canalejas. Centro que desde que abriera las puertas de su galería comercial en junio de 2022 no ha hecho más que consolidar su posicionamiento como la “gran meca del lujo” en pleno corazón de Madrid; posicionamiento que justamente desde OHLA destacaban que iban a tratar de reforzar, tras lograr cerrar el acuerdo de disolución de su asociación con la compañía de inversión emiratí Mohari Hospitality, del multimillonario israelo-canadiense Mark Scheinberg. Un pacto que la compañía española informaba a fecha del pasado 29 de abril que finalmente había logrado cerrarse, en lo que entrañaba el reparto entre ambas partes de los distintos activos que integraban el Complejo Galería Canalejas. Inmueble que como entidad ha terminado así y desde entonces por desaparecer, dejando en manos de Mohari y de Scheinberg el hotel, actualmente operado por la cadena Four Season, incluido el local comercial ubicado a sus pies, ocupado en estos momentos por la casa Hermès, así como el aparcamiento vinculado al hotel; y en las de OHLA, la propiedad en exclusiva de Galería Canalejas y del aparcamiento principal del complejo, todo junto a eso sí ademas un tercio de la deuda que pesaba sobre la propiedad.

Completando los detalles de ese anuncio, el grupo español informaba igualmente entonces que como parte de ese proceso de división de activos del Complejo Canalejas, se había llevado a cabo una refinanciación de los activos que pasaban a quedar bajo la propiedad de OHLA a través de un “project finance”, por un importe total de 63 millones de euros. Fondos que se concretaba que se habían destinado tanto a la cancelación de la financiación anterior, como a la apertura de una línea para “capex” futuro de la Galería Comercial. En definitiva, una operación que servía para refinanciar la deuda anterior, y además para dotar al complejo comercial de nuevos fondos de los que poder invertir, en el objetivo de OHLA de impulsar y reforzar “su posicionamiento como uno de los principales destinos comerciales de lujo de Madrid”. Un propósito que ahora se termina por confirmar que no dejará de ser el paso previo, a la aprobación de su venta por parte de OHLA.

Una venta para antes de finales de año, por más de 200 millones de euros

Sin información oficial a este respecto transmitida y comunicada a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), un acto anómalo para el caso de un grupo cotizado como OHLA, según las informaciones publicadas, durante su encuentro con periodistas en Ciudad de México el presidente de la constructora española señaló que los planes de OHLA para Galería Canalejas pasan en estos momentos por acelerar los trabajos de mejora de las instalaciones que puedan llevar, primero, a elevar el valor de la galería comercial, y segundo, a terminar de completar la ocupación de sus locales comerciales. Un punto que Amodio estima como prácticamente determinante para la hora de, a partir de ahí, llegar a cerrar un acuerdo para la venta del complejo comercial.

Según se encargaba de justificar el presidente de OHLA, tras la intención de seguir por esta estrategia no está otra cosa que la de lograr llegar a elevar el precio de venta de la Galería, y que estima que naturalmente sería más elevado con todos los locales ya ocupados, que con espacios comerciales vacíos. Manteniendo como previsiones a este mismo respecto el que, primero, la venta de Galería Canalejas pueda llegar a cerrarse para antes de finales de este mismo año; y segundo, el que la operación en ningún caso llegue a situarse por debajo de los 200 millones de euros, cifra por encima de la que Amodio ha fijado el valor contable de Galería Canalejas. Un complejo en el que entiende que OHLA debe desinvertir, en la medida en la que responde a un prototipo de megaproyecto que no se ajusta a la estrategia, ni a las prioridades, ni al modelo de negocio hacia el que trata de reconducirse OHLA; grupo para el que “no nos interesan los megaproyectos faraónicos”, que “muchas veces tardan demasiado tiempo” en construirse, y que “son demasiado costosos y no necesariamente son muy rentables”, y que destinará la mayor parte de lo que recaude con la venta del activo, ha señalado Amadio, a reducir la deuda que todavía acumula a sus espaldas la compañía, y que actualmente se situaría en torno a los 300 millones de euros.

En cualquier caso, desde el punto de vista operativo de la propia galería comercial, Galería Canalejas ha logrado a lo largo de estos últimos cerca ya de cuatro años consolidarse como el gran “punto de encuentro” para las compras de artículos de lujo del centro de Madrid. Una consolidación que ha venido apuntalada sobre la revalorización que ha experimentado la misma ciudad como destino de preferencia para el turismo de lujo; resultado de un proceso de retroalimentación para el que resulta imposible negar a estas alturas lo determinante que ha resultado ser “el efecto Four Seasons”. Un factor cuyo origen se encuentra en la apertura en Madrid de ese primer establecimiento de la cadena estadounidense en España a finales de 2020, con la que se daba el pistoletazo de salida a la escalada que ha registrado Madrid entre los principales “destinos del lujo” internacional, y a la de la propia Galería Canalejas como lo propio, para las compras de lujo.

A este respecto, y tras la apertura de la galería comercial en junio de 2022, actualmente operan desde Galería Canalejas, desde el complejo de Galería Canalejas para ser exactos puesto que Hermès lo hace desde los bajo del Four Seasons, firmas y casas de la talla de Cartier, Giorgio Armani, Jimmy Choo, Louis Vuitton, Marc Cain, Moncler, Omega, Rolex, Saint Laurent, Stefano Ricci, Tumi, Valentino y Zegna. Resultando especialmente reseñables de esta oferta comercial la “boutique” de Dior, inaugurada en abril de 2023 como la mayor tienda de la casa parisina en España; la pop-up, por el momento indefinida, de la firma madrileña MR. AB, de Tomás Laso-Argos y Rafael Medina y a la que acaba de sumarse como socio inversor el luchador Ilia Topuria; y la tienda de Tom Ford, la única con la que la casa de modas estadounidense cuenta en España.

El grupo de lujo Kering ha celebrado este jueves su junta general unas semanas después de haber desvelado su plan estratégico, en un momento en que el mercado del lujo, en desaceleración, busca renovarse.

El pasado septiembre, en la última junta general del gigante francés —propietario de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta y Boucheron—, se produjo el nombramiento de Luca de Meo como consejero delegado, mientras que François-Henri Pinault conservó la presidencia del grupo.

El emblemático exjefe del fabricante de automóviles francés Renault indicó entonces que su objetivo era reducir la deuda del grupo, así como “racionalizar, reorganizar y reposicionar algunas de nuestras marcas”.

La situación de Kering se había vuelto crítica, entre un elevado endeudamiento y unos compradores más cautelosos: las ventas del grupo cayeron un -13 por ciento en 2025, hasta los 14.700 millones de euros, mientras que su beneficio neto se dividió por más de diez.

Poco menos de un año después, Luca de Meo ha emprendido una serie de acciones para enderezar el rumbo. A finales de 2025, la deuda de Kering ascendía a ocho mil millones de euros, es decir, 2.500 millones menos que a finales de 2024. Para lograrlo, Kering vendió su división de belleza al gigante de la cosmética L'Oréal, una operación de 4.000 millones de euros. También ha pospuesto dos años la adquisición de Valentino.

Además, el grupo desveló a mediados de abril en Florencia su plan estratégico a medio plazo, prestando especial atención a Gucci, su marca insignia. La casa italiana, que representa el 40 por ciento de la facturación de Kering, ha perdido atractivo en los últimos años, y sus ventas han pasado de 10.500 millones de euros en 2022 a 6.000 millones en 2025.

Durante su presentación a los inversores, Luca de Meo indicó que la solución pasaría por reducir el número de boutiques de Gucci y prestar una mayor atención a la calidad de los productos. Además, desde septiembre, Gucci cuenta con una nueva consejera delegada, Francesca Bellettini, hasta entonces directora general adjunta de Kering.

Otra prioridad es China, que durante mucho tiempo fue el motor del lujo y donde el sector ha experimentado un enfriamiento en los últimos años. Kering tiene previsto aumentar allí de forma significativa los presupuestos de marketing y comerciales y cerrar puntos de venta.

¿Será suficiente para dar un nuevo impulso a la empresa? Aunque el precio de sus acciones ha retrocedido casi un -20 por ciento desde principios de año, en parte por el impacto de la guerra de Oriente Medio en los grupos de lujo, en el último año ha ganado en torno a un +38 por ciento.

La plataforma francesa de sostenibilidad Carbonfact ha adquirido a su competidor alemán Vaayu Tech GbmH. Así lo han anunciado hoy ambas empresas de forma conjunta. El precio de la compra aún no se ha revelado.

Con esta adquisición, las dos mayores herramientas de descarbonización para la industria de la moda continuarán juntas bajo un mismo techo. Los clientes actuales se trasladarán a Carbonfact. La cartera conjunta incluye ahora más de 300 marcas de ropa y calzado, entre ellas On, Ganni, The North Face y Ace & Tate.

Ambas plataformas se enmarcan en la categoría de “contabilidad de carbono”. Mientras que Carbonfact se centra en la automatización de la recopilación de datos y la realización de Evaluaciones del Ciclo de Vida (ECV), Vaayu se enfocaba en la integración con sistemas externos y en presentar de forma clara los impactos medioambientales al consumidor.

Un ejemplo práctico conocido es la colaboración con la plataforma francesa de moda de diseño Vestiaire Collective. Vaayu desarrolló para ello la fórmula del “coste por uso”, con la que los consumidores pueden calcular el coste real de una compra, es decir, por cada vez que se usa. Para Vinted, los analistas de Vaayu calcularon los beneficios medioambientales de las compras de segunda mano en comparación con las nuevas.

Vaayu fue fundada en 2020, un año antes que Carbonfact, por Namrata Sandhu, antigua directora de sostenibilidad de Zalando. Consiguió recaudar más de 13 millones de dólares en capital de crecimiento para su startup con inversores como Flint Capital y The Garage.

La creación de ambas empresas fue una respuesta a la nueva legislación europea sobre la transparencia de los productos. En aquel momento, parecía que se avecinaba un ambicioso paquete de medidas. Las marcas de moda y calzado necesitaban obtener rápidamente información sobre sus proveedores y procesos de producción, y buscaron ayuda para calcular su huella ecológica. Desde entonces, muchos de los planes en la agenda de Bruselas se han suspendido o aplazado, en parte debido al debilitamiento de la llamada directiva ómnibus.

Para las grandes marcas de moda, a pesar de los retrasos de Bruselas, sigue siendo crucial tener en orden la gestión de sus datos. A más tardar en 2030, deberán cumplir con las estrictas normativas europeas bajo la Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP) y el Reglamento de Ecodiseño para Productos Sostenibles (ESPR), que también incluye el Pasaporte Digital de Producto (DPP).

La firma italiana de lujo Golden Goose ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre cerrado a 31 de marzo de 2026, con un sólido crecimiento en todas las regiones. El grupo ha registrado unos ingresos netos de 173,22 millones de euros (201 millones de dólares), lo que representa un aumento del +10 por ciento en comparación con el primer trimestre de 2025. Este rendimiento ha sido impulsado principalmente por el dinamismo sostenido de su canal de venta directa al consumidor (D2C) y la fortaleza de su modelo basado en la comunidad.

El canal D2C sigue siendo el motor de crecimiento del grupo, con unos ingresos netos que han aumentado un +19 por ciento interanual. El retail ha sido el principal contribuyente a este rendimiento, impulsado por un crecimiento de doble dígito en ventas comparables (like-for-like) y por el efecto de la expansión de superficie, a pesar de las dificultades generales del sector. El canal digital también ha mostrado un buen comportamiento durante el trimestre, en línea con el retail. Como resultado, el D2C ha representado el 81 por ciento de los ingresos totales, frente al 76 por ciento del primer trimestre de 2025.

Por el contrario, la facturación total en el canal wholesale ha descendido un -16 por ciento debido a una estrategia de gestión selectiva de este canal. Esta caída se ha debido al desplazamiento temporal de las entregas en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), a una dinámica de mercado más compleja en el canal wholesale estadounidense y a una reducción estratégica de los minoristas de comercio electrónico en Corea del Sur.

Rendimiento regional liderado por Asia Pacífico

A nivel geográfico, Golden Goose ha experimentado un fuerte crecimiento en todas las regiones. Asia Pacífico (APAC) ha sido la región con mejor rendimiento durante el trimestre, con un crecimiento del +17 por ciento interanual. Este crecimiento se ha visto respaldado por un aumento del +20 por ciento en los ingresos D2C, un rendimiento de doble dígito en ventas comparables y el efecto de la expansión de superficie.

La región de las Américas ha crecido un +14 por ciento interanual, apoyada por un aumento del +20 por ciento en los ingresos D2C, impulsado principalmente por el rendimiento en ventas comparables. Por su parte, la región EMEA ha registrado un crecimiento de ingresos del +6 por ciento. Aunque el rendimiento del D2C ha sido sólido en EMEA, las ventas en Oriente Medio se han visto afectadas por el conflicto en Irán en marzo.

La red global de tiendas operadas directamente por el grupo contaba con 232 establecimientos a finales del primer trimestre de 2026. Durante este periodo, la marca ha ampliado su experiencia de retail con nuevas aperturas, incluyendo el primer Younique Caffé en Europa, ubicado en Milán. También ha lanzado la iniciativa "Frutteria Golden" en la tienda de la esquina de Selfridges en Londres, ha abierto una nueva tienda insignia en Atenas con el mismo concepto temático de frutas y ha reabierto la tienda de Beijing Taikoo Li South, su mayor tienda insignia en APAC.

Indicadores financieros equilibrados e hitos operativos

El EBITDA ajustado del grupo ha alcanzado los 55,30 millones de euros, con un margen del 31,90 por ciento.

En cuanto al desarrollo de producto, la marca ha lanzado a nivel mundial un nuevo modelo de zapatilla denominado Marathon Speed, tras un lanzamiento exclusivo en China y Corea del Sur en 2025. La compañía también ha ampliado su comunidad de embajadores de marca con el nombramiento de los tenistas Gabriel Diallo y Dayana Yastremska para 2026.

Silvio Campara, consejero delegado de Golden Goose, ha comentado: "Ha sido un sólido comienzo de 2026 para Golden Goose, con un claro impulso en todo el negocio. En el primer trimestre, hemos logrado un crecimiento de ingresos del diez por ciento, hemos alcanzado un sólido rendimiento en todas las regiones a través de nuestro canal de venta directa al consumidor, que ahora representa el 81 por ciento de los ingresos totales y es el motor de nuestro éxito".

De cara al futuro, Campara ha añadido que el grupo sigue centrado en lo que hace única a la marca, destacando la cocreación, los momentos compartidos y la autenticidad personal. La compañía tiene previsto reforzar su modelo D2C mientras continúa expandiendo su red de tiendas y ampliando su oferta experiencial.

El grupo estadounidense de moda Abercrombie & Fitch Co. ha registrado una facturación récord en el primer trimestre del ejercicio 2026/27. Sin embargo, el beneficio ha disminuido.

Según un comunicado publicado el miércoles, la facturación en las 13 semanas previas al 2 de mayo ha ascendido a unos 1.110 millones de dólares (957 millones de euros). Con ello, ha superado el nivel del trimestre del año anterior en un +2 por ciento, alcanzando un nuevo máximo en la historia de la empresa. Sin embargo, sin tener en cuenta las fluctuaciones del tipo de cambio, los ingresos han disminuido un -1 por ciento.

Este ligero aumento se ha debido a su división Abercrombie, cuya facturación ha crecido un +3 por ciento hasta los 564,7 millones de dólares. A tipo de cambio constante, se ha mantenido prácticamente sin cambios en comparación con el mismo trimestre del año anterior. En el segmento de Hollister, los ingresos, de 549,1 millones de dólares, se han situado ligeramente por debajo del nivel del año anterior. A tipo de cambio constante, han disminuido un -2 por ciento.

El impacto de la guerra de Irán frena la evolución de las ventas

La facturación del grupo ha evolucionado positivamente en América, donde ha aumentado un +3 por ciento (+1 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 899,9 millones de dólares. La región de Asia-Pacífico ha mostrado un dinamismo aún mayor, con un incremento del +24 por ciento (+15 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 46,5 millones de dólares.

Por el contrario, la evolución ha sido negativa en la región EMEA, que abarca Europa, Oriente Medio y África. Allí, la facturación se ha contraído un -10 por ciento (-11 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 167,4 millones de dólares. El grupo ha atribuido estos descensos, entre otras cosas, al impacto de la guerra de Irán, que habría afectado a la demanda en la región. Según la empresa, la división más afectada ha sido Hollister.

Las previsiones anuales se mantienen sin cambios

El aumento de los gastos de explotación ha lastrado los resultados. Así, el beneficio operativo ha caído un -12,5 por ciento, hasta los 88,8 millones de dólares. El beneficio neto atribuible a los accionistas ha disminuido un -16,5 por ciento, hasta los 67,1 millones de dólares (57,7 millones de euros), aunque ha superado las expectativas.

Las cifras más recientes no han dado motivos a la dirección para modificar las previsiones anuales. Para 2026/27, el grupo sigue esperando un crecimiento de la facturación de entre el 3 y el 5 por ciento, un margen operativo de entre el 12,0 y el 12,5 por ciento y un beneficio diluido por acción de entre 10,20 y 11,00 dólares.

La firma francesa de prêt-à-porter infantil Okaïdi ha anunciado este martes 26 de mayo un plan de reorganización que podría suponer la supresión de hasta 290 puestos de trabajo en Francia y el cierre de unas 60 tiendas, un nuevo paso en la reestructuración iniciada por el grupo IDKIDS desde que entró en concurso de acreedores el pasado febrero.

Según RTL, que cita a la AFP, este plan tiene como objetivo reenfocar la red francesa de la marca en sus puntos de venta considerados más rentables, y su implementación está prevista para el segundo semestre de 2026. Okaïdi emplea actualmente a unos 2,000 colaboradores en Francia y factura cerca de 300 millones de euros en el mercado francés, de un total de aproximadamente 600 millones de euros a nivel mundial, según informa también RTL.

En un comunicado difundido por varios medios, la dirección ha aludido a un “entorno permanentemente deteriorado” para justificar este proyecto de reorganización. Detrás de esta expresión, en realidad, se encuentra toda la economía del mercado infantil en una situación comprometida.

Un mercado debilitado por la demografía y la segunda mano

Okaïdi ha citado, entre otros factores, el descenso de la natalidad, la presión constante sobre el poder adquisitivo de las familias y el auge de la segunda mano, que se ha convertido en un canal de consumo especialmente relevante en el universo de la moda infantil.

De hecho, este segmento se enfrenta a una transformación más rápida que el resto del sector textil. La ropa infantil, que se usa durante periodos cortos y se reintroduce fácilmente en el mercado, alimenta de forma natural el mercado de segunda mano, que acapara una parte cada vez mayor de las compras. A esta evolución se suma la competencia del ultra fast-fashion, que sigue presionando los precios a la baja.

Para una marca posicionada históricamente en la gama media, la ecuación se vuelve más compleja: mantener una red física densa, absorber costes fijos elevados y preservar los márgenes en un mercado en contracción.

Una reestructuración que va más allá del caso de Okaïdi

El plan anunciado este 26 de mayo se enmarca en un contexto más amplio. Según Les Dernières Nouvelles d’Alsace, a principios de febrero el tribunal de comercio de Lille Métropole declaró en concurso de acreedores a varias entidades del grupo IDKIDS, entre ellas Okaïdi, Obaïbi, Oxybul y la plataforma logística IDLOG.

El procedimiento, que afecta a unos 2,000 empleos en Francia, tenía como objetivo conceder al grupo un periodo de observación para reestructurar sus actividades y adaptar su modelo de negocio a un entorno que se ha vuelto más difícil.

El anuncio de este martes marca, por tanto, el paso de una fase de protección judicial a una fase más operativa, con decisiones concretas sobre el perímetro comercial y social de la firma.

La crisis del textil de gama media

El caso de Okaïdi ilustra de forma más general las dificultades que atraviesan muchas marcas francesas de prêt-à-porter posicionadas en la gama media.

Como ya señalaba La Gazette France cuando el grupo entró en concurso de acreedores, el mercado está experimentando un fenómeno de polarización. Los actores premium conservan una clientela más resiliente, mientras que las marcas low-cost y las plataformas ultradigitales captan las decisiones de compra basadas en el presupuesto. Entre ambos extremos, las marcas históricas ven cómo su posición se debilita.

En la moda infantil, esta presión se acentúa aún más por un factor estructural que rara vez se menciona en el textil para adultos: la contracción demográfica, que reduce mecánicamente el tamaño del mercado.

Con aproximadamente 335 tiendas en Francia, Okaïdi sigue siendo uno de los principales actores del sector. Sin embargo, el anuncio de este plan confirma que, en el universo del retail textil, las dificultades ya no son solo una cuestión de un ciclo coyuntural. Reflejan una recomposición más profunda de los hábitos de consumo, entre decisiones presupuestarias, el auge de la segunda mano y nuevas formas de competencia.

El grupo de moda estadounidense Capri Holdings Limited también ha registrado un descenso de sus ingresos en el cuarto trimestre del ejercicio 2025/26. Sin embargo, gracias a una serie de reformas, la empresa ha logrado importantes avances en sus resultados. Para el ejercicio en curso, la dirección también ha anunciado que prevé un crecimiento de los ingresos.

En el último trimestre del ejercicio fiscal finalizado el 28 de marzo, los ingresos del grupo procedentes de las operaciones continuadas —es decir, sin contar con la contribución de la casa de moda Versace, vendida al Grupo Prada— ascendieron a 796 millones de dólares (684 millones de euros). Esto supuso un descenso del -3,7 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos disminuyeron un -7,0 por ciento.

Los ingresos de la marca principal, Michael Kors, cayeron un -5,5 por ciento (un -8,4 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 656 millones de dólares. Por su parte, los ingresos de la firma de calzado Jimmy Choo aumentaron un +5,3 por ciento, hasta los 140 millones de euros. A tipo de cambio constante, se mantuvieron prácticamente estables.

El grupo sigue avanzando en sus resultados

El margen bruto, que en el trimestre del año anterior había sido del 59,9 por ciento, aumentó hasta el 64,8 por ciento, en parte gracias a la devolución prevista de unos aranceles aduaneros indebidos. Este aumento, junto con el ahorro de costes, contribuyó a que las pérdidas de explotación de las operaciones continuadas se redujeran de 57 a 27 millones de dólares.

Las pérdidas netas atribuidas a los accionistas, que en el mismo trimestre del año anterior habían alcanzado los 645 millones de dólares, se redujeron a cuatro millones de dólares (tres millones de euros). Las operaciones continuadas generaron un beneficio de un millón de dólares, tras registrar unas pérdidas netas de 579 millones de dólares en el mismo periodo del año anterior.

En el conjunto del ejercicio 2025/26, los ingresos del grupo procedentes de las operaciones continuadas disminuyeron un -4,1 por ciento (un -6,2 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 3,47 millardos de dólares. El beneficio neto atribuible a los accionistas fue de 137 millones de dólares, después de que el grupo registrara una pérdida de 1,18 millardos de dólares el año anterior.

La dirección prevé un crecimiento de los ingresos y los beneficios para el ejercicio en curso

El presidente y consejero delegado, John Idol, ha destacado los “alentadores progresos” que el grupo ha realizado durante el último año en la aplicación de sus iniciativas estratégicas. Tras la venta de Versace, la estrategia se centra en reforzar las dos marcas restantes. Entre otras cosas, se han puesto en marcha “medidas específicas” para “reforzar la innovación de los productos, el atractivo de las marcas y la fidelidad de los clientes”, ha declarado Idol. El grupo ya está viendo “claros indicios de que estos esfuerzos están calando entre los consumidores”. Gracias a la mejora de las tendencias en ambas marcas, la dirección tiene “confianza en la vuelta al crecimiento de los ingresos y los beneficios”, ha subrayado el consejero delegado.

Para el ejercicio en curso 2026/27, el grupo prevé un crecimiento de los ingresos hasta aproximadamente 3,252 millardos de dólares. Se espera que el beneficio neto por acción ajustado por efectos especiales aumente en torno a un +40 por ciento, hasta unos 2,15 dólares.

El retailer deportivo estadounidense Dick's Sporting Goods ha presentado hoy sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre finalizado el 2 de mayo de 2026, con un sólido crecimiento en ventas comparables y una revisión al alza del umbral inferior de sus previsiones anuales de ventas.

Los resultados consolidados reflejan la operación del negocio de Foot Locker, recientemente adquirido, durante el periodo completo de 13 semanas, mientras que el trimestre del año anterior correspondía únicamente a Dick's Sporting Goods de forma independiente. Las ventas netas del primer trimestre han aumentado un +62,7 por ciento, hasta alcanzar los 5,160 millones de dólares, y la compañía ha registrado un beneficio por acción diluida de 3,54 dólares, frente a los 3,24 dólares del primer trimestre de 2025. Según criterios no GAAP, el beneficio por acción diluida ha sido de 2,90 dólares, en comparación con los 3,37 dólares del trimestre anterior, lo que refleja el impacto dilutivo de los 9,6 millones de acciones emitidas para completar la adquisición de Foot Locker.

Sólido rendimiento en todos los segmentos de enseñas

El segmento principal de Dick's Sporting Goods, al que la dirección denomina Dick's Business, ha registrado un aumento del +6 por ciento en ventas comparables, sumándose al incremento del +4,5 por ciento del mismo periodo del año anterior. El crecimiento ha estado impulsado por mejoras tanto en el ticket medio como en el volumen de transacciones, con una demanda generalizada en las categorías de ropa, calzado y artículos deportivos.

El negocio adquirido de Foot Locker, que engloba las enseñas Foot Locker, Kids Foot Locker, Champs Sports, WSS y Atmos, ha vuelto a registrar un crecimiento proforma en ventas comparables del +0,6 por ciento durante el trimestre, frente a un descenso del -2,9 por ciento en el periodo anterior.

"El deporte es una de las categorías más en auge del país en la actualidad, y Dick's lidera desde la vanguardia", ha declarado el presidente ejecutivo Ed Stack. "Con Foot Locker, nuestro entusiasmo y confianza siguen creciendo a medida que ejecutamos nuestro plan, y en el primer trimestre hemos visto indicadores alentadores, devolviendo el negocio de Foot Locker a cifras positivas en ventas comparables y rentabilidad".

Optimización estratégica de tiendas y planes de integración

Dick's Sporting Goods ha ampliado su iniciativa de remodelación de tiendas Foot Locker Fast Break a aproximadamente 100 ubicaciones a nivel global durante el trimestre, con planes de alcanzar las 250 tiendas para la temporada de vuelta al cole. La compañía ha señalado que este programa de remodelación, con baja intensidad de capital, está generando mejoras de dos dígitos en ventas comparables y en el margen de mercancía.

Como parte de una revisión continua de activos improductivos, el grupo está optimizando el inventario y cerrando puntos de venta con bajo rendimiento. Durante el trimestre, el negocio de Foot Locker ha cerrado 85 tiendas propias, incluyendo 62 unidades identificadas como improductivas. A fecha de 2 de mayo de 2026, la compañía consolidada operaba 3,115 tiendas a nivel global.

Actualización de las previsiones anuales consolidadas

Tras el positivo arranque del año, Dick's Sporting Goods ha elevado el límite inferior de sus previsiones proforma de ventas comparables para el ejercicio 2026. Para el negocio de Dick's, se proyecta ahora un aumento de las ventas comparables anuales de entre el +2,5 por ciento y el +4 por ciento, frente a la horquilla anterior del +2 por ciento al +4 por ciento. La previsión para el negocio de Foot Locker se ha elevado a un rango del +1,5 por ciento al +3 por ciento, en comparación con el +1 por ciento al +3 por ciento previsto anteriormente.

A nivel consolidado, se proyectan unas ventas netas anuales de entre 22,100 millones de dólares y 22,400 millones de dólares. El beneficio operativo anual según criterios no GAAP se sitúa ahora entre 1,710 millones de dólares y 1,830 millones de dólares, lo que representa un incremento respecto a la horquilla anterior de 1,680 millones de dólares a 1,810 millones de dólares. El beneficio por acción diluida según criterios no GAAP se mantiene en una previsión de entre 13,50 dólares y 14,50 dólares.

Lululemon Athletica inc. ha firmado un acuerdo de cooperación con su fundador Dennis J. "Chip" Wilson, quien posee aproximadamente el 8,7 por ciento de las acciones ordinarias en circulación de la compañía canadiense.

Como parte del acuerdo, Laura Gentile, exdirectora de marketing de ESPN, y Marc Maurer, exconsejero delegado conjunto de On, se incorporarán al consejo de administración tras la junta anual de accionistas de 2026. Asimismo, el consejo ha asumido el compromiso de nombrar a un consejero adicional con experiencia en producto y marca en el sector de la moda antes del 1 de octubre de 2026.

Estos nombramientos se producen mientras la firma de moda deportiva se prepara para recibir a su nueva consejera delegada, Heidi O'Neill.

Marti Morfitt, presidente ejecutivo de Lululemon, ha declarado que el acuerdo permite a la compañía centrarse en fortalecer su rendimiento, reactivar el crecimiento y generar mayor valor para los accionistas.

Trayectoria estratégica de los nuevos consejeros

Gentile ocupó el cargo de vicepresidenta ejecutiva y directora de marketing de ESPN desde enero de 2018 hasta octubre de 2023, donde fundó espnW, una plataforma dedicada a las mujeres en el deporte. Tras su etapa en ESPN, cofundó Storied Sports LLC, un estudio de contenidos que colabora con atletas y marcas del deporte femenino.

Maurer ejerció como consejero delegado conjunto de la marca suiza On desde enero de 2021 hasta mayo de 2025, después de haberse incorporado a la firma de calzado premium en 2013 como director de operaciones. Durante su mandato, On se expandió internacionalmente, diversificó su oferta hacia la moda deportiva y completó con éxito su salida a bolsa.

Wilson ha expresado su confianza en las nuevas incorporaciones al consejo, señalando que los cambios estratégicos reflejan avances hacia la recuperación de la visión centrada en el producto de Lululemon. Según los términos del acuerdo, Wilson se ha comprometido a cumplir las cláusulas habituales de standstill, no difamación y voto durante aproximadamente 18 meses. En lugar de un reembolso de gastos, Lululemon y Wilson han acordado realizar una donación para apoyar el atletismo, el arte y el paisajismo en Kitsilano Beach, en Vancouver, donde se fundó la compañía.

El grupo de comercio electrónico de Düsseldorf, The Platform Group SE & Co. KGaA, ha continuado su trayectoria de crecimiento en los tres primeros meses del ejercicio 2026. El miércoles, la empresa anunció, tal y como se esperaba, un fuerte aumento de los ingresos y del resultado de explotación. Además, ha confirmado sus previsiones anuales.

En el primer trimestre, los ingresos del grupo alcanzaron los 243,1 millones de euros, superando en un +51,2 por ciento el nivel del mismo periodo del año anterior. El volumen bruto de mercancías (GMV) creció un +23,0 por ciento hasta los 438,4 millones de euros.

El resultado antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA) aumentó solo un +28,1 por ciento hasta los 25,1 millones de euros, debido en parte a un margen bruto ligeramente inferior. Ajustado por efectos extraordinarios, aumentó un +37,1 por ciento hasta los 21,8 millones de euros. En cambio, el beneficio neto declarado disminuyó ligeramente. Descendió un -2,7 por ciento hasta los 17,7 millones de euros.

El grupo cumple sus propias expectativas en el primer trimestre

El CEO, Dominik Benner, se ha mostrado satisfecho con los resultados, pero al mismo tiempo ha señalado los nuevos retos que han surgido. “El primer trimestre ha sido positivo, en línea con nuestras expectativas, y hemos logrado un alto crecimiento orgánico en nuestros segmentos. Al mismo tiempo, el resultado operativo ha aumentado”, ha declarado en un comunicado. “Sin embargo, hay una diferencia fundamental: desde la guerra de Irán, los costes de los intereses y de la logística han cambiado significativamente”.

Benner ha subrayado que el grupo adaptará su estrategia a las condiciones más difíciles. “En concreto, planeamos reducir la dependencia de los costes logísticos y los costes de intereses mediante la reducción activa de los pasivos bancarios. El ratio de endeudamiento debería disminuir significativamente en el futuro”, ha añadido Benner. “También gestionaremos nuestra cartera de forma más activa y reduciremos costes. Hemos reducido el número de adquisiciones previstas para el ejercicio en curso a entre cinco y seis”.

A pesar de los retos de la guerra de Irán, la dirección confirma las previsiones anuales

A pesar de todo, la dirección ha mantenido sus previsiones anuales. Para 2026, por tanto, se sigue esperando un GMV de 1,7 mil millones de euros y unos ingresos de 1,0 mil millones de euros. El objetivo para el EBITDA ajustado por efectos extraordinarios se mantiene entre 70 y 80 millones de euros.

Una vez completadas las adquisiciones ya anunciadas, el grupo tiene previsto actualizar sus previsiones. “En cuanto al estado actual de la adquisición prevista de AEP, se informa de que las condiciones de cierre del contrato de compraventa aún no se han cumplido en su totalidad”, ha explicado la empresa. “En consecuencia, se espera que el proceso continúe en junio de 2026”.

Madrid – Desde la firma madrileña de moda masculina MR. AB acaban finalmente de confirmar la entrada en su capital, como nuevo socio inversor, del luchador Ilia Topuria, campeón mundial de la UFC (Ultimate Fighting Championship) en las categorías de peso pluma y peso ligero. Un movimiento con el que pasa así a sumarse al proyecto liderado, y cofundado, por Tomás Laso-Argos y Rafael Medina.

Adelanta a través de las redes sociales hace poco más de una semana, desde la dirección de MR. AB acaban finalmente de oficializar la noticia a través de un comunicado oficial desde el que no han dudado en destacar cómo la inversión y la entrada del luchador en la marca, se ha realizado desde el vínculo de afinidad que se ha venido generando entre las partes a lo largo de estos últimos años. Un apunte que si bien no ha venido acompañado de mayor información económica, como la de hasta qué porcentaje del capital social es el que ha pasado a adquirir Topuria de MR. AB, o cuál es el importe en el que se ha terminado por cerrar la operación, sí lo ha hecho de detalles relacionados sobre cómo contempla la firma que vaya a contribuir la entrada del luchador en sus estrategias para el corte, medio y largo plazo. Una hoja de ruta sobre la que confían en llegar a acelerar desde MR. AB de la mano de Topuria, reforzando su proyección internacional y su posicionamiento, especialmente en un mercado tan clave para la expansión de la marca como lo es el de los Estados Unidos. País en el que, tras su comentado encuentro a comienzos de mes en el Despacho Oval con el presidente Donald J. Trump, Topuria será el próximo 14 de junio el coprotagonista de una velada histórica: la del combate de lucha de la UFC que lo enfrentará al estadounidense Justin Gaethje por la unificación del cinturón de peso ligero, y que tendrá lugar en los jardines de la mismísima Casa Blanca, con motivo del 80 cumpleaños del presidente de los Estados Unidos.

“La relación entre el campeón y la marca nace de una afinidad previa y orgánica, basada en valores comunes y en una manera de entender el lujo desde la discreción, la autenticidad y la exigencia personal”, ponen en valor desde la dirección de la firma de moda madrileña. “Alejada de los códigos tradicionales del sector, MR. AB ha construido una identidad propia sustentada en la contención estética y una comunidad internacional en constante crecimiento”, y “con esta incorporación”, subrayan desde la firma, “refuerza además su proyección internacional, especialmente en Estados Unidos, consolidando una etapa de expansión y posicionamiento global”.

“Me uno a algo que ya sentía como mío”, y es que “MR. AB realmente representa cómo entiendo la vida fuera del deporte”, apunta por su parte el mismo Ilia Topuria. A un proyecto que “vi nacer desde el principio”, y “lo más importante”, que “llevo puesto”, añade. “Siempre he creído que hay una forma de hacer las cosas que no se enseña”, pero “que se reconoce en cómo alguien se exige, en cómo se comporta cuando nadie mira”; así como “en hacer las cosas en silencio”, en “perseguir mi mejor versión”, y en el trabajo constante “construyendo algo que no depende de la aprobación de los demás”. Una filosofía de vida que entiende que se sitúa en sintonía con el lujo silencioso del que trata de hacer bandera MR. AB como valor diferencial; y es que “yo no creo en hacer ruido para que te vean”, sino que “creo en hacer las cosas tan bien que no necesites explicarlas”. Y es que, apostilla el luchador, “cuando sabes quién eres, no necesitas demostrarlo”.

La línea de prêt-à-porter de Absolute Bespoke, y la heredera del “espíritu original” de Scalpers

Fundada en Madrid en el año 2021, detrás de MR. AB se encuentran, de un lado, Tomás Laso-Argos, empresario vinculado a la moda y la sastrería masculina a través de proyectos como Absolute Bespoke, taller de trajes a medida desde el que confecciona trajes para clientes de la talla de Marcos Llorente, Radamel Falcao o, cómo no, el propio Ilia Topuria; y del otro, Rafael Medina Abascal, duque de Feria e hijo de Naty Abascal, otrora musa de Valentino. Un perfil el suyo que lejos de quedar ahí atesora a sus espaldas una extensa trayectoria dentro del universo de la moda, industria de la que ha participado como socio fundador de la firma de moda sevillana Scalpers, como directivo de Massimo Dutti, y como “Head of curator” de Wow, el en su momento prometedor proyecto minorista impulsado por Dimas Gimeno, expresidente ejecutivo de El Corte Inglés.

Al año prácticamente justo de precisamente incorporarse a Wow, era cuando Medina y Laso-Argos terminaban por sumar esfuerzos y sensibilidades, con la fundación en Madrid de MR. AB. Un proyecto que desde sus líneas más generales se nos presenta de un lado como la línea de prêt-à-porter de ese proyecto de sastrería a medida que es Absolute Bespoke; mientras que del otro lo hace como la continuación de ese espíritu con el que Medina impulsó la fundación de Scalpers en 2007, momento en el que nacía la firma en Sevilla con una vocación, de entrada, mucho más elevada de con respecto a la posición desde la que actualmente opera en el mercado, y también como marca mucho más enfocada y especializada en el mundo de la sastrería. Una combinación así pues de pulsiones e intenciones, que justamente es la que se pondría de manifiesto en el propio nombre de esta marca MR. AB, cuyas siglas suelen atribuirse al resultado de la suma de Medina (M) y Abascal (A), en combinación con las de ese Absolute Bespoke (AB) del que la firma se presenta como representante en la escena del prêt-à-porter.

Con unos precios de venta que oscilan de los 260 euros de un polo, a los 260 euros de unas bermudas, los 320 euros de un pantalón, o los 720 euros de una blazer de lino, según la última información publicada sobre la que se encuentran datos disponibles, MR. AB cerró 2023 con una facturación cercana al millón de euros. Unas ventas que desde entonces no habrían cesado de escalar, señalan desde su dirección que hasta dejar a la marca registrando un crecimiento orgánico superior al 1000 por cien en “los últimos años”. Periodo que no se termina de concretar, así como tampoco las cifras que sustentan ese indicador de crecimiento, pero durante el que en cualquier caso la marca de moda masculina no ha cesado de reforzar su presencia y posicionamiento en el mercado. Una escena minorista en la que actualmente MR. AB opera a través del canal online, y desde sus tiendas y puntos de venta físicos en Marbella, donde cuenta desde este pasado 28 de marzo con un espacio en el interior de El Corte Inglés de Puerto Banús, y en Madrid, ciudad en la que cuenta desde mayo de 2025 con una “flagship store” en el corazón del barrio de Salamanca, en el número 23 de la calle de Lagasca, y con otra en el interior de la galería comercial Galería Canalejas. Un espacio este —el primero de la marca— que se puso en funcionamiento a modo de pop-up en junio de 2024, pero que continúa desde entonces con sus puertas abiertas. Estructuras comerciales desde las que confiarían ahora en poder escalar, con el apoyo y el respaldo, tanto financiero como en términos de imagen, de Ilia Topuria, con el foco especialmente puesto en los Estados Unidos.

El 88 por ciento de los miembros de la plataforma ha declarado que consulta Vinted antes de plantearse la compra de un artículo nuevo, así lo refleja el último informe de impacto de la plataforma referente a 2025.

Esta observación invita a una reevaluación completa del mercado. La cuestión ya no reside simplemente en el crecimiento de la segunda mano o en el aumento del volumen de productos de ocasión. La principal lección de este indicador es que el recorrido de compra en la industria de la moda está experimentando una modificación estructural.

El papel de la plataforma de recommerce no se limita al de mercadillo digital. Se ha transformado en un motor de descubrimiento de productos, en un comparador de valor en tiempo real, en un punto de entrada privilegiado al universo de las marcas y constituye, para un número creciente de consumidores, el primer contacto con una firma.

Mientras tanto, una gran mayoría de las marcas de moda sigue considerando el mercado de segunda mano desde la perspectiva exclusiva de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), relegándolo a un asunto periférico, o incluso defensivo. Esta interpretación resulta errónea. Desde el momento en que el mercado secundario influye directamente en la percepción de los precios, el atractivo de una marca, la captación de nuevos perfiles, la fidelización de los clientes y el valor residual de los productos, se convierte en un estrato estratégico del modelo de negocio de las marcas. Las firmas que no gestionan su mercado de segunda mano pierden progresivamente el control de su propio valor.

Cuando el valor percibido se construye fuera del circuito tradicional

El comportamiento de los consumidores con respecto a su armario refleja, en efecto, este cambio de un modelo lineal a una lógica circular. Las prendas ya no se conciben como meros gastos a fondo perdido, sino como activos capaces de conservar un valor de reventa.

• Anticipación de la reventa: el 41 por ciento de los usuarios tiene en cuenta el potencial de reventa de una prenda incluso antes de comprar un artículo nuevo en el comercio tradicional.

• Cuidado de los artículos: el 56 por ciento de los miembros afirma cuidar más sus pertenencias con el objetivo de mantenerlas en buen estado para futuros compradores.

• Beneficios económicos: Esta atención a la durabilidad se traduce en flujos financieros significativos, ya que 10.800 millones de euros han vuelto directamente a los vendedores a través de la plataforma en 2025.

Este capital financiero reinvertido influye directamente en las decisiones de consumo nacionales. El pricing secundario se impone ya como un dato macroeconómico de pleno derecho. Aproximadamente la mitad de los vendedores opta por reinvertir los ingresos de sus ventas en nuevas compras de segunda mano en la plataforma, manteniendo así los productos en circulación dentro de una economía circular interna. En este contexto, los marketplaces digitales dictan nuevas reglas en materia de autoridad sobre los precios. El valor percibido de una marca ya no se construye únicamente dentro de su red de distribución original, sino que se negocia cada día en las plataformas de segunda mano, que validan o invalidan el atractivo a largo plazo de una firma.

Una palanca de poder adquisitivo frente a las tensiones económicas

Más allá de las consideraciones de estilo, la segunda mano se impone como una respuesta concreta a las presiones presupuestarias de los hogares. El informe de la plataforma tiende a demostrar que los usuarios han ahorrado un total de 21.600 millones de euros en sus compras de moda para adultos en comparación con lo que habrían gastado al precio original de los artículos nuevos. Este resultado equivale a pagar los artículos una media de un 72 por ciento menos que su precio inicial.

Incluso adoptando un enfoque prudente que incluye las rebajas y promociones del comercio tradicional, el ahorro real para los miembros alcanzaría todavía los 11.600 millones de euros. Estas decisiones financieras responden a diversas situaciones presupuestarias, detalladas por los miembros en las encuestas de la plataforma.

Para los hogares que se enfrentan a restricciones, este ahorro deja el ámbito de lo superfluo para financiar las necesidades cotidianas. De hecho, el 31 por ciento de los compradores utiliza el dinero ahorrado gracias a la segunda mano para cubrir los gastos corrientes del hogar, como la alimentación o las facturas de energía. Esta cifra asciende al 43 por ciento entre los miembros que declaran atravesar claras dificultades económicas. Además, el 60 por ciento de los usuarios considera que este modo de consumo les permite gestionar más eficazmente los efectos de la inflación en su presupuesto diario.

La medición de la reducción de emisiones de carbono en el centro de la transición

El argumento medioambiental del consumo circular se basa en el principio de sustituir una compra nueva por un producto ya existente, limitando así el uso de recursos industriales. El elemento central de esta demostración reside en la tasa de sustitución de la plataforma, establecida en un 76 por ciento. Esta cifra indica que más de tres cuartas partes de las transacciones realizadas en la aplicación han evitado efectivamente la compra de una prenda nueva.

En términos de contabilidad de carbono, la plataforma indica que ha evitado la emisión neta de 1.607 kilotoneladas de CO₂ equivalente en 2025. Para materializar este impacto, el informe precisa que este volumen equivale teóricamente a 164.000 viajes en coche alrededor de la Tierra, es decir, una distancia de 6.589.823.090 kilómetros. Para estructurar esta modelización, el análisis se apoya en una metodología de evaluación conforme a los principios de la norma ISO 14067, desarrollada en colaboración con el experto sectorial Impact Institute. Los cálculos integran las emisiones evitadas a nivel de producción industrial, pero deducen sistemáticamente los impactos negativos generados por la propia actividad de la plataforma.

Cada transacción genera una media de 1,22 kg de CO₂ equivalente, lo que incluye la fabricación de los embalajes, el consumo energético de los centros de datos y los flujos logísticos de los transportistas. Los flujos de entrega representan la parte preponderante de esta huella técnica, ascendiendo al 94 por ciento del total de las emisiones generadas por la actividad en 2025.

Del nicho sectorial a la nueva norma de consumo

La evolución de los comportamientos se extiende ahora más allá del único ámbito histórico de la ropa. El interés por el consumo circular gana nuevas categorías de productos, desde el equipamiento del hogar hasta los objetos tecnológicos. Los datos operativos indican que el 36 por ciento de los miembros que compraron artículos de moda durante el ejercicio anterior ampliaron sus compras a otros tipos de productos en 2025. Para el 17 por ciento de ellos, esta fue su primera transacción fuera del sector de la moda.

Esta transición se inscribe en un contexto sectorial tenso, en el que la industria textil mundial sigue siendo responsable de entre el dos y el ocho por ciento de las emisiones globales de gases de efecto invernadero y se enfrenta a importantes retos en la gestión de los residuos de producción. El fácil acceso a las plataformas de reventa contribuye a modificar la percepción de los consumidores, transformando artículos antes considerados desechables en bienes con un valor económico duradero.

El riesgo más subestimado por las marcas tradicionales reside en este cambio de reflejo. El usuario ya no busca una alternativa de segunda mano después de haber consultado el producto nuevo. Inicia su búsqueda en el mercado secundario y solo recurre al comercio tradicional si no encuentra el producto de segunda mano. Sacudido por estos nuevos usos, el sector de la distribución debe integrar la circularidad no ya como una opción eco-responsable, sino como una condición esencial para su rentabilidad futura.

El barómetro de un cambio cultural

La evolución de los comportamientos se extiende ahora más allá del único ámbito histórico de la ropa. El interés por el consumo circular gana nuevas categorías de productos, desde el equipamiento del hogar hasta los objetos tecnológicos. Los datos operativos indican que el 36 por ciento de los miembros que compraron artículos de moda durante el ejercicio anterior ampliaron sus transacciones a otros tipos de productos en 2025.

En definitiva, este dato se impone como el verdadero barómetro del día de la transformación de nuestros modos de consumo. El hecho de que el 88 por ciento de los consumidores consulte Vinted incluso antes de plantearse la compra de un producto nuevo demuestra que la segunda mano ya no es una simple alternativa económica de emergencia o una iniciativa comprometida. Se ha convertido en el punto de entrada único y en el primer reflejo del acto de compra. Para las marcas tradicionales, esta cifra suena como una clara advertencia, ya que aquellas que se nieguen a gestionar su mercado secundario en estas plataformas perderán inevitablemente el control de su propio valor y de su autoridad sobre los precios.

Madrid – Si la mejor defensa siempre es un buen ataque, máxima estratégica atribuida a Sun Tzu y a su “El arte de la guerra”, en la decidida batalla por reimpulsar el crecimiento de Zara, Bad Bunny y John Galliano se nos descubren como las principales armas con las que ha pasado a dotarse la principal cadena de moda del grupo Inditex. Compañía que el próximo 3 de junio dará cuenta de sus resultados al cierre del primer trimestre de 2026, momento en el que se descubrirá hasta qué punto están resultando decisivas, o no, para el desempeño de la gran marca de la multinacional de la moda española.

Mucho no, muchísimo se ha escrito y debatido a lo largo de todos estos últimos meses tanto sobre la colaboración entre Zara y Bad Bunny como sobre el fichaje de John Galliano como colaborador creativo de la cadena por un periodo de, al menos, dos años. Dos acciones de hondo calado estratégico, sobre las que se han comentado extremos que van del que si supone una auténtica revolución cultural, para el caso de la de Bad Bunny, a la guinda en la senda hacia la “premiunización” en la que se mantiene asentada Zara, para la de John Galliano, pero que en cualquier caso es de necesidad poner en su justo contexto. Un escenario que no es otro que el de una firma que cerró 2025 como la cadena de Inditex con la tasa más baja de crecimiento de ventas, como la segunda con la peor evolución de su beneficio antes de impuestos, y como también la segunda con la rentabilidad más baja sobre ventas, y con la peor evolución de su rentabilidad por metro cuadrado. Unos desempeños que, a pesar de lo abrumador que siguen resultando obviamente los niveles de facturación de la cadena, ya encendían las primeras luces de alerta durante la presentación de los resultados anuales de Inditex de 2025, el pasado 11 de marzo de este 2026, con entonces todavía la evolución de las ventas de la cadena como único referente, a la espera de la publicación de la Memora Anual del ejercicio.

Flanqueada justamente, y aunque no podría decirse que por casualidad, por las noticias de su primera colaboración con Bad Bunny, al que no sin sorpresa Zara vestía para su actuación del 8 de febrero durante el medio tiempo de la Super Bowl, y la del fichaje de John Galliano, anunciado a fecha del 19 de marzo, como director creativo colaborativo de la cadena, durante aquella cita se puso abiertamente ya en entredicho ante el propio consejero delegado de Inditex, Óscar García Maceiras, la estrategia que se está ejecutando por parte del grupo para Zara. Una hoja de ruta sobre la que se pusieron en cuestión, a la vista de esa baja tasa de crecimiento anual de la facturación, los resultados que están llegando a dejar tras de sí las apuestas por la “premiunización” y por la elevación del posicionamiento de Zara, a través de su oferta y de sus colecciones; así como por una reestructuración de su red comercial, apostando por menos tiendas, pero más grandes. Unas incertidumbres que Maceiras no dudó en tratar de cortar de raíz, defendiendo de manera aguerrida el desempeño de la cadena; firma que hay que reconocer que logró desterrar del debate económico ese notablemente bajo ritmo de crecimiento, con el anuncio, escasamente seis días después de la publicación de esas cuentas, del fichaje de John Galliano.

En cuanto “a la cuestión relativa a Zara, estamos muy satisfechos con el desempeño” de la cadena, defendía García Maceiras durante aquella presentación de las cuentas anuales de Inditex de 2025. “Y no solo es un desempeño en términos de cifras” anuales, sino que “ha sido una evolución positiva trimestre tras trimestre, tanto en ventas como en rentabilidad”, la que la cadena firmaba en 2025, y en el arranque también de 2026. Mirando más allá de esas cifras, puestas en cualquier caso en cuestión, Zara “sigue siendo el motor de nuestro crecimiento, el motor de nuestras ventas, de nuestra rentabilidad, y sigue siendo una marca capaz de innovar, de emocionar, de sorprender a nuestros clientes en todo el mundo, y de alcanzar una relevancia a nivel global como nunca ha tenido”. Y desde esas ventajas competitivas, añadía el consejero delegado de Inditex, “no tengo ninguna duda de que va a seguir siendo el motor del grupo”.

El “enfriamiento” de Zara

Con esa defensa del desempeño de la cadena, y de la estrategia que se está ejecutando dentro de Zara, Maceiras podía estar tratando públicamente de validar su rendimiento durante el último año, pero de manera paralela lo que también estaba haciendo era reconocer la posición determinante y clave que la firma sigue jugando dentro del grupo Inditex. Una condición desde la que mantiene atada de este modo su imagen y trayectoria a la de la propia multinacional de la moda española presidida por Marta Ortega, y desde una analogía desde la que se establece la relación de que si Zara es el motor de Inditex, si Zara se frena, Inditex se detiene.

Partiendo de esa premisa, se descubre claro el objetivo determinante para Inditex de, ante todo y sobre todo, impedir que Zara en cualquier momento pueda llegar a arrojar unas cifras de crecimiento negativo. Un supuesto que de entrada de seguro que ni se barajaba al cierre del ejercicio de 2024, cuando Zara registró unas ventas anuales de 27 778 millones de euros, arrojando un crecimiento interanual de un +6,63 por ciento, pero que sin embargo habría pasado a situarse como un riesgo latente, tras el último ejercicio de 2025. Un año fiscal que, a pesar de la férrea defensa de Maceiras, Zara, junto a las cadenas Zara Home y Lefties que integran sus resultados dentro de su perímetro como marca, cerró con ventas por valor de 28 051 millones de euros. Cifra que representa un crecimiento interanual exiguo y de únicamente un +0,98 por ciento, el más bajo de entre todos los registrados por las cadenas de Inditex en 2025, y el peor dato de crecimiento registrado por Zara como cadena desde 2020; cuando como por consecuencia de la pandemia por coronavirus la firma registró una caída de ventas de un -27,78 por ciento, hasta los 14 129 millones de euros.

Traduciendo a cifras totales este claro enfriamiento del ritmo de crecimiento de Zara, durante 2025 la cadena “únicamente” alcanzó a ingresar 273 millones de euros más que con respecto a 2024. Una cifra con la que en este caso Zara pasó a situarse como la tercera cadena de Inditex que más aumentó sus ingresos, en monto total, durante el pasado año, por detrás de los 356 millones euros más que ingresó Bershka y de los 338 de Stradivarius, y por encima de los 129 millones de euros de Oysho; dato que aun siendo positivo, palidece y confirma el enfriamiento del ritmo de crecimiento de Zara, si se compara con los 1 728 millones de euros que ingresó en 2024 por encima de la cifra de ingresos del año anterior.

Completando estos indicadores sobre el desempeño de Zara en 2025, como valores igualmente a destacar nos encontramos con el beneficio antes de impuestos (BAI) por 5 601 millones de euros registrado por la cadena (+3,59 por ciento), la segunda peor evolución registrada durante el año por una cadena de Inditex únicamente por encima de Pull&Bear (-7,86 por ciento). Mientras que en términos igualmente de rentabilidad, Zara cerró el año con una rentabilidad sobre las ventas de un 19,97 por ciento (+2,58 por ciento), la más baja de entre todas las registradas por las cadenas de Inditex, con la única excepción igualmente de Pull&Bear, que completó el año con una rentabilidad sobre las ventas de un 16,58 por ciento (-10,65 por ciento); y como la segunda cadena de la compañía, nuevamente únicamente por detrás de Pull&Bear, con una peor evolución de la rentabilidad por metro cuadrado. Un indicador que solamente creció un +2,27 por ciento en 2025, hasta los 1,76 euros por metro cuadrado, por encima de la caída del -10,25 por ciento registrada por Pull&Bear, hasta los 1,04 euros por metro cuadrado, y a mucha distancia de los indicadores de Oysho, que cierra el año con una rentabilidad por metro cuadrado de 2,06 euros (+31,59 por ciento), y de Stradivarius, que se mantiene como la cadena más rentable de Inditex con una rentabilidad de 2,15 euros por metro cuadrado (+11,83 por ciento).

Completando esta lectura, cabe señalar que Zara, como consecuencia de esa reestructuración de su red comercial que se sigue ejecutando, completó 2025 con 1 500 tiendas, tras el cierre neto durante el ejercicio de -259 puntos de venta (-14,72 por ciento). Clausuras que se realizaron mientras se mantenía la apuesta por tiendas más grandes, en lo que se tradujo en un crecimiento del área de venta hasta los 3 180 596 metros cuadrados (+1,29 por ciento). Métricas que, sumadas a esa rentabilidad por metro cuadrado que sube de los 1,72 a los 1,76 euros por metro (+2,27 por ciento), lo que presentan es una red comercial con menos puntos de venta, más grandes, y que aumentan ligeramente y además de manera también más detenida su rentabilidad, si tenemos en cuenta que esta se incrementó un +5,94 por ciento en 2024.

Bad Bunny y Galliano, ¿las “balas de plata” de Inditex?

Ante un contexto como el presentado, son múltiples los indicadores que advierten del marcado enfriamiento del ritmo de crecimiento de Zara, en términos tanto de facturación, como de beneficios y de rentabilidad; y de ahí la urgencia y necesidad por parte de Inditex de ejecutar estrategias que permitan ya no solo sostener, sino reactivar y devolver a la cadena a tasas más elevadas de crecimiento positivo, evitando en cualquier caso que pueda llegar a registrar evoluciones en negativo. Un fin ante el que las colaboraciones con Bad Bunny y Galliano se nos descubren como las “balas de plata” que habrían pasado a disparar ya desde Inditex, desde además perspectivas distintas, aunque complementarias.

A este respecto, y sobre una perspectiva inmediata y para un corto plazo, nos encontraríamos con la colaboración firmada por Zara junto al artista puertorriqueño. Una asociación cuyo punto de partida cabría fijarse en ese espectáculo de la Super Bowl del pasado 8 de febrero, y por tanto dentro del ejercicio de 2026 que Inditex abrió a fecha del 1 de febrero, y que ya ha dejado tras de sí, junto a esa sonada huella de la cadena española en uno de los eventos deportivos más importantes del mundo, la colaboración realizada junto a Bad Bunny para su asistencia a la Gala del Met, y el lanzamiento de una primera colección cápsula colaborativa, bajo el nombre de “Benito Antonio x Zara”, que veía la luz a finales de la pasada semana. Una suma a la postre de activaciones, dirigidas a impulsar la deseabilidad y los ingresos de la cadena, ya durante tanto el primer trimestre como durante el primer semestre de este 2026.

Para una perspectiva ya más de a un medio y largo plazo —ojo teniendo en cuenta los ritmos a los que se mueve Inditex—, nos encontraríamos con ese igualmente comentadísimo fichaje de John Galliano como colaborador creativo de Zara. Una incorporación con la que la cadena se ha reafirmado en su estrategia por la “premiunización” y por su reconversión de cadena de “fast fashion” a etiqueta de “fast couture”, y desde la que igualmente ha salido a buscar reactivar su ritmo de crecimiento. Propósito para el que no se ha dudado a la hora de comenzar a tratar de sacar réditos del fichaje de Galliano, cebando ya desde esta última Gala del Met su contratación, con de un lado un vestido “exclusivo” diseñador por el modista para Marta Ortega, la presidenta no ejecutiva de Inditex, y del otro, con la presentación de su primer diseño diseñado para Zara.

Desde estos dos niveles de ejecución, en cualquier caso complementarios, el foco ahora se mantiene puesto en la cita del próximo miércoles 3 de junio. Día en el que, con la presentación de los resultados de Inditex registrados al cierre del primer trimestre de 2026, periodo de tres meses comprendido entre el 1 de febrero y el 30 de abril, y por tanto abarcando los dos anuncios de sus asociaciones con Bad Bunny y John Galliano, podremos contar ya con una primera estimación de hasta dónde, y en qué grado, han podido contribuir estas dos principales iniciativas estratégicas y colaborativas a reimpulsar el desempeño del grupo, y de Zara. Información que en cualquier caso se completará con la que remita la compañía el 9 de septiembre, cuando, con la presentación de sus resultados del primer semestre, entonces termine de detallar el desempeño registrado por cada una de sus principales cadenas durante la primera mitad del ejercicio.

Mientras la moda sigue buscando alternativas de materiales de menor impacto, escalar las innovaciones más allá de las aplicaciones de nicho sigue siendo un reto importante. Para la startup británica Ponda, la respuesta no solo reside en desarrollar un nuevo material aislante, sino en replantear los sistemas agrícolas que lo sustentan.

Fundada en torno al concepto de paludicultura, Ponda utiliza humedales restaurados para cultivar plantas ricas en fibra para la moda, al tiempo que explora cómo las cadenas de suministro regenerativas pueden operar a escala comercial. Como lo expresó el cofundador Julian Ellis-Brown: “Tenemos que afrontar la realidad: actualmente, solo alrededor del 0,1 por ciento del mercado global está compuesto por materiales de nueva generación. Está creciendo, pero está claro que todavía no hemos alcanzado una adopción masiva en el mercado”.

Ellis-Brown, con formación en ingeniería mecánica, cofundó la empresa junto a Finlay Duncan, Neloufar Taheri y Antonia Jara, todos ellos graduados de programas de posgrado en diseño e innovación del Imperial College y el Royal College of Art. El equipo se movió por la pregunta central de si se podría crear una cadena de suministro de materiales que fuera inherentemente restauradora para el planeta.

“Esa es la pregunta que nos planteamos al principio de nuestro viaje y ha sido fundamental para nosotros en todo momento. Es a lo que volvemos como nuestros valores y nuestra misión”, ha explicado Ellis-Brown a FashionUnited.

Su investigación inicial los llevó a los humedales, ecosistemas típicamente considerados infrautilizados y, a la vez, ecológicamente potentes. Los fundadores comenzaron a examinar físicamente las plantas de estos entornos en busca de su potencial fibroso antes de procesarlas en el laboratorio. “Ese fue el verdadero momento de génesis, el de conectar estos entornos con los posibles materiales que también podrían surgir de ellos”, dijo Ellis-Brown. “Finalmente, eso nos llevó a la paludicultura y a Ponda tal y como es hoy”.

Entonces, ¿qué es la paludicultura?

La paludicultura —un término acuñado por investigadores de la Universidad de Greifswald de Alemania en 1998— se refiere a la agricultura en humedales, el proceso de rehumedecer la tierra mientras se siguen cultivando plantas en ella. Aunque todavía es una práctica de nicho en el Reino Unido, está ganando atención a medida que las industrias buscan sistemas de producción más responsables ecológicamente.

Este enfoque está estrechamente ligado a la preservación de las turberas, un tipo de humedal que “almacena más carbono que todos los árboles juntos en una décima parte del área”, a pesar de cubrir menos del 3 por ciento de la superficie terrestre. “Son nuestro mejor almacén de carbono terrestre”, dijo Ellis-Brown.

Drenar estos entornos provoca subsidencia —el hundimiento de la superficie terrestre—, lo que conduce a la degradación del suelo y a la liberación de alrededor de 1,9 gigatoneladas de CO2 anuales. Según Ellis-Brown, esto equivale a aproximadamente el doble de las emisiones totales de la moda, “convirtiendo estos increíbles sumideros de carbono y centros de biodiversidad en enormes emisores de carbono”. Rehumedecer los humedales detiene este proceso, al tiempo que reconstruye el carbono del suelo y mejora la resiliencia frente a inundaciones y sequías al restaurar la retención natural de agua.

“La importancia de la regeneración de humedales radica en revertir los efectos del cambio climático, reintroducir la biodiversidad —especialmente en el Reino Unido, que es uno de los entornos con mayor daño a la biodiversidad— y también en fortalecer la resiliencia de nuestros sistemas agrícolas”, añadió.

“El otro aspecto es la resiliencia frente al cambio climático. A medida que el Reino Unido se enfrenta a inviernos más húmedos y veranos más calurosos, necesitamos formas de regular los niveles de agua en los entornos agrícolas. Actualmente, en las tierras drenadas, se producen enormes inundaciones porque el suelo no puede retener más agua”.

BioPuff: un innovador material aislante procedente de la agricultura en humedales

Ponda cosecha espadaña —o Typha— de las turberas, una planta similar a la hierba con espigas florales marrones que florecen entre abril y agosto. La planta se utiliza para crear BioPuff, el material aislante de la empresa diseñado como una alternativa a los rellenos sintéticos derivados de combustibles fósiles y al plumón convencional.

El material ha sido sometido a seis años de pruebas y desarrollo, y socios de la industria han evaluado su viabilidad comercial en diversas aplicaciones. Un socio, según Ellis-Brown, probó BioPuff frente a otros 22 materiales no tejidos y descubrió que “tenía la mejor resistencia térmica y el mejor aislamiento”.

“Un reto con el que los aislantes de origen vegetal han lidiado históricamente es la lavabilidad”, señaló Ellis-Brown. “Es algo en lo que ahora nos sentimos muy seguros. Hemos llevado a BioPuff a un nivel en el que se puede lavar de forma convencional, lo que es un hito muy importante. La calidad y la longevidad del producto son fundamentales si queremos crear productos sostenibles para el futuro”.

Marcas como Ahluwalia, Berghaus, Sheep Inc. y Stella McCartney, esta última que ha incorporado BioPuff en su bolso Falabella de la colección FW24, han integrado el material de diversas maneras. La versión final del producto también se está integrando ahora en los sistemas de un número creciente de fábricas, a medida que Ponda pasa de la producción piloto y el compromiso inicial con las marcas hacia la escalabilidad comercial.

El interés inicial por el material había surgido de los equipos de innovación de materiales o de sostenibilidad y, ocasionalmente, de los de compras. Esto está cambiando ahora hacia el proceso de diseño general, a medida que la sostenibilidad se adopta de forma más amplia, en lugar de como una iniciativa separada.

Aclarando conceptos erróneos y abordando la adopción reticente

Como muchas innovaciones en materiales, Ponda se ha enfrentado a desafíos en el camino hacia la comercialización de un sistema relativamente desconocido en el Reino Unido. Un concepto erróneo recurrente, según Ellis-Brown, es que la empresa estaba cosechando de humedales naturales sanos de forma perjudicial, lo cual no es el caso, reafirmó.

“Lo que intentamos hacer es tomar una cadena de suministro extractiva muy perjudicial y transformarla en una que sea regenerativa”, explicó. “Creemos en un enfoque de mosaico para la agricultura y las cadenas de suministro. No estamos abogando por decenas de miles de hectáreas de humedales puros cultivando un solo producto. Se trata de equilibrio; de cómo los humedales funcionan junto a otros sistemas agrícolas, productos y cadenas de suministro para crear el mejor beneficio global para la naturaleza y para los productos”.

Los agricultores se mostraron inicialmente reticentes a adoptar un sistema propuesto por fundadores ajenos al sector agrícola. La aceptación inicial provino finalmente de aquellos que buscaban soluciones creativas para zonas propensas a inundaciones o de difícil cultivo. El boca a boca aceleró después el despliegue, y ahora granjas de todo el Reino Unido, incluidas las de Cumbria y Lancashire, se han incorporado como socios.

“Lo que descubrimos es que las redes de agricultores son virales en sí mismas”, dijo Ellis-Brown. “Los agricultores hablan con otros agricultores y aprenden unos de otros. Si puedes ofrecer algo genuinamente viable e interesante desde el punto de vista económico, el proceso de adopción empieza a funcionar por sí solo”.

Las fragmentadas cadenas de suministro de la moda han creado barreras adicionales para la entrada de nuevos materiales en el mercado. En respuesta, Ponda ha comenzado a adentrarse más en el desarrollo de productos, supervisando no solo la producción del material, sino también el desarrollo de prendas en un esfuerzo por reducir la fricción para llegar al mercado. Bajo este modelo de comercialización, se está trabajando en una gama de gorros y chalecos de BioPuff, mientras que Ponda busca además alianzas de venta al por mayor con marcas de ropa alineadas con su misión.

Datos medibles en una industria cada vez más definida por la trazabilidad

A pesar de los obstáculos, Ellis-Brown dijo que Ponda ve “100 por cien” el potencial para un escalado a largo plazo y una adopción más amplia en toda la industria. Junto con los beneficios para la biodiversidad y el carbono, la empresa sigue invirtiendo en tecnologías diseñadas para fortalecer la propuesta de valor de BioPuff.

Un desarrollo reciente es una tecnología que convierte las semillas en gránulos que pueden ser sembrados por drones, lo que permite restaurar los humedales de forma más eficiente y asequible. “Lo que realmente estamos tratando de construir es más una plataforma de materiales de humedales, en lugar de solo una empresa de BioPuff o de aislamiento”, señaló Ellis-Brown, apuntando a una misión de mayor alcance.

A medida que aumentan las regulaciones de sostenibilidad y los requisitos de transparencia en la moda, Ponda se ha centrado intensamente en la recopilación de datos y en la infraestructura de trazabilidad. La empresa ha incorporado puntos de referencia e infraestructura de seguimiento en todo su proceso, monitorizando variables como los niveles freáticos, la absorción de carbono y las emisiones en todos sus sistemas.

Ponda colabora con organizaciones como Lancashire Wildlife Trust y la Universidad John Moores de Liverpool para medir el impacto ambiental utilizando herramientas como torres de flujo de carbono, muestras de eDNA para medir el impacto en la biodiversidad y pozos de sondeo para comprender los niveles freáticos.

“Disponemos de estas fuentes de datos tan ricas de nuestros sitios piloto, que alimentan nuestro propio análisis del ciclo de vida”, dijo Ellis-Brown. “Lo que es realmente emocionante es que hay muchísimos beneficios potenciales en estos ecosistemas y cadenas de suministro. A diferentes empresas les puede importar más la biodiversidad, el agua o el carbono, y hay muchas narrativas diferentes que las marcas pueden construir en torno a los productos fabricados con estos sistemas”.

Colaboración global: la expansión de Ponda en Europa

A medida que Ponda se acerca a su siguiente fase de crecimiento, la empresa, respaldada por capital riesgo, busca más inversión para apoyar el escalado y el desarrollo tecnológico a través de una campaña de crowdfunding recién lanzada con Republic Europe.

La empresa ya ha recibido el reconocimiento de organizaciones como Parley for the Oceans y la Fundación H&M, que le concedió a Ponda el Global Change Award en 2022. Una ronda de financiación de 2,4 millones de dólares completada en noviembre elevó la financiación total a 6,6 millones de dólares.

Ahora, sin embargo, con la misión de avanzar hacia un suministro comercial más amplio, la nueva campaña de financiación estará abierta a posibles participantes de todo el Reino Unido y la UE. A su lanzamiento privado inicial a principios de esta semana le seguirá un despliegue público en una fecha posterior, lo que permitirá al público general respaldar el método de producción regenerativo si está interesado.

La colaboración con la Europa continental refleja la creciente cooperación de Ponda con los actores de la industria en la región. La empresa opera dentro de dos proyectos de Horizonte Europa de 10 millones de euros en torno a la paludicultura —PaluWise y PaluSDemos—, ambos centrados en escalar el método en toda Europa.

Alemania y los Países Bajos están emergiendo como mercados clave, con prácticas de preservación de turberas ya más establecidas. En los Países Bajos, Ponda ha suministrado dos toneladas de gránulos de semillas y planea participar en la cosecha anual de este año, mientras prueba su propia cosechadora de baja presión sobre el suelo, construida a medida.

“No se puede conducir un tractor en los humedales, así que creamos una máquina de orugas con menos presión sobre el suelo que un pie humano”, explicó Ellis-Brown. “Los Países Bajos se están volviendo muy importantes en este ámbito, se está formando una verdadera comunidad en torno a los humedales que conecta la moda, la conservación, la investigación y la ciencia”.

Para Ellis-Brown, el objetivo a largo plazo es crear una cadena de suministro basada en humedales que sea escalable y económicamente viable para los agricultores. “El éxito consiste en hacer que esto sea replicable, escalable y fácil de usar, al tiempo que nos aseguramos de que las personas más afectadas, los guardianes de la tierra, se beneficien de ello”, dijo Ellis-Brown. “La agricultura no es un trabajo fácil ni generalmente rentable. Una medida clave de éxito para nosotros es construir sistemas que ayuden a los agricultores a crear ingresos más fiables y resilientes”.

El gigante del ultra-fast fashion Shein va a adquirir una participación mayoritaria en la marca de ropa estadounidense Everlane, según ha informado Vogue Business. A principios de este mes, trascendió que la marca de moda sostenible Everlane pasaría a manos de Shein, pero ninguna de las dos empresas había confirmado el acuerdo hasta ahora. Vogue Business ha tenido acceso a un correo electrónico enviado por Everlane a los empleados de la compañía.

Shein le compra la participación a la firma de capital riesgo L Catterton, respaldada por LVMH, por un importe que no ha trascendido. La operación está todavía pendiente de la aprobación de los organismos reguladores.

La venta se produce tras un intenso periodo de due diligence interno. La sociedad de inversión estadounidense L Catterton llevaba buscando un inversor desde marzo para saldar una deuda de aproximadamente 90 millones de dólares que Everlane había acumulado. Esta deuda incluía un préstamo de 25 millones de dólares de la sociedad de inversión Gordon Brothers y una línea de crédito renovable de 65 millones de dólares garantizada por activos.

Rumbo independiente y cambios operativos

Los empleados de Everlane fueron informados oficialmente de la adquisición el viernes por la mañana, según Vogue Business. En un comunicado dirigido a la plantilla, Alfred Chang, director ejecutivo de Everlane, abordó el conflicto moral que el cambio de propietario podría generar entre los empleados. Chang subrayó que, bajo el paraguas de Shein, la empresa mantendrá su propia identidad y sus valores.

“Quiero ser claro: Everlane seguirá siendo Everlane. Yo continuaré como CEO, nuestro equipo directivo permanecerá en su puesto y seguiremos operando de forma independiente, manteniendo nuestros estándares de diseño, la filosofía de la marca y nuestros valores”, afirmó Chang.

Según Chang, la asociación con Shein proporciona la estabilidad y los recursos necesarios en un panorama minorista que cambia rápidamente. Permitirá a la marca estadounidense invertir en la innovación de productos y llegar a un público internacional más amplio, sin comprometer la calidad.

Madrid – La respuesta de los mercados al anuncio sobre el final, sin acuerdo, de las negociaciones entre Puig y The Estée Lauder Companies para abordar la potencial fusión de sus respectivos negocios no se ha hecho esperar, y ha llegado en forma de un severo castigo a la compañía española. Grupo cuyos títulos han abierto la sesión de cotización de este viernes, 22 de mayo de 2026, hundiéndose hasta un -15 por ciento.

A la espera de cómo vaya a terminar de transcurrir finalmente la jornada de cotización de hoy, lo que parece claro por el momento es que lo que sobrealimenta el mercado, a la postre terminaba cobrándoselo. Esa sería la principal reflexión y aspecto a tener en cuenta, ante el crudo desenlace de las negociaciones entre Puig y The Estée Lauder al que asistimos hoy, con las acciones de la multinacional española de la moda y la belleza firmando la que podría convertirse en la mayor caída, hasta el momento, registrada por sus acciones desde su salida a bolsa, el pasado 3 de mayo de 2024. Jornada durante la que los títulos de Puig debutaban en el parqué a 24,50 euros la acción; un precio de salida que desde entonces, y ante la rápida depreciación que han experimentado sus acciones, no ha dejado de ponerse en entredicho.

Desde entonces y hasta llegar al día de hoy, o mejor dicho hasta antes de llegar al día de hoy, una era la gran fecha marcada en rojo en el calendario de cotización de Puig: el 6 de septiembre de 2024. Un día en el que, tras la publicación de sus resultados concernientes al primer semestre de 2024, los primeros que la compañía presentaba tras su salto al parqué, las acciones de la compañía se precipitaban a la baja, cayendo desde los 24,55 euros en los que marcaban al cierre de su jornada anterior, hasta los 21,20 en los que alcanzaron a completar esa complicada sesión. Una caída de un -13,64 por ciento, que desde entonces se ha destacado como la mayor registrada en una sola jornada por las acciones de Puig.

Se trata esta de una posición de referencia, y en términos claramente nada positivos desde la perspectiva de su desempeño como compañía cotizada, cuyo testigo podría terminar no obstante entrar a tomar la jornada de este viernes 22 de mayo, si es que termina de completarse en los mismos términos en los que se ha abierto, con las acciones de Puig pasando de los 17,64 euros en los que cerraban la sesión del jueves, a los 15,25 euros en los que han abierto directamente la jornada bursátil de este viernes 22 de mayo; y para desde ahí marcar un mínimo intradía —al menos así lo sigue siendo en estos momentos— en torno a las 9:40 de la mañana en los 14,99 euros. Un valor que representa un hundimiento de un -15 por ciento del valor de las acciones frente al precio de cierre de ayer; caída propiciada por ese anuncio sobre el final sin acuerdo de las negociaciones que se mantenían abierta con The Estée Lauder para abordar la potencial fusión de ambas compañías, y bajada que igualmente en estos momentos se ha “suavizado” hasta situarse en un -13,83 por ciento, con las acciones de Puig cotizando en los 15,20 euros.

Tras dos meses de escalada bursátil

Desde la que sería la lectura objetiva dada por los mercados al final de las negociaciones entre Puig y Estée Lauder, el hundimiento que están protagonizando hoy las acciones de la compañía española no dejaría de ser un “ejercicio de corrección”, tras los cerca de dos meses de escalada bursátil que habían venido protagonizando sus títulos. Una revalorización que en todo caso se atribuye por parte de mercados e inversores al interés mostrado hacia la compañía por parte del gigante estadounidense, y por tanto no así a los últimos resultados adelantados por Puig, que a finales del pasado mes de abril informaba de un primer trimestre de 2026 que habían completado con ventas de 1 215,3 millones de euros (+0,78 por ciento).

Poniendo valores a este reciente desempeño bursátil, las acciones de Puig abrían la jornada de cotización del lunes 23 de marzo marcando en los 14,80 euros por título. Cifra desde la que en justo 24 horas, y tras confirmarse al cierre de la Bolsa española la apertura de negociaciones entre Puig y The Estée Lauder aquel mismo día, llegaron a dispararse hasta un +18,92 por ciento, hasta marcar en los 17,60 euros en los que abrieron la jornada siguiente del 24 de marzo. Un valor sobre el que llegaron a escalar hasta los 18,89 euros que tocaron a fecha del pasado 21 de abril, aunque para ya desde ahí, y mientras se mantenían abiertas las negociaciones, estabilizarse en la cota de los 17 euros, y marcando en esos 17,64 euros al cierre de la jornada de cotización de este pasado jueves 21 de mayo.

Frente a esta escalada, todo sitúa a lo de hoy como a un certero golpe de corrección por parte de los mercados sobre las acciones de Puig. Unos títulos que en cualquier caso, y fijando para ello como base esos 15,25 euros en los que sus acciones han abierto la jornada bursátil de hoy, acumulan a sus espaldas una depreciación de un -37,75 por ciento, desde esos 24,50 euros en los que se fijó el precio de las acciones de Puig para su salida a Bolsa.

Alphalyr, una plataforma de IA para el análisis de datos de la cadena de suministro, el retail y el e-commerce, ha sido la ganadora del Premio a la Innovación ANDAM 2026. La empresa ha recibido una dotación de 100,000 euros. Pili, que desarrolla colorantes de origen biológico para sustituir las alternativas petroquímicas, ha recibido el premio especial del jurado.

Esta edición de 2026 demuestra que la innovación en la moda se está estructurando en torno a dos ejes principales: la inteligencia artificial y los materiales y procesos más sostenibles.

El Comité de expertos se reunió el 20 de mayo de 2026 en el IFM de París para estudiar las candidaturas y seleccionar a los ganadores. Creado en 2017, este premio tiene como objetivo apoyar las innovaciones tecnológicas vinculadas a la transformación de la industria creativa y de la moda.

La IA en el centro de la innovación del concurso ANDAM 2026

“Con Alphalyr, la edición de 2026 marca la llegada de una IA aplicada al retail, a la cadena de suministro y a la gestión de ventas. En un contexto complicado para las marcas, especialmente para las más jóvenes, el reto pasa también por ayudar a las empresas a anticipar mejor la demanda y a ajustar sus flujos”, ha declarado Nathalie Dufour, fundadora y directora general de ANDAM, a FashionUnited.

La ganadora de 2026, Alphalyr, presidida y dirigida respectivamente por Bertrand Fredenucci y Nicolas Fellous, desarrolla una plataforma de inteligencia artificial para que las marcas y distribuidores de moda analicen y gestionen sus datos de la cadena de suministro, el retail y el e-commerce. En concreto, la empresa busca transformar los datos comerciales y operativos en decisiones prácticas para mejorar el rendimiento general de las empresas de moda.

Su tecnología interviene en el análisis de ventas, la gestión de inventarios, la dirección de la cadena de suministro, el seguimiento del rendimiento en el retail, la optimización del e-commerce, la previsión de la demanda y la ayuda a la toma de decisiones mediante IA.

Al conceder el primer premio a Alphalyr, ANDAM pone en valor soluciones de IA operativas, capaces de influir directamente en la eficiencia económica y medioambiental de la cadena de valor de la moda.

“También hemos visto de forma muy concreta y operativa la mejora que aporta la IA a la cadena de valor, ya sea en la eficiencia operativa o en el codesarrollo del enfoque creativo”, ha declarado en el comunicado Yann Gozlan, fundador de Creative Valley, una incubadora y aceleradora francesa dedicada a las start-ups innovadoras y miembro del comité ejecutivo.

Innovaciones orientadas a los materiales y la sostenibilidad

“Sin embargo, ANDAM mantiene su interés por las innovaciones en materiales, como demuestra el premio especial concedido a Pili y sus alternativas a los colorantes petroquímicos”, ha precisado Nathalie Dufour.

Pili, dirigida por Guillaume Boissonnat-Wu y Jérémie Blache, forma parte del ecosistema de las biotecnológicas aplicadas a los materiales y a la moda sostenible. Esta empresa francesa propone una alternativa a los colorantes petroquímicos.

Pili combina la fermentación microbiana y la química verde para producir colorantes y pigmentos de origen biológico. En particular, produce un índigo de origen biológico a partir de recursos renovables.

“Hemos descubierto una verdadera madurez y diversidad en la oferta de nuevos materiales, con una consideración cada vez más precisa de los retos ecológicos, especialmente del consumo de agua y carbono”, ha añadido Yann Gozlan.

Los dos finalistas recibirán una mentoría a cargo de Yann Gozlan y tendrán acceso a la red y al ecosistema de ANDAM. Además, el Comité de expertos también ha invitado a los 10 finalistas a presentar su tecnología en Inno-Tech durante Première Vision Paris, del uno al tres de septiembre de 2026.

ANDAM recuerda que los nueve ganadores anteriores han recaudado más de 200 millones de euros y han establecido alianzas con actores del sector del lujo y la moda.

La familia fundadora de H&M prosigue con la compra de acciones del grupo sueco. Su holding, Ramsbury Invest, ha adquirido títulos adicionales por valor de casi 39 millones de euros en una serie de operaciones regulares que se han prolongado durante varios meses, mientras la cotización de la acción retrocede desde principios de año.

Esta señal, metódica, está siendo analizada de cerca por los mercados. La familia fundadora de H&M ha vuelto a reforzar su participación en el grupo esta semana. Su holding patrimonial, Ramsbury Invest, ha adquirido más de 2,75 millones de acciones por un importe de unos 444 millones de coronas suecas (aproximadamente 39 millones de euros), según la declaración presentada al regulador financiero sueco y recogida por Zonebourse.

Las operaciones se han realizado a lo largo de tres sesiones consecutivas en la Bolsa de Estocolmo, con volúmenes significativos en relación con la liquidez diaria del título. En un contexto de rendimiento crónicamente inferior de H&M con respecto a su índice de referencia, los inversores siguen de cerca estas adquisiciones como un indicador clave de la postura del accionista de control.

Compras repartidas en tres sesiones

Según los datos de la autoridad del mercado sueca recopilados por Zonebourse, Ramsbury Invest ha intervenido de manera progresiva. El 18 de mayo, el holding absorbió 650,261 acciones de clase B a un precio medio de 160,98 coronas suecas. Al día siguiente, adquirió 600,000 títulos a 164,82 coronas, antes de un último tramo masivo de 1,5 millones de acciones a 160,77 coronas.

En total, la operación representa exactamente 2,750,261 acciones. Con ella se consolida una posición ya de por sí mayoritaria: Ramsbury Invest posee aproximadamente el 65,7 por ciento del capital, según el último informe anual. Si bien estas compras no modifican el equilibrio de control ni la estructura de gobierno corporativo, sí que sirven para blindar al accionariado de referencia.

Una acción a la baja desde principios de año

Esta nueva oleada de compras se produce mientras la trayectoria bursátil del título permanece bajo presión. Desde enero, la acción de H&M ha retrocedido más de un -13,5 por ciento, mientras que el índice OMX de Estocolmo ha progresado en el mismo periodo. Esta divergencia explica en parte el atractivo nivel de valoración en el que se producen las operaciones recientes, lo que ofrece a la familia fundadora un punto de entrada técnico para rebajar su precio de coste medio.

Una lectura industrial y a largo plazo del caso

Más allá del simple oportunismo de mercado, estas intervenciones regulares se inscriben en una lógica de insider. La familia mayoritaria cuenta con visibilidad directa sobre la estrategia industrial del grupo, sus decisiones logísticas y sus proyectos de transformación. Esta proximidad con el gobierno interno de la empresa confiere a estas operaciones una dimensión patrimonial clásica, permitiendo suavizar los puntos de entrada y acompañar lo más de cerca posible la trayectoria del grupo.

De hecho, H&M prosigue con la profunda transformación de su modelo, poniendo el acento en la gestión algorítmica de los stocks, una palanca fundamental para preservar los márgenes frente al auge de la competencia ultra low-cost. El refuerzo de la participación de la familia Persson confirma así la estabilidad del accionariado de referencia en un contexto de mercado más volátil, sustituyendo la volatilidad bursátil a corto plazo por una sólida convicción industrial a largo plazo.

Compagnie Financière Richemont, el grupo suizo de bienes de lujo, ha registrado un sólido desempeño en el ejercicio fiscal cerrado el 31 de marzo de 2026, navegando en un entorno geopolítico y macroeconómico en rápida evolución.

Las ventas del grupo han alcanzado los 22.420 millones de euros (26.040 millones de dólares), lo que representa un incremento del +11 por ciento a tipos de cambio constantes y del +5 por ciento a tipos reales. Este resultado ha estado respaldado por una sólida demanda local y los beneficios de una presencia regional diversificada, con un impulso que se ha mantenido en el cuarto trimestre, donde las ventas han crecido un +13 por ciento a tipos constantes.

El beneficio operativo del ejercicio ha crecido un +1 por ciento hasta los 4.500 millones de euros, mientras que el margen operativo se ha situado en el 20 por ciento, con una caída de 90 puntos básicos respecto al 20,9 por ciento del ejercicio anterior. El beneficio neto del año ha aumentado un +27 por ciento hasta los 3.500 millones de euros, impulsado por un sólido resultado operativo y por la no repetición de una depreciación de 1.000 millones de euros correspondiente a Yoox Net-a-Porter (YNAP) en operaciones discontinuadas durante el ejercicio anterior.

En su comentario, el presidente de Richemont, Johann Rupert, ha señalado que la incertidumbre probablemente persistirá en el mercado global, especialmente en lo que respecta a los desarrollos en Oriente Medio. Rupert ha indicado que el grupo seguirá apoyándose en su orientación a largo plazo, en las identidades diferenciadas de sus marcas y en un enfoque operativo disciplinado para mantener el atractivo de sus firmas y generar valor sostenible.

Las Américas y Oriente Medio lideran el desempeño regional

Todas las regiones geográficas han contribuido al crecimiento del grupo durante el ejercicio. El desempeño en las Américas ha sido especialmente destacado, con ventas que han aumentado un +8 por ciento a tipos reales y un +17 por ciento a tipos de cambio constantes hasta los 5.700 millones de euros, impulsadas por una demanda doméstica sostenida a lo largo del año y un crecimiento de doble dígito en sus Maisons de joyería y en los relojeros especializados.

Las ventas en la región de Oriente Medio y África han crecido un +6 por ciento a tipos reales y un +13 por ciento a tipos constantes hasta los 2.000 millones de euros. El crecimiento de doble dígito registrado en los tres primeros trimestres en Oriente Medio y África se vio interrumpido en marzo por el conflicto regional, lo que provocó una caída del -3 por ciento en las ventas del cuarto trimestre a tipos de cambio constantes.

En Europa, las ventas han aumentado un +7 por ciento a tipos reales y un +9 por ciento a tipos constantes hasta los 5.300 millones de euros, impulsadas por una demanda local de doble dígito y un gasto turístico positivo, especialmente en Italia, Alemania y el Reino Unido. Asia Pacífico ha retomado el crecimiento con ventas al alza del +1 por ciento a tipos reales y del +8 por ciento a tipos constantes hasta los 7.200 millones de euros, respaldadas por el sólido desempeño de Corea del Sur, Australia y Singapur. Dentro de Asia Pacífico, las ventas combinadas en China, Hong Kong y Macao han crecido en cifras bajas de un solo dígito a tipos constantes. Japón ha registrado un incremento de ventas del +2 por ciento a tipos reales y del +9 por ciento a tipos constantes hasta los 2.200 millones de euros, con una aceleración hasta el +28 por ciento en el cuarto trimestre gracias a una sólida demanda local.

El canal minorista amplía el alcance directo al consumidor

Las ventas han crecido en todos los canales de distribución durante el ejercicio fiscal. Las ventas minoristas procedentes de tiendas propias han aumentado un +5 por ciento a tipos reales y un +12 por ciento a tipos constantes hasta los 15.800 millones de euros. Richemont ha ampliado su red minorista hasta 1.393 boutiques de gestión directa, que representan actualmente el 71 por ciento del total. Las ventas minoristas en línea han crecido un +2 por ciento a tipos reales y un +8 por ciento a tipos de cambio constantes hasta los 1.400 millones de euros.

En total, las ventas directas al consumidor (D2C) han representado el 77 por ciento de las ventas totales del grupo, con un ligero incremento respecto al año anterior. Las ventas mayoristas, que incluyen socios franquiciados, socios minoristas multimarca, agentes e ingresos por royalties, han aumentado un +4 por ciento a tipos reales y un +9 por ciento a tipos constantes hasta los 5.200 millones de euros, lo que representa el 23 por ciento de las ventas totales.

Las Maisons de joyería impulsan la rentabilidad mientras los relojeros se estabilizan

Las Maisons de joyería del grupo, que incluyen Buccellati, Cartier, Van Cleef & Arpels y Vhernier, han registrado un incremento de ventas del +8 por ciento a tipos reales y del +14 por ciento a tipos constantes hasta los 16.500 millones de euros, con una aceleración de las ventas en el cuarto trimestre del +16 por ciento a tipos de cambio constantes.

El segmento de relojeros especializados, integrado por marcas como A. Lange & Söhne, IWC Schaffhausen, Jaeger-LeCoultre, Panerai, Piaget, Roger Dubuis y Vacheron Constantin, ha registrado una caída del -4 por ciento en ventas a tipos reales hasta los 3.100 millones de euros. A tipos de cambio constantes, las ventas de los relojeros han crecido un +1 por ciento, lo que apunta a una estabilización tras un período de 24 meses de dificultades para el mercado relojero global. El desempeño ha mejorado en la segunda mitad del año, especialmente en A. Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre y Vacheron Constantin.

Richemont también ha anunciado una transacción privada, el 22 de enero de 2026, para desinvertir la propiedad total del relojero especializado Baume & Mercier al grupo italiano de lujo Damiani Group. Se espera que la operación se cierre en el verano de 2026.

El área de negocio "Otros" del grupo, que incluye las Maisons de Moda y Accesorios y la plataforma de relojes de segunda mano Watchfinder & Co., ha registrado una caída del -2 por ciento en ventas a tipos reales hasta los 2.700 millones de euros, aunque ha crecido un +3 por ciento a tipos constantes. El desempeño ha estado respaldado por el sólido impulso de Peter Millar y Alaïa, junto con una alentadora mejora secuencial en Montblanc.

El consejo de administración ha propuesto un dividendo ordinario de 3,30 francos suizos por acción "A" y por cada diez acciones "B", lo que representa un incremento del +10 por ciento respecto al ejercicio anterior. El consejo también ha propuesto un dividendo especial adicional de 1,00 franco suizo por acción "A" y por cada diez acciones "B", sujeto a la aprobación de los accionistas en la junta general anual prevista para el 9 de septiembre de 2026.

Madrid – Tras cerca de dos meses de intensas negociaciones, finalmente no habrá fusión, ni adquisición, ni absorción, ni cualquier otra operación que se le parezca, que conduzca a la integración en una sola compañía de los negocios de la multinacional española de la moda y la belleza el grupo Puig, y del de la compañía estadounidense The Estée Lauder Companies. Sociedades ambas desde las que ya han informado, a través de respectivos comunicados, de que finalmente han cerrado sin alcanzar un acuerdo las negociaciones para su potencial integración en las que se mantenían, al menos de manera oficial, desde el pasado 23 de marzo.

Desde misivas de este modo separadas, aunque similares en cualquier caso tanto en su fondo como en su misma estructura, y además difundidas de manera exacta desde Barcelona y Nueva York a las 22:05 horas de la noche de este jueves 21 de mayo, hora de verano de Europa Central (CEST), las 16:05 horas de la tarde —y por tanto al cierre de la Bolsa de Nueva York—, hora de la Costa Este, empezando por Puig, la compañía propietaria de casas de moda como Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier o Paco Rabanne, informaba en esos términos de que se han puesto finalmente fin a las negociaciones con The Estée Lauder sin haber logrado alcanzar un acuerdo para su fusión. Más que probable posibilidad sobre la que han querido recordar que ya a fecha del pasado 23 de marzo, cuando se informó de la apertura de las conversaciones con la multinacional estadounidense de la belleza, se señaló que, a falta de un acuerdo formal, “no puede garantizarse que pueda haber una operación ni sus términos”. Un apunte tras el cual, y a través de unas declaraciones atribuidas a su director ejecutivo, Jose Manuel Albesa, la compañía española ha destacado lo “enriquecedor” de todo este proceso, defendido la solidez de su modelo de negocio, y adelantado el que, a partir de aquí y como han tratado de hacer en todo momento, el grupo seguirá enfocado en la ejecución de sus estrategias para la generación de valor para sus accionistas, no descartando el para ello la evaluación de nuevas operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A).

“Valoramos las enriquecedoras conversaciones que se han mantenido con The Estée Lauder Companies”, señala Jose Manuel Albesa, CEO de Puig, desde el comunicado remitido por la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) desde el que se informa del fin de las negociaciones con el grupo estadounidense. “Puig cuenta con una sólida trayectoria de crecimiento, por encima del mercado de la belleza premium”, y “seguimos plenamente enfocados en la ejecución de nuestra estrategia y en impulsar un crecimiento rentable, velando en todo momento por los intereses de todos nuestros ‘stakeholders’”; y desde ese compromiso, añade el director ejecutivo de Puig, “esta decisión no modifica nuestra hoja de ruta estratégica”, desde la que “seguimos construyendo sobre nuestras fortalezas en belleza premium, con una gestión centrada en las marcas, creatividad, agilidad y un crecimiento disciplinado”.

A lo largo de los 112 años de historia de la compañía, y con el respaldo de sus últimos resultados del ejercicio de 2025, y del primer trimestre de 2026, “hemos demostrado una cultura diferencial que nos ha permitido cumplir con todos nuestros compromisos desde nuestra salida a Bolsa, alcanzando los objetivos de crecimiento, mejora del margen y reforzando nuestro balance”, defiende Albesa. Mientras que, y mirado ya de cara al futuro, “nuestra sólida estructura de capital nos otorga flexibilidad para acometer un amplio abanico de alternativas estratégicas alineadas con nuestras prioridades a largo plazo”, y para las que “continuaremos aplicando un enfoque altamente selectivo y orientado a la creación de valor en M&A, para seguir complementando nuestro portfolio”. Así pues, y a pesar de este cierre sin acuerdo para la eventual fusión con The Estée Lauder, “hoy reafirmamos nuestra confianza en nuestras ‘Love Brands’ y en nuestros excepcionales equipos, así como en nuestra fortaleza como compañía independiente para generar valor a largo plazo”.

Con The Estée Lauder barajando la venta de activos

Replicando —casi— al detalle la estructura de ese comunicado, su fondo y prácticamente hasta sus mismas comas, nos encontramos ya con la declaración emitida de manera paralela por The Estée Lauder Companies. Una nota para la que en su caso se han incorporado declaraciones de Stéphane de La Faverie, presidente y director ejecutivo del gigante estadounidense de la belleza, quien, del mismo modo que lo ha hecho Albesa, se ha dirigido a los accionistas de su compañía destacando el valor constructivo de las negociaciones; la fortaleza y el valor igualmente diferencial con el que cuenta a su entender su modelo de negocio, que opera a nivel interno ajustándose a las directrices de un modelo operativo bautizado como “One ELC”; y el cómo seguirán enfocándose en la ejecución de sus propias estrategias para el crecimiento, en particular en las que se contemplan ejecutar en el marco de la implementación de su último plan estratégico, “Beauty Reimagined”, y en su caso —y no siendo un apunte menor— sin descartar la desinversión y venta de activos.

“Estamos agradecidos por las conversaciones que hemos tenido con Puig”, y tras darlas por concluidas sin acuerdo, “hoy estamos reiterando nuestra confianza en el poder de nuestras increíbles marcas, nuestros talentosos equipos y nuestra fortaleza como empresa independiente”. “Somos más optimistas que nunca sobre nuestra capacidad de desbloquear un valor significativo a largo plazo a través de ‘Beauty Reimagined’, y seguimos centrados en acelerar ese progreso”, para lo que “contamos con una de las carteras más poderosas de marcas belleza de lujo del mundo, respaldada por una renta variable excepcional en todas las categorías, geografías y segmentos de consumidores”, por lo que “creemos que estamos en una posición única para impulsar un crecimiento sostenible a largo plazo a nivel mundial”, defiende Stéphane de La Faverie, presidente y director ejecutivo de The Estée Lauder Companies.

“A través de ‘Beauty Reimagined’ y la implementación de nuestro modelo operativo ‘One ELC’, estamos construyendo una organización más rápida, más ágil y centrada en el consumidores, que está acelerando la innovación, fortaleciendo la ejecución, ampliando las ideas ganadoras a nivel mundial e invirtiendo detrás de las oportunidades de mayor crecimiento en toda nuestra cartera”, ha tratado de profundizar. Y mientras la compañía se mantiene en esa estrategia, “al mismo tiempo, continuaremos evaluando y evolucionando nuestra cartera para garantizar que tenemos los activos adecuados para impulsar las oportunidades de crecimiento más atractivas, incluidas las posibles adquisiciones y desinversiones”, apunte con el que ya se advierte de que la compañía baraja el desprenderse de parte de su cartera. En cualquier caso, apostilla La Faverie, “seguimos centrados incansablemente en impulsar el crecimiento sostenible de las ventas, ampliar rentabilidad y ofrecer un sólido margen operativo ajustado de dos dígitos a lo largo del tiempo, todo ello a la vez que creamos valor a largo plazo para los accionistas”.

El grupo estadounidense de calzado Deckers Brands ha presentado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre fiscal y al ejercicio completo cerrado el 31 de marzo de 2026, con ingresos récord impulsados por el continuo dinamismo de Hoka y Ugg.

En el conjunto del ejercicio fiscal 2026, las ventas netas han aumentado un +9,8 por ciento hasta los 5.470 millones de dólares, frente a los 4.990 millones del año anterior. A tipo de cambio constante, las ventas netas han experimentado un incremento del +9 por ciento. El beneficio neto también ha crecido, con un beneficio diluido por acción de 7,02 dólares frente a los 6,33 dólares del ejercicio 2025.

"El ejercicio 2026 ha sido otro año récord para Deckers, con un crecimiento de ingresos y beneficios impulsado por el continuo dinamismo de Hoka y la fortaleza sostenida de Ugg", ha declarado Stefano Caroti, presidente y consejero delegado, en un comunicado.

Resultados por marca liderados por Hoka y Ugg

Los resultados por división de marca han reflejado un año sólido para las enseñas principales. Las ventas netas de Hoka han aumentado un +15,9 por ciento hasta los 2.590 millones de dólares, frente a los 2.230 millones del ejercicio anterior. Las ventas netas de Ugg han crecido un +8,2 por ciento hasta los 2.740 millones de dólares, en comparación con los 2.530 millones previos. Por su parte, el resto de marcas del porfolio ha registrado un descenso del -33,9 por ciento en ventas netas, hasta los 146,20 millones de dólares frente a los 221,20 millones, debido principalmente a la eliminación progresiva de las operaciones independientes de Koolaburra y la venta de Sanuk.

En cuanto a los canales de distribución, las ventas netas del canal mayorista han aumentado un +12,3 por ciento hasta los 3.210 millones de dólares, frente a los 2.860 millones anteriores. Las ventas netas del canal directo al consumidor han crecido un +6,3 por ciento hasta los 2.260 millones de dólares desde los 2.130 millones, mientras que las ventas netas comparables del canal directo han subido un +4,6 por ciento.

A nivel geográfico, las ventas netas en el mercado nacional estadounidense se han mantenido estables con un incremento del +0,2 por ciento hasta los 3.190 millones de dólares. Por el contrario, las ventas netas internacionales han crecido de forma significativa, un +26,8 por ciento, hasta los 2.280 millones de dólares frente a los 1.800 millones del ejercicio anterior. El margen bruto del ejercicio completo se ha situado en el 57,7 por ciento frente al 57,9 por ciento, mientras que el beneficio operativo ha alcanzado los 1.260 millones de dólares, frente a los 1.180 millones previos.

"Nuestra solidez financiera y nuestro potente modelo operativo siguen impulsando nuestras marcas líderes en sus categorías, generando un crecimiento de alta calidad y respaldando inversiones focalizadas en nuestras oportunidades a largo plazo", ha afirmado Steve Fasching, director financiero del grupo estadounidense, en un comunicado de prensa.

Las ventas netas del cuarto trimestre crecen casi un 10 por ciento

Durante el cuarto trimestre fiscal, las ventas netas han aumentado un +9,6 por ciento hasta los 1.120 millones de dólares, frente a los 1.020 millones del mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, las ventas netas han crecido un +7,7 por ciento.

Las ventas netas de Hoka en el trimestre han aumentado un +14,5 por ciento hasta los 671,20 millones de dólares, y las de Ugg han crecido un +9,2 por ciento hasta los 408,60 millones de dólares. El resto de marcas ha descendido un -35,6 por ciento hasta los 39,50 millones de dólares. El canal mayorista ha impulsado los ingresos un +7,1 por ciento hasta los 654,90 millones de dólares, mientras que el canal directo al consumidor ha avanzado un +13,2 por ciento hasta los 464,40 millones de dólares, con unas ventas netas comparables del canal directo que han subido un +8,2 por ciento.

Los mercados internacionales han seguido siendo el motor del crecimiento en el cuarto trimestre, con un aumento del +25,5 por ciento hasta los 469,50 millones de dólares, mientras que las ventas en el mercado nacional estadounidense han subido ligeramente un +0,3 por ciento hasta los 649,80 millones de dólares. El beneficio operativo del cuarto trimestre ha sido de 156,70 millones de dólares frente a los 173,90 millones, y el beneficio diluido por acción ha descendido ligeramente hasta los 0,96 dólares frente al dólar del mismo periodo del año anterior.

Perspectivas para el ejercicio fiscal 2027 y marco plurianual

Para el periodo de 12 meses que finalizará el 31 de marzo de 2027, se prevé que las ventas netas consolidadas se sitúen en un rango de entre 5.860 millones y 5.910 millones de dólares. Se espera que las ventas netas de Hoka aumenten en un porcentaje de dos dígitos bajos, mientras que se prevé que Ugg crezca en un porcentaje de un solo dígito medio. El margen bruto se estima en aproximadamente el 56,5 por ciento, con un margen operativo previsto en torno al 21,5 por ciento. El beneficio diluido por acción se proyecta entre 7,30 y 7,45 dólares.

De cara al futuro, el grupo ha esbozado un marco financiero plurianual para los ejercicios fiscales que finalizarán entre el 31 de marzo de 2028 y el 31 de marzo de 2030. La compañía prevé que las ventas netas consolidadas aumenten en porcentajes anuales de un solo dígito alto, respaldadas por un crecimiento de dos dígitos bajos en Hoka y de un solo dígito medio en Ugg. Se espera que el margen operativo se mantenga en el rango bajo del 20 por ciento, con un programa continuado de recompra de acciones que impulsará un crecimiento del beneficio diluido por acción de dos dígitos bajos.

Europa está experimentando actualmente un auge significativo y duradero en el running, impulsado por factores como el enfoque en la salud tras la pandemia, la irrupción de la Generación Z y la creciente popularidad de los clubes de corredores sociales. Esta sólida tendencia ofrece una oportunidad para las marcas con un legado arraigado en el running. Sin embargo, para aprovechar este resurgimiento de forma sostenible, primero deben reajustar su enfoque.

Saucony es una de esas firmas que está superando al mercado en general. La empresa continúa su transformación en el marco de un despliegue estratégico meditado y deliberado. Su reconversión en Europa está siendo dirigida por Cameron Black, vicepresidente y director general de Saucony para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), quien fue nombrado para el cargo con la tarea de aprovechar y capitalizar el legado de la marca y revitalizarla para un consumidor más joven y centrado en la moda.

Antes de Saucony, Black había sido director general de Hoka en Deckers Brands, y había desempeñado un papel clave en la firma de calzado durante un periodo de aceleración. Cuando Black fue nombrado, Hoka facturaba unos 140 millones de dólares a nivel mundial, y para cuando se marchó, se acercaba a los dos mil quinientos millones de dólares. Black vio una oportunidad similar de crecimiento y revitalización en Saucony, una marca histórica fundada en 1898 que había estado en declive bajo su grupo matriz, Wolverine Worldwide.

Sin embargo, desde el nombramiento de Black hace casi tres años, ya se ha producido un cambio significativo. En el informe financiero más reciente del gigante estadounidense del calzado para el año fiscal 2025, se atribuyó a Saucony el impulso del rendimiento del grupo, con ventas que ascendieron a 533,1 millones de euros, un aumento del +31,14 por ciento con respecto al año anterior.

“El impulso que tiene Saucony en este momento, especialmente en Europa, no tiene parangón”, ha declarado Black. “Hemos conseguido transformar una marca que un distribuidor llegó a calificar de ‘anticuada’ en una que ahora describe como ‘radical’. Esa ha sido mi trayectoria hasta ahora con Saucony, y es un momento realmente emocionante para formar parte de la marca”.

Los “Move Makers” y un formato de marketing de activación

Los primeros pasos de Black en Saucony se centraron en la implementación de un modelo de construcción de marca, al tiempo que se cambiaba el enfoque hacia un grupo de consumidores específico en el rango de 25 a 35 años. Bautizado internamente como los “Move Makers”, este público está atento a las tendencias y es prescriptor de moda, lo que marca un distanciamiento de un posicionamiento intrínsecamente centrado en el deporte y acerca a Saucony a su misión de fusionar rendimiento y estilo de vida.

Para dirigirse a este grupo, era necesario un cambio de percepción que finalmente se logró al desviar la inversión en marketing de la activación de ventas, el trade marketing y la conversión en la parte baja del embudo, que representaban el 97 por ciento del presupuesto, para destinarla principalmente a la activación de marca, que ahora constituye el 65 por ciento del presupuesto.

“Ese enfoque único nos ha permitido sobreinvertir en ese grupo de consumidores y, al hacerlo, transformar la percepción de la marca”, ha afirmado Black. “Saucony se ha vuelto más joven, más cool y más orientada a las tendencias, y ese grupo de consumidores está creando ahora un efecto halo también en otros segmentos demográficos. Tanto si compraban productos de lifestyle como de rendimiento, los tratábamos como un cliente unificado. Vemos a Saucony en la intersección de la cultura del running, el estilo de vida y el rendimiento, por lo que no queríamos separar las audiencias para cada categoría”.

Londres como modelo para una expansión más amplia

Este enfoque se extendió al despliegue europeo, para el cual Londres se convirtió en el primer y principal foco de Saucony en 2024. El reto, según Black, era hacer crecer una marca relativamente pequeña en un entorno dominado por empresas con enormes presupuestos y recursos. Por lo tanto, alrededor del 70 por ciento de la inversión en marketing de la marca en Europa se destinó únicamente a Londres, con el marketing de comunidad como protagonista.

“Nuestros equipos están profundamente conectados con esas comunidades, forman parte de ellas y, en muchos sentidos, ellos mismos son el consumidor objetivo”, ha explicado Black. “Reestructuramos la organización en torno a esa idea”.

Dos iniciativas significativas tomaron forma en Londres, que finalmente constituyeron un modelo de cómo la marca está planificando y expandiéndose a nuevos mercados. La Saucony 10K es un pilar fundamental. La edición londinense del evento se lanzó en 2024, y este año agotó las inscripciones con más de 20.000 corredores. Los participantes estaban firmemente arraigados en el grupo objetivo de Saucony y también participaron en activaciones más pequeñas como el Shoreditch Run Club, creando una comunidad a partir de personas que necesitaban un espacio físico.

A continuación, se eligió Covent Garden como emplazamiento para la primera flagship de la marca en el Reino Unido, por su gran afluencia de público y su céntrica ubicación. El espacio de dos plantas se describe como un “centro cultural” para esta comunidad de corredores, donde se destaca el legado de la marca en un entorno multifuncional. “La tienda está haciendo exactamente lo que esperábamos; se ha convertido en un auténtico centro comunitario para la marca en Londres”, ha comentado Black.

La ubicación se basó en la pequeña presencia de Saucony en el Reino Unido, donde ya operaba una tienda outlet en Cannock. Al igual que las estrategias pospandémicas de otros minoristas, este local respondió a la necesidad de gestionar el exceso de inventario de una manera limpia y eficaz, pero no es fundamental para el crecimiento actual de Saucony. “Obviamente, queremos que esos outlets funcionen bien, pero desde una perspectiva de retail más amplia, nuestro objetivo es asegurarnos de que los espacios flagship de París y Londres cumplan su función de construir la marca”, ha señalado Black.

Casi un año después de su debut con una tienda regional, Saucony ha encontrado una base sólida en el Reino Unido. “El próximo año, estamos en camino de hacer crecer el mercado del Reino Unido cinco veces más de lo que era en 2024”, ha informado Black. “Esa aceleración ha venido de sobreinvertir en el primer año y luego continuar esa inversión a lo largo del tiempo, con la tienda desempeñando un papel central en el impulso de la notoriedad y la organización de activaciones semanales”.

El “Pioneer Hub” parisino

Desde entonces, Saucony ha estado trasladando el modelo de Londres a París, donde la compañía celebró su primer evento 10K en diciembre y actualmente se prepara para la apertura de su flagship “Pioneer Hub”. Previsto para agosto, el edificio de cinco plantas combina retail, showrooms, espacios para eventos y oficinas, creando un centro polifacético donde también tendrán su sede los equipos que trabajan en el mercado parisino, “creando una conexión mucho más profunda entre la marca y la comunidad”, ha señalado Black.

Las activaciones se extenderán después a la Paris Men’s Fashion Week, y el centro acogerá un evento inaugural durante la edición de enero de 2027. La participación en la semana de la moda es imperativa para la misión de Saucony de reposicionarse como una “auténtica marca de run-lifestyle”. “Somos afortunados porque Saucony tiene un archivo de productos muy rico”, ha añadido Black. “Podemos inspirarnos en diferentes épocas y tendencias, desde los años 70 hasta hoy. En este punto, nos vemos genuinamente como una marca tanto de lifestyle como de running de alto rendimiento”.

Incluso antes de la apertura del centro, la popularidad de Saucony en Francia ya se había disparado. Para probar el mercado, la marca abrió varias pop-ups parisinas, presentando su concepto centrado en el running a la base de consumidores locales. Como resultado, Saucony vio cómo el interés en su categoría de running aumentaba un +487 por ciento en Francia, impulsado en gran medida por los consumidores de París, lo que convierte a la ciudad en una de las urbes clave de Saucony a nivel mundial, junto con Londres, Nueva York y Tokio.

Esto también se ha reflejado en la respuesta al producto. La zapatilla Omni 9, de “inspiración running”, por ejemplo, se ha convertido en la silueta más vendida de la marca, con un aumento de 1.400 clics a la página en el Reino Unido durante el último año. La categoría de lifestyle, por su parte, también ha aumentado un +4.500 por ciento en impresiones, una oda a la capacidad del equipo para crear productos para su base de consumidores, prestando atención al color, la estética y la forma, manteniendo al mismo tiempo una perspectiva global.

La forma en que estos productos se despliegan en la tienda es fundamental. En Covent Garden, donde el perfil demográfico del consumidor está definido en gran medida por el tráfico turístico, Saucony ha descubierto que los compradores se inclinan por la comodidad y la amortiguación, en lugar de por los estilos de running más competitivos y orientados a la velocidad. Black sospecha que París puede ser diferente.

“Es un distrito mucho más orientado a la moda, y otras marcas de la zona también se inclinan mucho por un posicionamiento de lifestyle. Esperamos que el consumidor de París se alinee aún más con nuestro perfil ‘Move Maker’: un consumidor orientado a la moda pero que sigue siendo activo”.

Un enfoque mercado por mercado

Este despliegue meditado está presente en muchas de las decisiones de Saucony, incluyendo en qué mercados planea entrar a continuación. “Lo importante para nosotros es que cuando entramos en una ciudad, lo hacemos bien. No queremos estirar tanto nuestros presupuestos que no podamos ejecutar al nivel que deseamos”, ha dicho Black.

Berlín ha sido identificado como un mercado prioritario secundario, como reflejan los planes de acoger la primera Saucony 10K de la ciudad, que tendrá lugar el 20 de junio. El evento fue descrito por Black como el “primer gran paso para sobreinvertir en Alemania con una estrategia sostenida a largo plazo”, que ahora puede realizarse sin sacrificar la inversión en otros lugares. “De hecho, hemos seguido aumentando la inversión tanto en Londres como en París”, ha señalado Black.

El próximo año, Saucony comenzará a introducir activaciones similares en Milán. Al igual que en el Reino Unido, Saucony ya opera varios outlets en Italia, pero al aplicar su modelo básico de despliegue en el mercado, es probable que haya más planes en marcha para la región. “El retail es definitivamente parte de ese modelo, pero vamos paso a paso”, ha afirmado Black.

Esta mentalidad es notable en un mercado global que se ha mostrado relativamente reacio a adoptar plenamente el retail. Sin embargo, como subraya Black, los espacios físicos son imprescindibles para Saucony, sobre todo porque busca atender a los consumidores que buscan experiencias reales. “Una parte importante de nuestra estrategia es formar parte de las comunidades a las que servimos”, ha dicho Black. “Para hacerlo eficazmente, se necesita un lugar físico donde los consumidores puedan reunirse e interactuar con la marca. Por eso, París, Londres y las futuras tiendas en ciudades clave son una parte tan integral de la estrategia”.

La escala de esta huella de retail no es importante, señala Black antes de reafirmar que no hay un plan de despliegue masivo en el horizonte. “Lo que importa es tener presencia en las ciudades clave adecuadas, y ser muy intencionados sobre dónde y cómo aparecemos”, ha concluido.

Nueva York - El gigante estadounidense de la distribución Walmart ha publicado este jueves unos ingresos superiores a lo previsto para su primer trimestre fiscal (de febrero a abril), pero sus directivos han advertido de que los consumidores estadounidenses se ven presionados por el regreso de la inflación.

Los ingresos se han situado en 177,8 mil millones de dólares, lo que supone un aumento del +7 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior, según un comunicado. Esta cifra supera las previsiones de la empresa, que apuntaban a una horquilla de entre el 3,5 por ciento y el 4,5 por ciento.

Con una presencia consolidada en internet desde hace tiempo, Walmart ha hecho de este canal una prioridad estratégica desde 2016 con la compra de la start-up Jet.com, uno de los actores más dinámicos del sector.

El grupo de Bentonville (Arkansas) ha aprovechado su red de tiendas y almacenes para garantizar entregas rápidas y a costes controlados de los pedidos en línea, con el objetivo de recortar distancias con Amazon.

En el primer trimestre, las ventas por internet han aumentado un +26 por ciento interanual y ya representan el 23 por ciento de los ingresos totales de la compañía. Este enfoque digital también ha permitido a Walmart desarrollar un negocio de publicidad en línea, que ya es significativo. El grupo también ha creado Walmart Marketplace, una plataforma abierta a terceras empresas, siguiendo el modelo de Amazon.

Además, hace poco menos de un año, lanzó un asistente de inteligencia artificial (IA) llamado Sparky, que acompaña a los clientes en sus compras.

Presión sobre los consumidores

Como contrapartida al crecimiento del grupo, sus márgenes se han visto afectados por la subida del precio del combustible. El contexto geopolítico y la aceleración de la inflación también están afectando a los clientes.

“En Estados Unidos, los consumidores están bajo presión y acuden a Walmart en busca de buenas ofertas”, ha declarado el director ejecutivo, John Furner, en el que ha sido su primer trimestre al frente del líder mundial de la distribución.

El director financiero, John David Rainey, ha indicado que la cantidad media de gasolina comprada en las estaciones de servicio del grupo había caído a su nivel más bajo desde 2022. “Es un indicador de la presión” que sufren los clientes, “que están moderando su consumo”, ha explicado.

Si el estrecho de Ormuz permanece cerrado y los precios del petróleo se mantienen altos, “esto podría provocar subidas de precios” en Walmart, ha advertido el directivo, especialmente en la alimentación.

El beneficio neto ha alcanzado los 5,49 mil millones de dólares, un +18 por ciento más. El beneficio por acción, excluyendo elementos excepcionales —el dato de referencia para los inversores—, se sitúa en 66 centavos, en línea con las previsiones de los analistas. A pesar del ritmo del primer trimestre (+7 por ciento), Walmart ha confirmado sus previsiones anuales y su horquilla de crecimiento de entre el 3,5 por ciento y el 4,5 por ciento, lo que significa que espera una desaceleración en los próximos trimestres. Esta perspectiva ha enfriado los ánimos de los inversores. En las operaciones electrónicas previas a la apertura de Wall Street, la acción caía casi un -4 por ciento.

“Algunos inversores han considerado estas previsiones algo decepcionantes”, ha comentado Neil Saunders, analista de GlobalData. Sin embargo, el analista ve el vaso medio lleno y ha elogiado la capacidad de Walmart para mantener sus objetivos “a pesar de un grave deterioro de la situación financiera de los consumidores debido a la gasolina y la inflación”.

Ser capaz de lograr un crecimiento anual como el que espera el grupo constituiría “una sólida expansión” y le permitiría ganar cuota de mercado, ha argumentado el analista.

A nivel geográfico, el gigante de la distribución se ha visto impulsado por su negocio internacional, con unas ventas un +18 por ciento superiores a las del mismo periodo de 2025. Este impulso compensa el menor crecimiento de la enseña Walmart en Estados Unidos (+4,5 por ciento) y de su filial de tiendas de bajo coste Sam's Club (+6,1 por ciento). No obstante, el aumento de los ingresos en Estados Unidos fue el más alto en un año y medio, ha subrayado John Furner.

Ralph Lauren Corporation, el grupo estadounidense de estilo de vida de lujo, ha presentado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre y al ejercicio fiscal completo de 2026, con un rendimiento que ha superado las expectativas del mercado. La compañía ha alcanzado un hito financiero significativo al superar por primera vez en su historia los 8,000 millones de dólares en ingresos anuales.

En el ejercicio fiscal 2026 completo, los ingresos netos han aumentado un +14,6 por ciento en términos reportados, hasta los 8,110 millones de dólares. A tipo de cambio constante, los ingresos anuales han crecido un +11,8 por ciento. El beneficio neto del ejercicio ha alcanzado los 941,10 millones de dólares en términos reportados, frente a los 742,90 millones de dólares del año anterior. El beneficio diluido por acción del ejercicio completo se ha situado en 15,11 dólares en términos reportados y en 16,59 dólares en términos ajustados.

El cuarto trimestre se ha acelerado gracias a la expansión en Asia

Durante el cuarto trimestre, los ingresos netos han aumentado un +16,6 por ciento en términos reportados, hasta los 1,980 millones de dólares. El crecimiento ha sido del +12,1 por ciento a tipo de cambio constante, con un impacto positivo de la conversión de divisas de aproximadamente 450 puntos básicos.

El beneficio neto del cuarto trimestre ha aumentado hasta los 151,60 millones de dólares, o 2,45 dólares por acción diluida en términos reportados. El beneficio ajustado por acción diluida ha subido a 2,80 dólares, frente a los 2,27 dólares del cuarto trimestre del ejercicio fiscal 2025.

El rendimiento del cuarto trimestre ha estado liderado por el fuerte impulso en Asia, donde los ingresos netos han crecido un +30,6 por ciento en términos reportados, hasta los 563,60 millones de dólares. El crecimiento a tipo de cambio constante en la región ha sido del +27,6 por ciento, impulsado por las excepcionales ventas minoristas en China durante el período del Año Nuevo Lunar. Europa también ha registrado resultados sólidos, con unos ingresos del cuarto trimestre que han aumentado un +17,9 por ciento en términos reportados, hasta los 619,60 millones de dólares, o un +6,2 por ciento a tipo de cambio constante.

En Norteamérica, los ingresos netos han aumentado un +8,2 por ciento, hasta los 762,70 millones de dólares. La expansión ha estado impulsada por las ventas comparables en tiendas propias del canal directo al consumidor (D2C), que han crecido un +16 por ciento durante el trimestre. Este rendimiento ha contribuido a compensar los ingresos planos del canal wholesale en la región, que se han visto afectados por las reducciones planificadas de distribución en canales mayoristas de menor nivel.

Canales directos y crecimiento digital

Las ventas comparables globales del canal D2C han aumentado un +17 por ciento en el cuarto trimestre y un +13 por ciento en el ejercicio completo, mostrando un rendimiento positivo del retail en todos los canales geográficos.

El margen de beneficio bruto reportado del cuarto trimestre ha alcanzado el 69,7 por ciento, mientras que el margen bruto ajustado se ha expandido 110 puntos básicos respecto al año anterior, hasta el 69,7 por ciento. El beneficio operativo del trimestre se ha situado en 188,60 millones de dólares en términos reportados, lo que representa un margen operativo del 9,5 por ciento. En términos ajustados, el beneficio operativo ha alcanzado los 218,30 millones de dólares, con una expansión del margen operativo de 70 puntos básicos, hasta el 11 por ciento.

El desglose de los canales de venta durante el cuarto trimestre pone de manifiesto la fortaleza de las operaciones minoristas del grupo, que han generado 1,290 millones de dólares a nivel global, frente a los 656 millones de dólares de ingresos del canal wholesale. Las operaciones de licencias han aportado 32,80 millones de dólares durante el período de tres meses. El comercio electrónico ha superado a las redes de tiendas físicas en todos los principales mercados internacionales durante el cuarto trimestre. En Norteamérica, las ventas comparables del comercio digital han crecido un +21 por ciento, mientras que las tiendas físicas han aumentado un +14 por ciento. En Europa, el comercio digital ha crecido un +14 por ciento, frente a un aumento del +2 por ciento en las ubicaciones físicas. Asia ha registrado un incremento del +31 por ciento en comercio digital junto con un aumento del +25 por ciento en las operaciones de retail físico.

Al cierre del ejercicio fiscal 2026, la compañía ha ampliado su red global de tiendas corporativas hasta 594 establecimientos de gestión directa y 644 corners. La red global de tiendas incluye 287 ubicaciones flagship de Ralph Lauren y 307 outlets.

Se prevé un crecimiento de ingresos de un dígito medio para el ejercicio fiscal 2027

"Nuestros equipos en todo el mundo han ejecutado con excelencia y agilidad para lograr un sólido primer año de nuestro plan estratégico Next Great Chapter: Drive", ha declarado Patrice Louvet, presidente y consejero delegado de Ralph Lauren Corporation. Louvet ha expresado su confianza en la estrategia de crecimiento multimotor de la compañía, la disciplina operativa y la adopción de tecnologías de inteligencia artificial.

La compañía ha presentado sus previsiones preliminares para el ejercicio fiscal 2027, anticipando que los ingresos a tipo de cambio constante aumentarán en un dígito medio, en torno al +4 por ciento o +5 por ciento sobre una base comparable de 52 semanas. Se prevé que el margen operativo se expanda entre 40 y 60 puntos básicos a tipo de cambio constante, impulsado por ganancias moderadas en el margen bruto y el apalancamiento de los gastos operativos.

Para el primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, se prevé que los ingresos a tipo de cambio constante crezcan entre un dígito medio y alto, con una expansión del margen operativo de entre 80 y 120 puntos básicos, favorecida por un tipo arancelario vigente más bajo del 10 por ciento. Según los tipos de cambio actuales, se espera que las divisas tengan un impacto neutro en los resultados del ejercicio completo.

El especialista estadounidense en denim Lee Jeans está a punto de cambiar de manos. Su empresa matriz, Kontoor Brands, ha confirmado la firma de un acuerdo con Authentic Brands Group para vender el negocio por hasta mil millones de dólares.

El acuerdo definitivo, que ha sido aprobado por el consejo de administración de Kontoor, incluye un valor de transacción inicial de 750 millones de dólares y un pago contingente (earnout) de 250 millones de dólares basado en el rendimiento futuro de Lee bajo la dirección de Authentic. Se espera que la transacción se cierre en la segunda mitad de 2026 y está sujeta a las aprobaciones regulatorias y a las condiciones de cierre.

En un comunicado, Scott Baxter, presidente, CEO y director del consejo de Kontoor, ha descrito la desinversión como un “paso deliberado para afinar nuestra cartera de marcas y desbloquear la capacidad de inversión para impulsar un crecimiento acelerado”.

Kontoor ya había confirmado sus planes de separarse de la marca Lee en su informe financiero de 2026, en el que Lee ya había sido clasificada como una operación discontinuada. En aquel momento, Baxter había señalado que la medida buscaba alinear la cartera del grupo “hacia un perfil de mayor crecimiento”.

Kontoor se reposiciona hacia un “perfil de mayor crecimiento”

Entonces comenzaron a circular rumores sobre posibles compradores, y Authentic se posicionó como uno de los favoritos en la carrera por la adquisición. Al incorporar Lee a su cartera, el gigante multimarca estadounidense amplía su larga racha de adquisiciones de marcas notables, situando a la firma junto a nombres como Guess, Dockers y Boardriders.

La propia Authentic ha experimentado un crecimiento significativo, con ventas que superan el objetivo quinquenal previo de alcanzar los 100.000 millones de dólares en ventas y con rumores de una posible salida a bolsa que empiezan a extenderse.

Mientras tanto, en Kontoor, el equipo está centrando su atención en Wrangler y Helly Hanson, dos marcas que, según Baxter, tienen “importantes oportunidades de mercado sin explotar”. Como resultado del acuerdo, la empresa estará ahora “mejor posicionada para impulsar un perfil de mayor crecimiento” en segmentos como el denim, el outdoor y el workwear.

Además de una cartera de marcas recién optimizada, Kontoor también aspira a mejorar su perfil de rentabilidad, fortalecer su balance, permitir una reinversión disciplinada y reforzar su compromiso de creación de valor a largo plazo para los accionistas.

Baxter añadió: “Quiero reforzar nuestro compromiso de apoyar a Lee durante todo el proceso de venta y agradecer personalmente al equipo de Lee por habernos llevado hasta donde estamos hoy. Creemos que este es un gran resultado para Kontoor, para el negocio de Lee y para Authentic”.

Grandes distribuidores de moda, entre los que se encuentran Primark, H&M Group y Zalando, han hecho un llamamiento a los gobiernos para que introduzcan reformas fiscales destinadas a hacer que la reventa y la reparación sean más viables comercialmente.

Esta iniciativa se produce después de que casi 70 organizaciones del sector de la moda y el textil firmaran una declaración conjunta coordinada por la Fundación Ellen MacArthur, en la que advierten de que los sistemas fiscales actuales siguen favoreciendo la producción de ropa nueva frente a los modelos de negocio circulares.

Entre los demás firmantes se encuentran Bestseller, Selfridges, Global Fashion Agenda, Arc’teryx, Decathlon, Vinted, Lacoste, Vestiaire Collective, ThredUp y Etsy.

El grupo insta a los legisladores de la UE, Estados Unidos y Canadá a reducir el IVA de los servicios de reventa y reparación, a disminuir los impuestos sobre el trabajo vinculados a los modelos de negocio circulares y a ampliar los sistemas de Responsabilidad Ampliada del Productor para financiar las infraestructuras de recogida y clasificación de textiles.

Las propuestas han recibido un apoyo especial por parte de los distribuidores que están ampliando sus operaciones de reventa, reparación y re-commerce, a medida que aumenta la presión en torno a los objetivos de sostenibilidad, los residuos textiles y los cambiantes hábitos de consumo.

Según el nuevo informe de la fundación, “The New Bottom Line: Policy levers to scale resale and repair for fashion”, unas reformas políticas específicas podrían aumentar los márgenes de beneficio bruto hasta un 55 por ciento para los negocios de reventa y alrededor de un 41 por ciento para los servicios de reparación. Se prevé que el mercado de la moda circular alcance los 393,000 millones de dólares en 2030, con un crecimiento que duplica el del sector de la moda en general.

“Hoy en día, [el modelo de reventa] está penalizado económicamente…”

En un comunicado, la directora de sostenibilidad de H&M Group, Leyla Ertur, ha declarado: “La reventa mantiene los productos en uso al tiempo que satisface la demanda de los clientes de opciones más asequibles y sostenibles. Pero hoy en día, este modelo de negocio sigue estando penalizado económicamente”.

“Si los gobiernos se toman en serio la circularidad, deben actuar eliminando la doble imposición, reduciendo los costes laborales y eliminando otras barreras que frenan la reventa”.

El responsable de moda y textil de la Fundación Ellen MacArthur, Mark Buckley, ha añadido: “El potencial de la moda para ser más circular es significativo, pero la economía juega en contra de la reventa y la reparación. Se incentiva a las empresas a utilizar nuevos recursos en lugar de invertir en mantener la ropa en uso durante más tiempo”.

La iniciativa forma parte del proyecto Fashion ReModel de la fundación, que apoya a marcas y distribuidores en el desarrollo de fuentes de ingresos a través de servicios de reventa, reparación, alquiler y reconstrucción (remaking). Las empresas participantes han informado de que los ingresos circulares crecen cuatro veces más rápido que las ventas generales de la empresa; sin embargo, este segmento todavía representa una parte relativamente pequeña de la facturación total.

Los negocios de reventa y reparación a menudo siguen soportando elevados costes laborales y suelen hacer frente a impuestos sobre los artículos en cada transacción, en lugar de únicamente en el punto de venta original.

La directora sénior de sostenibilidad de Vinted, Marianne Gybels, ha afirmado que para que los negocios circulares sean la primera opción, deben cumplir con lo que más importa a los consumidores, como la fiabilidad y la asequibilidad.

“Para liberar todo su potencial, las políticas deben apoyar modelos de negocio que hagan más accesibles las opciones circulares. Esto ayuda a que la segunda mano siga creciendo y ofrece a los consumidores alternativas asequibles y de alta calidad que son significativamente mejores para el impacto climático que comprar nuevo”, ha concluido Gybels.

El proveedor mundial de fibras textiles The Lycra Company ha cerrado oficialmente su proceso de reestructuración financiera y ha salido de la protección del Capítulo 11 —una disposición de la ley de quiebras estadounidense— el 20 de mayo de 2026. Este anuncio marca un hito decisivo para la empresa, con sede en Delaware.

La compañía afirma haber establecido una sólida estructura de capital. Esta recuperación, respaldada por nuevos accionistas de talla mundial, se acompaña de un balance financiero saneado para la empresa:

• La deuda total a largo plazo se ha reducido en más de 1.200 millones de dólares.
• La empresa ha obtenido nuevas inversiones por valor de más de 75 millones de dólares.
• La empresa ha obtenido nuevas inversiones por valor de más de 75 millones de dólares.

Este nuevo capítulo viene acompañado de importantes cambios en la cúpula directiva de la empresa. El anterior director general, Gary Smith, ha dimitido de su cargo y ha dejado la compañía. El equipo directivo se estructura ahora en torno a nuevos perfiles. Dean Williams, director financiero de la compañía desde su creación hace más de siete años, ha sido nombrado director general interino, mientras que Bruce Rubin, un directivo con 45 años de experiencia en los sectores de la energía y la química, asume el cargo de presidente ejecutivo en el nuevo consejo de administración.

“La salida de este proceso marca un momento decisivo para The Lycra Company”, ha declarado Dean Williams en un comunicado. El directivo añade que la empresa es ahora una organización financieramente más sólida, más centrada y posicionada para el crecimiento.

La empresa francesa Losanje, especializada en el upcycling de textiles, ha conseguido una inyección de capital de 6,7 millones de euros. El upcycling consiste en reutilizar material existente para crear un nuevo producto, como un bolso a partir de unos vaqueros. De este modo, el valor del producto residual aumenta y los residuos textiles se convierten en un negocio.

La última vez que la empresa, con sede en Varennes-Vauzelles, recaudó fondos fue en 2023. Aquella ronda, de 2,7 millones de euros, se destinó al desarrollo de un sistema de corte automatizado. Losanje demostró entonces que este método también es escalable con una exitosa línea de ropa de patchwork para la marca de moda Faguo.

Los inversores existentes, UI Investissement y Crédit Agricole, han vuelto a participar. Entre los nuevos financiadores se encuentran la plataforma Lita y el family office Evolem. Desde el sector público, también han contribuido la agencia francesa para la transición ecológica (ADEME), el banco estatal Bpifrance y la región de Borgoña-Franco Condado.

Entre los objetivos para los próximos años se encuentran aumentar la capacidad de producción, adquirir maquinaria industrial avanzada y contratar a más ingenieros. Además, la empresa se trasladará próximamente a unas nuevas instalaciones de 2.500 metros cuadrados en la cercana ciudad de Nevers.

En una publicación en LinkedIn, el cofundador Simon Peyronnaud describe un nuevo universo de la moda en el que su empresa desempeña un papel revolucionario, al mismo nivel que Vinted.

Peyronnaud, que fundó la empresa hace seis años, en 2020, junto con su socio Mathieu Khouri, confirma en la publicación que el año pasado suministraron a 50 clientes un total de 150.000 productos textiles procedentes del upcycling. Una cifra que quiere aumentar hasta los seis millones de prendas y accesorios para 2030.

La inyección de capital en Losanje es un nuevo impulso de Francia hacia la circularidad textil. Así, la empresa Reju anunció el año pasado la construcción de una fábrica para el reciclaje de poliéster (PET) en Sittard, financiada con fondos públicos neerlandeses. Mientras tanto, la empresa estadounidense de reciclaje de policotón Circ está construyendo unas instalaciones de 450 millones de euros en la ciudad de Saint-Avold, en el noreste de Francia.

Delphine Arnault, directora general de Dior, ha anunciado una reevaluación de la política de precios de la firma para ciertos productos, según ha informado el Financial Times. Durante la conferencia Business of Luxury, organizada por el diario británico y celebrada este lunes en Apulia, la directiva de la segunda marca del grupo LVMH por volumen de negocio ha subrayado la voluntad de reconquistar a una clientela ahuyentada por las fuertes subidas de precios de los últimos años.

“Estamos trabajando mucho en nuestra oferta de artículos de piel y somos muy prudentes con los precios”, ha declarado Delphine Arnault durante su intervención. Además, ha añadido: “No se puede subir el precio de un producto sin mejorar la percepción de su calidad. Es un punto esencial”. A modo de ejemplo, la dirección ha precisado que el precio del bolso Lady Dior, uno de sus bestsellers, no ha sufrido ninguna subida desde 2023, a excepción de los ajustes estrictamente ligados a la devaluación de dos divisas.

La renovación creativa como palanca de recuperación

Esta prudencia en los precios se inscribe en un amplio periodo de renovación estratégica. El año pasado, la firma nombró a Jonathan Anderson (exdirector creativo de la firma Loewe) como director artístico para revitalizar la imagen de la marca y frenar la caída de las ventas observada en un contexto de ralentización general del sector. La semana pasada, el diseñador presentó su sexta colección para la marca y su primer desfile Crucero en Los Ángeles.

Las primeras creaciones de Jonathan Anderson para la firma se pusieron a la venta en las boutiques el pasado dos de enero. Según la información del Financial Times, este primer lanzamiento incluía deliberadamente varios artículos a precios más asequibles, con el objetivo de ilustrar de forma concreta la nueva estética y la evolución de la estrategia comercial de la marca.

El hiperlujo tiene sus límites

La iniciativa de Dior pone de manifiesto los límites del hiperlujo y de la subida de precios aplicada en los últimos años por muchas de las firmas del sector, como Louis Vuitton o Chanel. Esta subida ha alejado a consumidores adinerados, al cliente aspiracional, al aficionado a la moda con un buen sueldo y al visitante ocasional de una marca que admiraba. El resultado: varias grandes firmas han registrado una ralentización de la demanda. Pero, como demuestran las declaraciones de la directora general de Dior, así como la información publicada por la prensa sobre una revisión de precios en las marcas del grupo Kering, las cosas están a punto de cambiar.

El retroceso en los precios que se está produciendo y la introducción de piezas más asequibles demuestran que la industria está considerando reequilibrar su oferta. El mercado se aleja de la ostentación en los precios para acercarse a un valor percibido como auténtico. Unos precios que, sin embargo, siguen siendo elevados, pero que se justifican por las realidades de la producción, cuyo eje artesanal es cada vez más reivindicado por las empresas del lujo.

Entrevista

En los últimos tres años, Reternity ha reforzado su estrategia con un rebranding, el impulso del canal wholesale y la entrada de inversores. La marca había contemplado abrir su primera tienda en Hamburgo, pero el proyecto no se materializó.

Aun así, el retail físico sigue en su hoja de ruta, con París como posible próxima ubicación. En esta entrevista, su cofundador explica la estrategia actual de la marca.

Empecemos echando la vista atrás. ¿Cómo fue el negocio a finales de año?

En 2025 vivimos un gran cambio. Por primera vez, hemos incorporado a un inversor, Carstensen, un potente socio comercial y de sourcing de Hamburgo que también produce para Snocks, entre otros. Ha sido un movimiento importante, especialmente para nuestra cadena de suministros. Nos hemos reposicionado de cara al futuro.

A principios de 2026, aunque muchas marcas de moda y empresas direct-to-consumer (D2C) tuvieron dificultades, nosotros arrancamos con un primer trimestre razonable, que se ha mantenido constante en comparación con el año anterior. Actualmente, nuestro enfoque no está solo en el crecimiento, sino sobre todo en la construcción de la marca, awareness, credibilidad y la rentabilidad. Precisamente en el sector de la moda, esto es una prioridad para muchos.

¿Qué tipo de participación ha adquirido Carstensen?

No ha sido un buy-out, sino un investment-case estratégico muy importante para nosotros. Tienen una participación relevante, pero no mayoritaria.

Pero ya se habían reposicionado antes de la entrada de los inversores.

En 2023 hicimos un gran rebranding. Desde entonces, nos hemos posicionado en un segmento de precio más alto y de una forma diferente. Hemos apostado fuerte por el canal multimarca y, al hacerlo, nos hemos despedido conscientemente de una comunidad online muy joven. Esto provocó una caída a corto plazo, pero fue algo que asumimos.

Económicamente, puede que hayamos tenido años con mayores ingresos en el pasado, pero ahora mismo ese no es el objetivo. Queremos posicionar la marca con los socios comerciales adecuados. A menudo hay que decir “no” a los grandes players para poder entrar en las grandes cuentas que realmente interesan. Para nosotros, este es el camino correcto.

Tras dos años en wholesale, ¿qué balance hacen?

Muy positivo. El mercado wholesale se ha convertido en uno de nuestros pilares más fuertes, tanto a nivel nacional como internacional. Además de la facturación, es un key-factor para la credibilidad y la visibilidad. Trabajamos con socios de primer nivel. Empezamos con la agencia de lujo internacional Marcona3 y, en Alemania, con Sunshine Agency.

Ahora seguimos ampliando la distribución. Para Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo (Benelux), así como para Francia y Europa del Este, hemos incorporado a socios de renombre que nos ayudarán a pasar al siguiente nivel. Estamos apostando fuerte por los “actores clave regionales”. Ahora tenemos una base mucho más amplia y queremos aprovechar el momentum actual.

Marcona3 también ha presentado recientemente a Reternity en su showroom de París. ¿Cambiará esto con las nuevas agencias?

Mantenemos a Marcona para Italia y otras partes del mundo, pero ahora colaboramos con otras agencias y distribuidores específicos para cada país. La gran noticia es que del 24 al 30 de junio tendremos nuestro primer showroom propio en París. Nos hemos convertido en una “house of brands” y estaremos allí con Hatline LAB. y Reternity, directamente en Le Marais.

Actualmente, Italia es el país donde tienen más puntos de venta, superando incluso a su mercado local. ¿A qué se debe?

Italia es un “país de boutiques”, con innumerables tiendas de moda que tienen más presencia en el paisaje urbano que en Alemania. Además, el comportamiento del consumidor es diferente. La gente compra en los comercios locales, no solo en grandes almacenes o en las grandes plataformas online. Esto nos ofrece enormes oportunidades. Además, nuestro producto actual —que se aleja del streetwear clásico para acercarse a fits más vestidos, al tailoring y al punto de alta calidad— encaja perfectamente en el mercado italiano.

¿A qué grupo de clientes quieren llegar?

Principalmente, hombres de entre 18 y 35 años, a veces hasta los 40. En el canal online, el público objetivo es algo más joven, pero en el físico notamos —también gracias a la ampliación a la línea de footwear— que la silueta se vuelve más adulta. El cliente clásico de Breuninger o BSTN puede encontrar lo que busca en nuestra marca.

¿Cuál es el equilibrio entre la venta directa y el 'wholesale'?

Actualmente estamos en un 50/50, aproximadamente, aunque el área business-to-business (B2B) está creciendo con fuerza.

Hace dos años se habló de una tienda en Hamburgo. ¿En qué punto se encuentra ese proyecto?

No la hemos abierto debido a diversas circunstancias. En aquel momento, habría sido un paso en falso. Sin embargo, una tienda física sigue en nuestra roadmap, como un proyecto insignia. Primero queríamos centrarnos en la entrada en el B2B y en la transformación que ha supuesto el rebranding.

¿Hay un nuevo plazo para ello? ¿Sigue siendo Hamburgo la ciudad elegida?

Es más bien un proyecto a un plazo de tres a cinco años. Dada nuestra identidad actual, probablemente lo más lógico sería empezar directamente en París. Pero para eso se necesita una base completamente diferente. Somos pacientes en ese aspecto.

¿Una tienda de este tipo es para ustedes más una herramienta de marketing o una fuente de ingresos?

Para nosotros, sería principalmente una herramienta de branding. Eleva la marca a otro nivel. Después de la pandemia, nos hemos dado cuenta de que la activation física y la comunidad son cada vez más importantes. La gente ya no espera cualquier drop online: hay que tener presencia física.

¿Qué mercados generan más ingresos?

En el B2B, Alemania ocupa el primer lugar, seguida de Italia y Oriente Medio. En el D2C, la región DACH es lógicamente nuestro mercado principal, pero notamos que los mercados en los que tenemos una fuerte presencia física también crecen en el canal online.

Antes ha mencionado la "house of brands". ¿Qué falta todavía en su porfolio?

Tenemos entre manos un nuevo proyecto en el sector de las sneakers que estamos abordando con un socio, pero que todavía no podemos hacer oficial. Aprovechamos las sinergias, unificamos infraestructuras y conocimientos, y creamos un ecosistema en el que varias marcas pueden crecer de forma eficiente bajo una estructura sólida.

¿Se centran siempre en proyectos propios o también sería posible una adquisición?

Nuestra visión es reunir marcas fuertes y de alto potencial (high-potential-brands) y construir un ecosistema común en el que las competencias, las infraestructuras y el alcance se complementen de forma inteligente. Nuestro enfoque siempre ha sido identificar oportunidades en los movimientos del mercado y, a partir de ahí, crear estructuras sostenibles para un crecimiento conjunto.

¿Cuáles son los próximos pasos para Reternity?

Queremos internacionalizar el segmento B2B y estamos estudiando mercados como España y Escandinavia. Además, tenemos que seguir perfilando nuestra visión y la transformación del producto.

Urban Outfitters, Inc., la compañía estadounidense de productos y servicios de estilo de vida, ha anunciado que las ventas netas totales del periodo han aumentado un +11,4 por ciento, hasta alcanzar los 1.480 millones de dólares. El beneficio neto ha alcanzado un récord de 115,7 millones de dólares, con un beneficio por acción diluida de 1,30 dólares.

Las ventas netas totales del segmento minorista han crecido un +8 por ciento, mientras que las ventas netas comparables del segmento minorista han aumentado un +5,6 por ciento. El crecimiento de las ventas netas comparables del segmento minorista ha estado impulsado por un incremento positivo de un dígito alto en las ventas del canal digital y un crecimiento positivo de un dígito medio en las ventas de tiendas físicas.

Crecimiento positivo en todas las marcas y canales

Las ventas netas comparables del segmento minorista han aumentado un +9,8 por ciento en FP Group, un +9,3 por ciento en Urban Outfitters y un +1,9 por ciento en Anthropologie. Las ventas netas del segmento de suscripción han crecido un +34,5 por ciento, impulsadas por un incremento del +33,3 por ciento en el número medio de suscriptores activos, mientras que las ventas netas del segmento mayorista han aumentado un +24,8 por ciento, gracias a un crecimiento del +26,2 por ciento en las ventas mayoristas de FP Group debido al aumento de las ventas a clientes especializados.

"Nos complace comunicar unas ventas y unos beneficios récord en el primer trimestre, impulsados por las ventas comparables positivas del segmento minorista en todas las marcas y un impresionante crecimiento de dos dígitos tanto en nuestros segmentos Mayorista como de Suscripción", ha declarado Richard A. Hayne, consejero delegado de la compañía. "Nuestros clientes siguen comprometidos y responden a las tendencias de moda más atractivas, lo que nos da confianza en el éxito continuado de URBN".

El beneficio bruto en dólares ha aumentado un +10,9 por ciento, pasando de 489,1 millones de dólares a 542,6 millones de dólares. Sin embargo, el margen de beneficio bruto ha disminuido 16 puntos básicos en comparación con el trimestre finalizado el 30 de abril de 2025. Esta disminución se ha debido a una ganancia no recurrente de 4,8 millones de dólares, equivalente a 36 puntos básicos, registrada en el trimestre del año anterior y que no se ha repetido en el trimestre actual.

TJX Companies (TJX), el grupo estadounidense especializado en moda y artículos para el hogar a precios reducidos, ha presentado los resultados financieros correspondientes al primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, finalizado el 2 de mayo de 2026, con un crecimiento que ha superado las previsiones internas. El grupo ha registrado un incremento del +9 por ciento en las ventas netas, alcanzando los 14.320 millones de dólares en el primer trimestre del ejercicio fiscal 2026.

Las ventas comparables consolidadas (like-for-like, LFL) han aumentado un +6 por ciento durante el periodo, impulsadas por el crecimiento en todas las divisiones y un mayor número de transacciones de clientes. A tipo de cambio constante, el crecimiento de las ventas netas del trimestre ha sido del +8 por ciento, con un impacto positivo de un punto porcentual derivado de los tipos de cambio.

El beneficio neto ha alcanzado los 1.330 millones de dólares, frente a los 1.040 millones del mismo periodo del año anterior. El beneficio por acción diluido (BPA) ha crecido un +29 por ciento hasta los 1,19 dólares, en comparación con los 0,92 dólares del primer trimestre del ejercicio fiscal 2026.

Rendimiento por divisiones y métricas de ventas

La división Marmaxx, que engloba las tiendas TJ Maxx, Marshalls y Sierra junto con sus plataformas de comercio electrónico en Estados Unidos, ha registrado unas ventas netas de 8.650 millones de dólares, lo que representa un crecimiento del +7 por ciento. Las ventas comparables de Marmaxx han aumentado un +6 por ciento durante el primer trimestre.

La división estadounidense HomeGoods, que opera los establecimientos HomeGoods y Homesense, ha alcanzado unas ventas netas de 2.510 millones de dólares, un incremento del +11 por ciento, con un aumento del +9 por ciento en las ventas comparables.

Las operaciones internacionales también se han expandido durante el trimestre. TJX Canada, que comprende las tiendas Winners, HomeSense y Marshalls en Canadá, ha registrado unas ventas netas de 1.290 millones de dólares, un +12 por ciento más y un +9 por ciento a tipo de cambio constante, con un aumento del +7 por ciento en las ventas comparables. TJX International, que abarca las tiendas TK Maxx y Homesense, además de las plataformas de comercio electrónico en Europa y Australia, ha comunicado unas ventas netas de 1.880 millones de dólares, un incremento del +13 por ciento y del +7 por ciento a tipo de cambio constante, acompañado de un aumento del +4 por ciento en las ventas comparables.

Asignación de capital y actualización de las previsiones financieras

TJX ha generado 1.120 millones de dólares en flujo de caja operativo y ha cerrado el primer trimestre con 5.580 millones de dólares en efectivo y equivalentes. El grupo ha devuelto 1.080 millones de dólares a los accionistas mediante la recompra de 3,80 millones de acciones ordinarias por valor de 604 millones de dólares y el reparto de 471 millones de dólares en dividendos.

El consejo de administración había aprobado previamente un nuevo programa de recompra de acciones que autoriza hasta 3.000 millones de dólares adicionales, dejando aproximadamente 3.500 millones de dólares disponibles en el conjunto de los programas activos a fecha de 2 de mayo de 2026.

TJX eleva sus previsiones

Tras los resultados del primer trimestre, el consejero delegado y presidente Ernie Herrman ha declarado que la temporada Primavera/Verano 2026 ha comenzado de forma positiva, lo que ha motivado una revisión al alza de las proyecciones anuales. Herrman ha señalado: "La disponibilidad de productos de marca y calidad es excepcional, y estamos bien posicionados para aprovechar las abundantes oportunidades de compra que estamos detectando en el mercado".

Para el segundo trimestre del ejercicio fiscal 2027, TJX prevé un crecimiento de las ventas comparables consolidadas de entre el 2 y el 3 por ciento, un margen de beneficio antes de impuestos de entre el 11,4 y el 11,5 por ciento, y un BPA diluido en el rango de 1,15 a 1,17 dólares.

Para el ejercicio fiscal 2027 completo, el grupo ha elevado su previsión de crecimiento de ventas comparables consolidadas a un rango de entre el 3 y el 4 por ciento. El margen de beneficio antes de impuestos esperado para el año se ha incrementado a un rango de entre el 11,9 y el 12 por ciento, y las expectativas de BPA diluido anual se han revisado al alza hasta situarse entre 5,08 y 5,15 dólares.

Pepco Group N.V., con sede en los Países Bajos, ha presentado sus resultados provisionales no auditados correspondientes al semestre cerrado a 31 de marzo de 2026, que reflejan un notable crecimiento de los beneficios y la ampliación de su red comercial.

El grupo de distribución discount paneuropeo ha registrado unos ingresos de 2,47 millardos de euros (2,87 millardos de dólares), lo que supone un incremento del +5 por ciento en términos reportados. El beneficio neto subyacente (PAT) ha aumentado un +52,3 por ciento, hasta alcanzar los 198 millones de euros.

Al comentar los resultados, el consejero delegado Stephan Borchert ha declarado: "Más allá del comportamiento de los ingresos, nuestra rentabilidad ha mejorado de forma significativa. La sólida expansión del margen bruto de 250 puntos básicos, junto con el mayor apalancamiento operativo de nuestro negocio Pepco, han impulsado un crecimiento del EBITDA subyacente del +17,5 por ciento".

Giro estratégico hacia las líneas de moda y mercancía general

Los resultados positivos reflejan la implementación en curso del plan de transformación presentado en el capital markets day de marzo de 2025. Uno de los pilares clave de esta estrategia ha consistido en simplificar la estructura del grupo mediante la salida del segmento de gran consumo (FMCG) para concentrar los recursos en las categorías de mayor margen: moda y mercancía general.

Excluyendo el impacto de la salida del segmento FMCG, el crecimiento de ingresos comparables (like-for-like) del grupo ha sido del +3,6 por ciento en el semestre. La enseña insignia Pepco ha registrado un crecimiento LFL del +4,6 por ciento impulsado por la moda (excluyendo FMCG), lo que supone seis trimestres consecutivos de evolución positiva en ventas comparables para la marca.

Planes de expansión acelerada de la red de tiendas físicas en Europa Occidental

La mejora de la rentabilidad por tienda en Europa Occidental, especialmente en la península ibérica e Italia, ha llevado a la dirección a revisar significativamente al alza sus objetivos de expansión regional. El grupo prevé ahora abrir al menos 600 nuevas tiendas físicas en sus mercados actuales de Europa Occidental entre el ejercicio fiscal 2027 y el ejercicio fiscal 2030, lo que duplicará efectivamente su presencia en la región.

Durante el primer semestre, el grupo ha abierto 61 tiendas netas en todo su portfolio, elevando la red europea total a 4,420 establecimientos. Mientras la expansión continúa a buen ritmo en el sur de Europa Central y del Este, el grupo también está planificando una prueba piloto controlada de nuevas tiendas en zonas seleccionadas de Ucrania antes de que finalice el año natural 2026, aprovechando el reconocimiento de marca existente entre los ciudadanos repatriados.

Nuevo marco de retribución al accionista y cambios estructurales

El grupo ha reconfirmado sus previsiones para el ejercicio fiscal 2026 completo, con expectativas de crecimiento de ingresos del +6 al +8 por ciento y un aumento del beneficio neto subyacente de al menos el +50 por ciento. Respaldado por un balance sólido y una deuda neta pre-NIIF 16 de 139 millones de euros, Pepco Group ha anunciado un nuevo marco de asignación de capital para mejorar la retribución a los accionistas.

El grupo tiene previsto completar una devolución de capital extraordinaria de hasta 400 millones de euros en el ejercicio fiscal 2026 mediante una oferta de recompra proporcional. A partir del ejercicio fiscal 2027, el grupo destinará todo el flujo de caja libre apalancado excedente del ejercicio anterior a los accionistas mediante una combinación de recompras y dividendos, con el objetivo de incrementar progresivamente el payout de dividendo ordinario hasta el 40 por ciento.

Evolución dispar entre las enseñas del portfolio y nuevos nombramientos directivos

El rendimiento del grupo ha estado impulsado íntegramente por la enseña principal Pepco, que ha generado 2,30 millardos de euros en ingresos y un EBITDA subyacente de 505 millones de euros. La actividad comercial de la enseña Dealz Polonia ha seguido siendo complicada, con unos ingresos que han descendido un -6,6 por ciento hasta los 170 millones de euros y unas ventas comparables que han caído un -8,3 por ciento. El grupo mantiene su compromiso de separar el negocio Dealz antes de que finalice el ejercicio fiscal 2026.

Para reforzar esta orientación estratégica, el grupo ha completado varios nombramientos durante el periodo. Sabine Zantis-Moeller, que anteriormente había ocupado puestos de alta dirección en marketing en Deichmann, se ha incorporado como directora de cliente en marzo de 2026. Asimismo, Robert Pernak ha sido nombrado responsable de pricing y Sławomir Nitek ha sido designado director general para Polonia.

Marquee Brands ha anunciado hoy un acuerdo definitivo para la adquisición de una participación mayoritaria en Roberto Cavalli, a través de una asociación estratégica con Damac Group, con sede en Dubái.

El cierre de la transacción está previsto para el segundo trimestre de 2026

El cierre de la transacción está previsto para el segundo trimestre de 2026, tras lo cual Damac Group “seguirá siendo un accionista significativo”, según un comunicado. Fundada en Florencia en 1970, Roberto Cavalli pasa así a formar parte de la cartera de marcas globales de Marquee Brands, que incluye a Martha Stewart, Laura Ashley, Sur La Table, Bcbgmaxazria y Stance. “La incorporación de Roberto Cavalli refuerza aún más la posición de Marquee Brands como líder en los sectores del lujo y el lifestyle, elevando las ventas minoristas totales de toda la cartera a aproximadamente 5,000 millones de dólares estadounidenses”, añade el comunicado.

“Roberto Cavalli se erige como una de las casas de moda italianas que definen el lujo, con una identidad creativa audaz y una identidad de marca perdurable”, ha afirmado Heath Golden, CEO de Marquee Brands. “Vemos un potencial extraordinario para construir sobre estos cimientos a través de una gestión cuidadosa de la marca y una expansión estratégica. En asociación con Damac, líder en el sector inmobiliario de lujo, continuaremos elevando la experiencia Roberto Cavalli en todo el mundo”.

Marquee Brands ha anunciado que The Level group (Tlg), con sede en Milán, será su socio operativo principal

“Roberto Cavalli es una de las marcas de lujo más distintivas del mundo. Tras varios años dedicados a consolidar los cimientos de la marca, hemos buscado un socio estratégico con la experiencia necesaria para llevar la marca al siguiente nivel. Estamos seguros de que Marquee Brands es el socio adecuado para ello. Dado nuestro amor por la marca y nuestra continua y significativa participación accionarial, estamos deseando apoyar los esfuerzos de Marquee Brands, entre otras cosas, continuando la expansión del lifestyle de Roberto Cavalli a través de residencias de marca y proyectos de hostelería en los principales destinos globales, un área que sigue siendo propiedad y gestión exclusiva de Damac. Esta colaboración marca una nueva y emocionante era para la marca. Esperamos con entusiasmo su significativa expansión futura”, ha añadido Hussain Sajwani, fundador de Damac Group.

Marquee Brands acelerará el crecimiento de Roberto Cavalli introduciendo nuevas categorías, servicios y puntos de contacto experienciales en Europa, Reino Unido, Estados Unidos, Oriente Medio, Asia-Pacífico y América Latina, especifica el comunicado de prensa.

Damac continuará desarrollando la presencia de la marca a través de residencias de la marca Roberto Cavalli y proyectos de hostelería en los principales mercados globales, reforzando la posición de lujo y el atractivo de la marca. “La asociación crea una potente plataforma que combina la experiencia de Marquee Brands en el desarrollo global de marcas con el liderazgo de Damac en el sector inmobiliario de lujo y la hostelería, desbloqueando nuevas e importantes oportunidades para el futuro de Roberto Cavalli”.

Como parte de la transacción, Marquee Brands ha anunciado que The Level group (Tlg), con sede en Milán, será su socio operativo principal. The Level group liderará el desarrollo, la producción y la distribución de las colecciones de mujer y hombre de la marca, garantizando una visión de producto unificada y elevada en los mercados clave. Además, Tlg asumirá la responsabilidad de las operaciones de retail y ecommerce y de la distribución wholesale en Europa y Estados Unidos, reforzando la presencia direct-to-consumer de Roberto Cavalli y la estrategia global de retail.

La compañía estadounidense de confección VF Corporation ha presentado los resultados financieros de su cuarto trimestre, cerrado el 28 de marzo de 2026, que marcan el retorno al crecimiento anual de ingresos junto con una expansión de márgenes y una reducción de la deuda. El consejo de administración de la compañía ha autorizado un dividendo trimestral por acción de 0,09 dólares, pagadero el 18 de junio de 2026 a los accionistas registrados al cierre del día 10 de junio de 2026.

Durante los doce meses cerrados en marzo de 2026, los ingresos totales alcanzaron 9,61 mil millones de dólares bajo GAAP, un +1 por ciento en comparación con el año anterior. Excluyendo la marca Dickies, que fue vendida durante el tercer trimestre del año fiscal 2026 (FY26), los ingresos anuales crecieron un +4 por ciento reportado hasta 9,30 mil millones de dólares, o un +1 por ciento en moneda constante.

El margen bruto anual se situó en 54,8 por ciento, un aumento de 130 puntos básicos, mientras que el margen bruto ajustado excluyendo Dickies alcanzó el 55,2 por ciento, con un incremento de 110 puntos básicos.

Los ingresos operativos anuales alcanzaron 577 millones de dólares con un margen operativo del 6 por ciento, un aumento de 280 puntos básicos. Sobre una base ajustada excluyendo Dickies, los ingresos operativos fueron de 650 millones de dólares con un margen operativo ajustado del 7 por ciento, lo que refleja un incremento de 110 puntos básicos.

Sólido desempeño del cuarto trimestre impulsado por las Américas

Durante el cuarto trimestre del año fiscal 2026 (Q426), los ingresos totales aumentaron un +1 por ciento hasta 2,17 mil millones de dólares. Excluyendo Dickies, los ingresos crecieron un +8 por ciento reportado, o un +3 por ciento en moneda constante, superando las previsiones anteriores de la compañía de plano a +2 por ciento en moneda constante. Esto representó el desempeño trimestral de ingresos más sólido del negocio en tres años sobre una base de moneda constante excluyendo Dickies.

La aceleración de los ingresos fue liderada por la región de las Américas, que registró un crecimiento del +2 por ciento o un incremento del +10 por ciento en moneda constante excluyendo Dickies, marcando su tasa de crecimiento más alta desde el primer trimestre del año fiscal 2023.

El desempeño de las marcas clave durante el cuarto trimestre incluyó:

The North Face creció un +12 por ciento reportado, o un +7 por ciento en moneda constante, respaldado por un aumento de ingresos del +17 por ciento en las Américas;

Timberland creció un +8 por ciento reportado, o un +2 por ciento en moneda constante;

Vans disminuyó un -1 por ciento reportado, o un -5 por ciento en moneda constante, aunque su negocio directo al consumidor (D2C) en las Américas volvió al crecimiento por primera vez en más de cuatro años.

Los ingresos operativos del cuarto trimestre fueron de 62 millones de dólares bajo GAAP. Los ingresos operativos ajustados excluyendo Dickies alcanzaron 54 millones de dólares, superando el rango previsto de 10 millones de dólares a 30 millones de dólares.

Transiciones estratégicas y previsiones futuras

El año fiscal se caracterizó por la optimización del portafolio, destacando las ventas completadas de la marca Dickies en noviembre de 2025 y de la marca Supreme en octubre de 2024, esta última reportada bajo operaciones discontinuadas. El grupo también realineó sus segmentos reportables en las categorías Outdoor y Active a partir del primer trimestre del año fiscal 2026.

Bracken Darrell, director ejecutivo de VF Corp, señaló que la compañía logró un año completo de crecimiento por primera vez en tres años, junto con una expansión de márgenes y una reducción del ratio de apalancamiento de un punto completo en comparación con el año anterior. Darrell añadió que Vans está mostrando impulso a través de la recuperación de su canal D2C en las Américas y confirmó que la compañía se mantiene en camino de alcanzar sus objetivos a medio plazo, que incluyen una tasa de salida de un margen operativo del 10 por ciento y un ratio de apalancamiento de 2,5 veces o inferior para el año fiscal 2028.

A partir del año fiscal 2027 (FY27), VF Corp ha restablecido las previsiones anuales. La compañía espera que los ingresos aumenten entre un +1 por ciento y un +2 por ciento en moneda constante en comparación con los ingresos del año fiscal 2026 excluyendo Dickies. Se fija como objetivo un margen operativo ajustado de aproximadamente 8 por ciento.

DSSLR GmbH, la firma deportiva fundada por Christoph Dassler, nieto de delo fundador de Puma Rudolf Dassler, se ha declarado insolvente apenas unos meses después de debutar en el mercado.

El tribunal regional de Núremberg abrió la semana pasada un procedimiento preliminar de insolvencia para la compañía con sede en Herzogenaurach, la misma ciudad que vio nacer a Puma y Adidas. Como administrador concursal provisional ha sido designado el abogado Jochen Zaremba, especialista en reestructuraciones del despacho Schwartz.

La insolvencia llega menos de un año después del lanzamiento oficial de DSSLR. La marca presentó su primera colección el pasado agosto, con una propuesta centrada en el tenis y el segmento premium lifestyle.

La propuesta de la marca combinaba materiales de enfoque más sostenible con un posicionamiento premium. La colección lifestyle estaba confeccionada con algodón orgánico regenerativo, mientras que la línea On-Court utilizaba materiales reciclados en porcentajes de entre el 85 y el 95 por ciento.

La horquilla de precios iba desde los 35 euros para accesorios como cintas y muñequeras hasta los 480 euros para una cazadora corta tipo blouson con acabado de rizo.

El diseñador italiano Giambattista Valli ha recuperado el control total de su casa de moda parisina. Según la información publicada por WWD, se ha llegado a un acuerdo para recomprar la totalidad de las acciones que poseía Artémis, el holding de inversión de la familia Pinault. Esta transacción marca el fin de una colaboración financiera de varios años y sella el regreso a la independencia de la firma homónima.

Artémis había entrado en el capital de la marca en 2017 con una participación minoritaria, antes de convertirse en su accionista mayoritario en 2021. El holding, que gestiona los activos de la familia Pinault, tenía como objetivo inicial acompañar la estructuración y el desarrollo internacional de la casa de moda.

Sin embargo, los primeros indicios de una revisión estructural aparecieron a principios de año. En enero de 2026, Giambattista Valli canceló su participación en la semana de la Alta Costura pocos días antes de la fecha prevista. La casa de moda declaró entonces en un comunicado: “Esta decisión se inscribe en el marco de una revisión exhaustiva de la organización y las prioridades de sus actividades”.

Madrid – Continúan cumpliéndose a rajatabla los pasos predispuestos para la rápida adquisición por parte de Cap Capital de Pronovias. Compañía de referencia, a escala global, dentro del sector de la moda nupcial, que finalmente ha terminado ya por ser declarada en concurso de acreedores, en el marco del procedimiento de “pre-pack” concursal que se completará con su venta al grupo de inversión británico.

Según se recoge en el edicto emitido a fecha de este mismo martes 19 de mayo de 2026, rectificación del auto previo dictado por la administración de justicia durante la víspera, siguiendo con las informaciones adelantadas por FashionUnited a finales de la pasada semana, desde Grupo Pronovias presentaron la solicitud para su declaración en concurso de acreedores, a fecha del pasado 13 de mayo de 2026. Procedimiento tras el cual el Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona, desde el que se han venido encargando de supervisar todo el procedimiento de “pre-pack” concursal solicitado por los todavía actuales dueños de Pronovias, las firmas de capital privado estadounidenses Bain Capital y Clearlake, ha terminado por declarar la compañía en concurso de acreedores, con auto de fecha del 18 de mayo, y auto posterior de rectificación emitido ya a fecha de este martes 19 de mayo.

Como detalles a destacar del mismo edicto, al que ha tenido acceso FashionUnited, se han terminado por declarar en concurso de acreedores un total de 17 sociedad vinculadas al grupo de moda nupcial. Empresas entre las que se incluyen las filiales para sus operaciones en mercados clave como los Estados Unidos, Reino Unido o México, a través de compañías como Catiberia Acquisition Holdco; San Patrick; Financiera Pronovias; Estudio San Patrick; Pronovias Portugal Unipessoal; San Patrick Bridal & Cocktail; Ltd Shanghai Branch; San Patrick International Limited; Pronovias UK Limited; Pronovias France; San Patrick Nederland B.V.; Pronovias USA; Pronovias Group Italia; San Patrick Brasil Moda; Pronovias Polska; San Patrick Novias de Mexico; y Pronovias Retail Mexico.

Con un trámite de audiencia de 5 días

Tras su declaración en concurso, voluntario, de acreedores, el juzgado ha suspendido las facultades de los administradores de Pronovias, designando como administrador concursal a la misma firma de servicios profesionales FTI Consulting que había sido designada por el mismo juzgado como firma independiente encargada de dirigir la fase inicial de este proceso de acreedores de Pronovias. Una FTI a la que el juzgado ha llamado ahora a todos los acreedores de las sociedades concursadas a que se pongan en contacto con ella, para trasladar y comunicar a los nuevos administradores concursales de todos aquellos créditos pendientes que mantengan con las sociedades en concurso, para su incorporación al listado de acreedores, y el posterior reconocimiento y clasificación de esa deuda. Un procedimiento para el que los acreedores de Grupo Pronovias, y de sus filiales, dispondrán de un mes, a contar desde la publicación del auto en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

De manera paralela a ese proceso de información y clasificación de la deuda, el juzgado ha abierto un trámite de audiencia de 5 días, a contar en este caso desde la publicación de la resolución en el Registro Público Concursal, para que cualquier interesado presente alegaciones en relación con la oferta para la adquisición de Pronovias por parte de Cap Capital. Propuesta sobre la que se precisa que no se van a admitir nuevas ofertas durante el trámite de audiencia, y el que además se ha presentado a través de la sociedad Nomera Expansión. Empresa constituída en Madrid el 20 de septiembre de 2024, con como principal actividad, según consta en el Registro Mercantil, la de fabricación de otra maquinaria de uso general, y que, con John William Sargent como administrador único desde mayo de 2025, se descubre como una compañía filial del holding industrial Green Industry Machines & Materials, propiedad a su vez del grupo de inversión británico Cap Capital.

Será de este modo la firma británica la que, sin ningún contratiempo de última hora que así lo impida, terminará por dar un giro a sus estrategias de inversión, con la próxima adquisición del Grupo Pronovias. Una compra sobre la que por el momento solo se han llegado a desvelar pequeños detalles sobre la oferta presentada por Cap Capital, como el de su compromiso por mantener hasta unos 552 puestos de trabajo, de entre los 600 que actualmente emplea la compañía española; y con la que en cualquier caso logró imponerse frente a las ofertas presentadas por otras aspirantes a hacerse con la compañía de moda nupcial, a lo largo de un proceso de “pre-pack” concursal del que se señala que habrían llegado a participar, entre otras, Rosa Clará, y entre las mejor posicionadas, la firma Desigual y el fondo de inversión estadounidense Enduring Ventures.

Un paso “clave”, hacia la nueva etapa de Pronovias

Tras las informaciones adelantadas esta mañana por FashionUnited, desde Grupo Pronovias han emitido un comunicado destacando lo “clave” que supone para la compañía el auto de declaración en concurso del grupo, que avanza así hacia su nueva etapa, bajo la propiedad de Cap Capital. Grupo de inversión de cuya oferta para la adquisición de la unidad productiva del negocio de Grupo Pronovias han querido destacar ese compromiso por la empleabilidad, con la plantilla de una compañía sobre la que reiteran que continuará operando hasta que se complete la operación con plena normalidad, tal y como lo ha venido haciendo hasta ahora.

“Grupo Pronovias sigue avanzando en la fase final de su proceso de venta de la unidad productiva de negocio”, después de que el juzgado haya “dictado auto favorable al informe presentado por FTI Consulting como experto independiente, que recomendaba la adjudicación de la unidad productiva de negocio de Grupo Pronovias a Cap Capital”, señalan desde Grupo Pronovias. Su oferta “supone una apuesta decidida por la empleabilidad en la compañía y asegura el compromiso de acompañamiento e inversión necesario para la viabilidad futura” del grupo, además de contar “con el respaldo de los trabajadores, que votaron ampliamente a favor del proceso” de venta a Cap Capital. En cualquier caso, y también “durante esta fase final previa a la ejecución de la operación, la compañía seguirá operando con total normalidad, manteniendo su compromiso con la calidad de sus colecciones y ofreciendo el mejor servicio a sus novias, clientes, socios y distribuidores en todo el mundo”. Cerrando ya el comunicado, “el Consejo desea agradecer la agilidad del Juzgado en dictar un auto” que resulta “clave para la estabilidad”, así como para “los planes de futuro de Grupo Pronovias”.

Nueva York - Gucci en medio de Times Square o Chanel en un andén del metro de Nueva York: las casas de moda más prestigiosas del Viejo Continente han multiplicado los desfiles espectaculares en Estados Unidos, un mercado prioritario y prescriptor.

Dior, que había presentado en 2024 en el Brooklyn Museum una colección con toques retro y con los colores de la bandera estadounidense, ha elegido a mediados de mayo el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles (LACMA) para un desfile crucero en homenaje a la edad de oro del cine de Hollywood.

Louis Vuitton ha tomado este miércoles otro museo, la Frick Collection de Nueva York, para su propio desfile crucero, pocos días después del lanzamiento de una colección masculina inspirada en la Gran Manzana.

La casa francesa y la prestigiosa institución cultural han anunciado además una colaboración de mecenazgo, con exposiciones y veladas gratuitas patrocinadas por Louis Vuitton.

Todo esto demuestra el renovado interés de las casas de lujo por el mercado estadounidense, coinciden los expertos. "Desde hace unos años, el crecimiento del mercado chino ha sido mucho menor. El mercado de Oriente Medio también está sufriendo", señala Pierre-François Le Louët, presidente de la agencia de consultoría estratégica NellyRodi.

A pesar de la reciente declaración de quiebra del grupo propietario de los grandes almacenes de lujo Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus y Bergdorf Goodman, "el mercado estadounidense (...) sigue siendo un valor refugio" en un contexto de inestabilidad geopolítica y económica, añade Serge Carreira, profesor en Sciences Po de París y uno de los directivos de la Federación de la Alta Costura y de la Moda de Francia.

Concretamente en Nueva York, "se factura mucho", indica Pierre-François Le Louët. Y, con su frenético ritmo de construcción, la ciudad ofrece regularmente nuevos espacios para boutiques de lujo.

"Encarnar la modernidad"

Sin embargo, el reto para las grandes casas de moda sigue siendo llegar a un público lo más amplio posible, continúa Serge Carreira. Dado que Estados Unidos es "un referente cultural muy fuerte", desfilar allí permite tanto lanzar "un mensaje específico local" como tener repercusión "en el mercado global".

Las imágenes de las modelos de Chanel en el metro neoyorquino en diciembre se hicieron virales, lo que llevó a dos de ellas a las escalinatas de la Met Gala, la cita anual de la moda y las celebridades, a principios de mayo. Las del exjugador de fútbol americano Tom Brady y de la pionera de la telerrealidad Paris Hilton desfilando para Gucci en Times Square el sábado, ante la mirada de Kim Kardashian, entre otros, dieron la vuelta al mundo.

Las grandes casas europeas quieren seguir "encarnando la modernidad" y eso también pasa por las celebridades presentes en la primera fila de los desfiles, según Pierre-François Le Louët.

Perdiendo fuelle en comparación con sus homólogas europeas, la Semana de la Moda de Nueva York, que se celebra en febrero y en septiembre, está siendo objeto de un intento de reforma con el horizonte puesto en 2027.

"A corto plazo, puede dar la impresión de que los estadounidenses se están quedando atrás", admite Valerie Steele, conservadora del museo de la moda del Fashion Institute of Technology de Nueva York. Pero "la competencia suele ser algo bueno".

Estos desfiles espectaculares en su propio terreno "recuerdan a las marcas estadounidenses el inmenso prestigio de la Alta Costura europea y, por tanto, que si quieren competir, deben hacer un esfuerzo adicional o plantearse un enfoque diferente", afirma. Y, sobre todo, "en un sentido más amplio, esto reaviva el interés por la moda".

A pesar de la atonía del consumo, los grandes minoristas deportivos de Alemania esperan un boom gracias al Mundial de fútbol. Se espera que el torneo, que se celebrará en Estados Unidos, Canadá y México y comenzará el 11 de junio, anime el ambiente e impulse la venta de camisetas, artículos para aficionados y equipamiento deportivo. Así lo han confirmado los tres gigantes del sector: Intersport, Sport 2000 y Decathlon.

“El ánimo de los consumidores está en su nivel más bajo de los últimos tres años. Confiamos en que este gran torneo genere impulsos positivos”, ha declarado Alexander von Preen, director general de Intersport, a la agencia de noticias alemana. Según él, en tiempos en los que no hay mucho que celebrar, se observan dos fenómenos en el comercio: “Por un lado, la gente compra ropa más colorida. Y, por otro, busca una distracción. Quieren escapar de su rutina diaria y buscan la comunidad con otros”.

Los grandes eventos deportivos como el Mundial de fútbol ofrecen a muchas personas esa distracción. Por eso, en las tiendas hay algo más que el producto en sí, como por ejemplo las retransmisiones públicas de los partidos. “Si la selección alemana juega bien, funcionará. Estoy firmemente convencido de ello”, ha afirmado von Preen.

Los minoristas prevén un aumento de las ventas

Sport 2000, con sede en Mainhausen, también espera un negocio adicional. Este tipo de torneos suelen tener un impacto positivo en el ánimo de los consumidores y en las ventas, ha señalado Björn Endter, director de deportes de equipo de la asociación de minoristas. “La experiencia nos dice que un año de Mundial contribuye a un aumento del dos por ciento en nuestra facturación total”. En el segmento de deportes de equipo, incluso son posibles crecimientos de alrededor del diez por ciento. Según Endter, cuanto más se acerca el torneo, más aumentan la afluencia y los impulsos de compra.

Decathlon también espera una mayor afluencia de clientes en sus tiendas físicas y en su tienda online. “Un evento deportivo de esta magnitud suele actuar como catalizador”, ha comunicado la empresa desde su sede alemana en Plochingen. “El entusiasmo por el torneo crea un ambiente positivo que, por experiencia, se traduce en un notable aumento de las ventas”.

¿Se volverán a vender cientos de miles de camisetas?

Los artículos para aficionados, los textiles para deportes de equipo y los balones de fútbol serán los más beneficiados. Las empresas ponen especial atención en la venta de camisetas: durante la Eurocopa de 2024 en Alemania, solo los cerca de 700 minoristas de Intersport vendieron medio millón de camisetas. Decathlon y Sport 2000 no dieron cifras en su momento, pero también hablaron de tasas de venta muy altas.

Las ventas se vieron enormemente impulsadas en aquel entonces por la camiseta rosa de visitante de la selección alemana. Conectó con los clientes y llegó a agotarse temporalmente. “La camiseta sigue siendo la pieza central en un torneo de este tipo”, ha comunicado una portavoz de Decathlon. Tras el éxito de 2024, los aficionados siguen buscando diseños atrevidos e innovadores. Las camisetas hace tiempo que dejaron de ser “un mero atuendo para el estadio para convertirse en una declaración de moda”.

El director de Intersport, von Preen, ha estimado que, dependiendo del desarrollo del Mundial, se venderá un número de camisetas similar al de hace dos años. Sin embargo, en el caso de las camisetas de la selección alemana, esperaba una distribución diferente entre las de local y las de visitante. La camiseta blanca de local ha tenido hasta ahora una acogida mucho mayor que en 2024, ha afirmado el director de la cooperativa de compras de Heilbronn. Pero la camiseta oscura de visitante con elementos en azul claro también está siendo muy bien recibida.

Sport 2000 ha informado de un inicio de ventas exitoso y acorde con las expectativas para las camisetas de la selección alemana. “Para el torneo actual, prevemos un nivel de ventas alto y estable, aunque sin un efecto especial comparable al de la Eurocopa 2024”, han comunicado. Sin embargo, esperan un impulso por el hecho de que estas serán, por ahora, las últimas camisetas del Mundial para la selección alemana. A partir de 2027, Nike será el proveedor de la federación.

Un mercado de miles de millones en Alemania

El mercado de artículos deportivos en Alemania mueve miles de millones y es muy competitivo. El sector sigue beneficiándose de la tendencia hacia la salud y el deporte. El líder del mercado es Intersport, seguido de Sport 2000. A gran distancia se encuentra Decathlon.

Sin embargo, la empresa francesa quiere ampliar su posición en el mercado alemán y está abriendo nuevas tiendas a buen ritmo. Pero las dos agrupaciones de minoristas deportivos independientes también se están expandiendo. Mientras Decathlon se dirige a los centros de las ciudades, Intersport, por ejemplo, apuesta ahora por tiendas mucho más grandes. El objetivo es atraer a familias y a clientes más sensibles al precio. Esto es posible, entre otras cosas, gracias a los nichos de mercado que han surgido, por ejemplo, por la desaparición de tiendas de moda y grandes almacenes con secciones de deportes.

París - Chanel ha vuelto a la senda del crecimiento en 2025 gracias a la demanda en Europa y América, saliendo airosa en un contexto de desaceleración del mercado mundial del lujo. La empresa ha publicado una facturación de 19.300 millones de dólares (+3 por ciento, +1,8 por ciento a tipos de cambio y perímetro constantes), impulsada por el crecimiento de todas sus actividades, según ha indicado en un comunicado publicado el martes.

En este periodo, la firma, creada por Coco Chanel y célebre por sus trajes de tweed o su perfume Número 5, ha publicado un beneficio neto que ha retrocedido un -14,3 por ciento hasta los 2.900 millones de dólares, sin dar explicaciones sobre la causa de este descenso. Sin embargo, su beneficio operativo ha progresado un +5,2 por ciento hasta los 4.700 millones de dólares. "Chanel ha logrado un sólido resultado financiero en 2025, impulsado por el crecimiento de todas sus actividades. Este resultado refleja nuestro compromiso constante de invertir en nuestro savoir-faire, nuestra red mundial de boutiques y la experiencia del cliente", ha afirmado Philippe Blondiaux, director financiero, citado en el comunicado.

Mientras los grupos de lujo —que tras encadenar años de bonanza se enfrentan a un retroceso de la demanda— buscan nuevas palancas de crecimiento, Chanel ha destacado frente a algunos de sus competidores. El año pasado, LVMH publicó un descenso en las ventas del -5 por ciento, hasta casi 81.000 millones. Para su compatriota Kering, la situación ha sido aún más amarga, con una caída del -13 por ciento en las ventas anuales, hasta los 14.700 millones de euros. Hermès, sin embargo, había visto aumentar sus ventas un +5,5 por ciento.

Dinamismo en el prêt-à-porter

Por regiones, Asia-Pacífico, el principal mercado de Chanel, ha visto cómo sus ventas se estancaban el año pasado (-0,6 por ciento, hasta los 9.200 millones de dólares). Esto supone una clara mejora con respecto a 2024, cuando las ventas habían caído más de un -9 por ciento en la región, en un contexto de fuerte desaceleración de la demanda china, que durante mucho tiempo fue uno de los motores de crecimiento más importantes para el mercado del lujo.

"China ha vuelto a crecer en el cuarto trimestre de 2025 y esta dinámica ha continuado en 2026", ha indicado Philippe Blondiaux en una entrevista con la agencia Bloomberg. Europa ha mostrado una buena evolución, con un aumento de las ventas del +6,7 por ciento, hasta los 6.100 millones de dólares, al igual que América (+6,4 por ciento, hasta los 4.000 millones). La firma, propiedad de los hermanos Wertheimer, es una de las pocas del sector de la moda y el lujo que sigue siendo independiente. Chanel no hace públicos los resultados financieros de cada una de sus divisiones, pero indica que sus colecciones de Moda se han visto impulsadas por el dinamismo del prêt-à-porter y el entusiasmo de los clientes por la campaña del nuevo bolso Chanel 25.

Los perfumes y el tratamiento han sido los principales motores de los resultados de la división de Perfumes y Belleza, según la empresa, que cita en particular el éxito de Chance Eau Splendide, una nueva fragancia femenina, la primera en ocho años. El crecimiento de la división de relojería y joyería ha estado impulsado por la colección Coco Crush, combinado con un sólido rendimiento en Estados Unidos, según Chanel. Se han abierto nuevas boutiques en Sídney, Bangkok y Hong Kong, marcando un hito clave en el desarrollo del negocio de relojería y joyería de Chanel en Australia y Asia.

El grupo finlandés de equipamiento y ropa deportiva Amer Sports ha registrado un aumento del +32 por ciento en sus ingresos durante el primer trimestre de 2026, alcanzando los 1,950 millones de dólares en comparación con el mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos han crecido un +26 por ciento.

El rendimiento ha estado liderado por su división de ropa técnica y las marcas de rendimiento outdoor, lo que ha llevado a la dirección a elevar sus previsiones financieras para el ejercicio completo.

El margen bruto del grupo se ha ampliado en 210 puntos básicos hasta el 59,9 por ciento, mientras que el margen bruto ajustado ha alcanzado el 60 por ciento. El beneficio operativo ha crecido un +50 por ciento hasta los 321 millones de dólares, lo que ha resultado en un margen operativo del 16,5 por ciento. El beneficio neto atribuible a los accionistas ha aumentado un +22 por ciento hasta los 165 millones de dólares.

Rendimiento por segmentos impulsado por la ropa técnica y el crecimiento outdoor

La división de ropa técnica, que incluye la marca Arc'teryx, ha registrado un aumento de ingresos del +33 por ciento hasta los 885 millones de dólares, o un +28 por ciento a tipo de cambio constante. El segmento ha logrado un crecimiento comparable omnicanal, u omni-comp, del +19 por ciento. El margen operativo ajustado de la ropa técnica se ha ampliado en 250 puntos básicos hasta el 26,4 por ciento.

Los ingresos en el segmento de rendimiento outdoor han crecido un +42 por ciento hasta los 714 millones de dólares, lo que representa un aumento del +33 por ciento a tipo de cambio constante. Este crecimiento ha sido impulsado principalmente por los productos textiles de Salomon. El margen operativo ajustado de esta división ha aumentado en 480 puntos básicos hasta el 20,4 por ciento.

La división de deportes de pelota y raqueta, liderada por Wilson Tennis 360, ha registrado un aumento de ingresos del +13 por ciento hasta los 347 millones de dólares, lo que se traduce en un +10 por ciento a tipo de cambio constante. Sin embargo, el margen operativo ajustado de este segmento ha disminuido en -370 puntos básicos hasta el 3,6 por ciento.

James Zheng, consejero delegado de Amer Sports, ha declarado que el impulso ha continuado en todos los segmentos, geografías y canales durante el primer trimestre de 2026. Zheng ha señalado que la cartera única de marcas técnicas deportivas y outdoor está ganando cuota de mercado a nivel global con éxito.

Previsiones financieras mejoradas para el ejercicio 2026

Tras los resultados del primer trimestre, Andrew Page, director financiero de Amer Sports, ha confirmado que el grupo ha elevado sus previsiones de ventas, márgenes y beneficio por acción para el ejercicio completo. Page ha destacado las tendencias excepcionales en los tres principales motores de crecimiento: Arc'teryx, los productos textiles de Salomon y Wilson Tennis 360.

Para el ejercicio completo que finaliza el 31 de diciembre de 2026, Amer Sports espera ahora un crecimiento de ingresos reportados de entre el +20 por ciento y el +22 por ciento. Esta proyección incluye un beneficio previsto de 200 a 250 puntos básicos por el impacto favorable del tipo de cambio. Se prevé que el margen bruto ajustado se sitúe entre el 59 por ciento y el 59,5 por ciento, con una previsión de margen operativo de entre el 13,4 por ciento y el 13,7 por ciento.

Para el segundo trimestre que finaliza el 30 de junio de 2026, el grupo prevé un crecimiento de ingresos reportados del +22 por ciento al +24 por ciento. Se espera que el margen bruto ajustado del segundo trimestre sea de aproximadamente el 59,5 por ciento, con un margen operativo de entre el 6 por ciento y el 7 por ciento. Todas las previsiones asumen que los aranceles más elevados de la Ley de Poderes Económicos de Emergencia Internacional se mantendrán vigentes.

Durante varios años, Birkenstock pareció haber logrado lo que pocas marcas de calzado habían conseguido antes: transformar una sandalia ortopédica alemana en un objeto de deseo mundial, llevada tanto por turistas como por casas de moda, celebridades y consumidores prémium.

Pero la narrativa presentada a los inversores durante su salida a bolsa en 2023 empieza ahora a resquebrajarse. Y parece ir en contra del optimismo mostrado en los últimos resultados trimestrales publicados por la empresa. De hecho, Birkenstock acaba de anunciar un crecimiento del 19 por ciento en su facturación para el segundo trimestre fiscal de 2026, alcanzando los 618 millones de euros.

Sin embargo, el mercado ha castigado duramente la acción.

En un análisis publicado el 18 de mayo, Reuters estima que los inversores están “abandonando la esperanza” de ver a Birkenstock convertirse en un verdadero gigante mundial del lujo. Tres años después de su salida a bolsa, la empresa es percibida cada vez más como una marca de calzado prémium relativamente especializada, y no como un futuro equivalente a los grandes grupos de lujo europeos.

Y el giro de los acontecimientos no se ha hecho esperar. Tras la publicación de los resultados trimestrales, la acción de Birkenstock ha caído más de un 14 por ciento. Según Reuters, la capitalización del grupo es ahora aproximadamente un -38 por ciento inferior a la alcanzada en su debut en Wall Street, cuando la empresa estaba valorada en unos 9.300 millones de dólares.

Un crecimiento sólido que ya no es suficiente para convencer

A primera vista, el desplome de la acción parece ir en contra de los resultados efectivos del grupo. Pocos actores del sector de la moda presentan hoy un crecimiento cercano al 20 por ciento en un contexto mundial marcado por la desaceleración del consumo, las tensiones geopolíticas y la incertidumbre económica.

Pero el problema ya no es realmente el crecimiento de Birkenstock. Lo que los inversores cuestionan ahora es la capacidad de la marca para mantener de forma sostenible los niveles de valoración asociados al universo del lujo.

En su salida a bolsa, Birkenstock se benefició de una narrativa extremadamente potente. La marca alemana encarnaba entonces la fusión perfecta entre comodidad, moda, estilo de vida prémium y consumo aspiracional. Sus colaboraciones con Dior, Valentino o Manolo Blahnik, su omnipresencia en las redes sociales y su visibilidad mundial tras el éxito de la película Barbie habían reforzado la idea de que podía surgir un nuevo actor del lujo informal.

Esta narrativa financiera se basaba en una hipótesis implícita. La de que Birkenstock ya no era simplemente un fabricante de sandalias, sino una plataforma de marca global capaz de generar márgenes comparables a los de los grandes conglomerados del lujo.

Y es precisamente esta hipótesis la que hoy empieza a desmoronarse.

El mercado redescubre los límites del modelo de Birkenstock

Según el análisis publicado por Reuters, el mercado considera ahora que Birkenstock sigue siendo, ante todo, una empresa muy dependiente de un único producto: la sandalia anatómica de corcho.

Ahí radica toda la diferencia entre una marca prémium extremadamente fuerte y una verdadera casa de lujo global. Los grandes grupos de lujo suelen construir su poder sobre varias categorías de altísimo margen: marroquinería, accesorios, joyería, perfumería, prêt-à-porter u relojería. También disponen de un pricing power casi ilimitado, capaz de resistir las desaceleraciones económicas.

Birkenstock, a pesar de su atractivo cultural, sigue estando mucho más concentrada.

Es cierto que la marca sigue ampliando su oferta, especialmente en zapatillas, calzado cerrado y algunos accesorios. Pero para una gran parte de los inversores, el núcleo económico del grupo sigue ligado a un producto relativamente simple, muy expuesto a los ciclos de consumo y a la moda. De este modo, el mercado parece volver a una lectura más clásica del caso: la de una excelente empresa de calzado prémium, rentable e internacional, pero cuyo potencial económico sería más limitado que el que se le atribuyó inicialmente en su valoración.

Los márgenes se convierten en el verdadero quid de la cuestión

Los últimos resultados trimestrales también han puesto de manifiesto una evolución importante: los inversores ahora se fijan más en los márgenes que en el crecimiento de la facturación. Birkenstock ha señalado que las tensiones geopolíticas en Oriente Medio han afectado a su negocio en Europa, Oriente Medio y África. Según Reuters y varios medios financieros, el grupo también ha sufrido el impacto de los aranceles estadounidenses y del aumento de los costes logísticos e industriales.

Estos elementos están empezando a pesar sobre la rentabilidad. Para los mercados, el problema es considerable. Se supone que una empresa considerada un actor del lujo debe demostrar una capacidad excepcional para proteger sus márgenes, incluso en entornos económicos difíciles. Y Birkenstock está empezando a mostrar precisamente signos de vulnerabilidad en este terreno. El grupo mantiene oficialmente sus previsiones anuales y sigue aspirando a un crecimiento de entre el 13 por ciento y el 15 por ciento para el ejercicio. Pero los inversores parecen considerar ahora que este crecimiento podría ser más costoso de mantener.

La paradoja del “Made in Germany”

El modelo industrial de Birkenstock ilustra perfectamente esta tensión. Según Reuters, aproximadamente el 95 por ciento de la producción del grupo sigue localizada en Alemania. Esta elección constituye una ventaja de marketing considerable. El “Made in Germany” respalda firmemente la imagen prémium de la marca y le permite diferenciarse en un mercado saturado de productos fabricados a bajo coste en Asia. Pero esta estrategia también tiene un alto coste económico.

Producir masivamente en Alemania implica mayores costes salariales, menor flexibilidad industrial y una mayor exposición a las subidas de los costes energéticos y logísticos. Mientras el crecimiento es excepcional y los márgenes progresan con fuerza, el mercado acepta esta estructura de costes. En cuanto la dinámica se ralentiza o la rentabilidad empieza a resentirse, la percepción cambia rápidamente.

No obstante, el argumento debe ser matizado. En un contexto de tensiones geopolíticas, guerra comercial y cuestionamiento de las cadenas de suministro globalizadas, mantener una producción mayoritariamente europea también puede constituir una importante ventaja estratégica. Unos circuitos logísticos más cortos reducen ciertos riesgos de aprovisionamiento, limitan la dependencia de las rutas marítimas internacionales y permiten un mejor control industrial y de calidad.

El posicionamiento europeo de Birkenstock también contribuye al valor de su marca. En un momento en que muchas empresas buscan relocalizar parte de su producción o asegurar sus cadenas de suministro, la concentración industrial en Alemania difícilmente puede analizarse únicamente como una desventaja financiera.

Por lo tanto, la cuestión probablemente no es tanto un abandono del “Made in Germany” como un posible reequilibrio industrial. A medio plazo, la apertura de centros de producción o ensamblaje regionales, especialmente en el continente norteamericano, podría permitir a Birkenstock reducir parte de sus costes logísticos y arancelarios, conservando al mismo tiempo su anclaje europeo y su imagen prémium. Es precisamente esta ecuación la que los inversores intentan evaluar hoy: ¿hasta qué punto puede Birkenstock preservar su ADN industrial sin penalizar su rentabilidad futura?

Una marca que sigue siendo culturalmente potente

Sin embargo, sería excesivo presentar a Birkenstock como una empresa en dificultades. Al contrario, los últimos resultados muestran que la marca sigue creciendo con fuerza en varias regiones del mundo. Según los datos difundidos por Investing.com tras la publicación de las cuentas, la región de Asia-Pacífico sigue siendo especialmente dinámica, con un crecimiento superior al 20 por ciento.

La marca también conserva activos poco comunes, como una identidad inmediatamente reconocible, un producto icónico, una fuerte presencia en el canal directo al consumidor (direct-to-consumer) y una capacidad cultural que muchos actores de la moda envidian.

Pero la percepción financiera ha cambiado.

En 2023, los inversores compraron la idea de que una simple sandalia podía convertirse en la base de un futuro imperio mundial del lujo y el estilo de vida. En 2026, Wall Street parece volver a una visión más pragmática. Birkenstock es probablemente una excelente marca prémium mundial, pero no necesariamente el próximo LVMH del calzado.

La plataforma de lujo online Mytheresa, con sede en Múnich, se ha mantenido como el motor de crecimiento en el tercer trimestre de 2026 para su empresa matriz LuxExperience B.V., formada hace aproximadamente un año tras la adquisición del especialista en e-commerce Yoox Net-A-Porter (YNAP).

El negocio de Mytheresa sigue creciendo a un ritmo más rápido que el mercado, según ha comunicado LuxExperience este martes en su informe financiero correspondiente al cierre del tercer trimestre, finalizado el 31 de marzo. Mytheresa ha registrado unos ingresos de 256 millones de euros, lo que representa un crecimiento del +5,6 por ciento. A tipo de cambio constante, los ingresos aumentaron un +9,9 por ciento.

El margen bruto ha aumentado del 44,8 por ciento en el mismo trimestre del año anterior al 47,1 por ciento, y el resultado bruto de explotación (EBITDA) ajustado ha crecido un +50,4 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior, hasta alcanzar los 14,1 millones de euros.

A nivel de grupo, y incluyendo los resultados de las áreas de negocio adquiridas de YNAP, LuxExperience ha registrado un descenso en sus ingresos del -5,2 por ciento, hasta los 618,4 millones de euros. Por su parte, los ingresos ajustados se han mantenido estables (+0,0 por ciento).

CEO de LuxExperience: “Vamos por el buen camino”

Se espera que el segmento de lujo procedente de YNAP, que incluye a Net-A-Porter y Mr Porter, siga mostrando mejoras, impulsado por el nuevo enfoque estratégico en el servicio al cliente, la venta a precio completo y la disciplina de costes. La categoría off-price, que tras la venta de The Outnet ahora solo incluye a Yoox, también ha avanzado significativamente en la implementación de un modelo operativo más ágil, lo que está mejorando la plataforma.

“Net-A-Porter y Mr Porter, así como Yoox, han mostrado nuevas mejoras secuenciales que están totalmente en línea con nuestro plan de transformación en curso para ambos segmentos”, ha declarado Michael Kliger, CEO de LuxExperience. “Vamos por el buen camino para alcanzar nuestros resultados previstos para el ejercicio fiscal 2026”.

En consecuencia, la dirección ha confirmado sus previsiones para el ejercicio fiscal completo, que finaliza el 30 de junio de 2026. Se espera un valor bruto de la mercancía de entre 2.500 y 2.700 millones de euros, y un margen de EBITDA ajustado de entre el -1 por ciento y el +1 por ciento.

S.Oliver Group ha incorporado Baldessarini como nueva marca a su “House of Brands”.

El grupo de moda con sede en Rottendorf ha adquirido los derechos de la marca a New Baldessarini GmbH, filial del grupo de moda R. Brand Group, con sede en Herford, según ha anunciado S.Oliver Group este martes. Con la integración de esta marca de moda masculina, la cartera de marcas del grupo consolidará su posicionamiento en el segmento del contemporary tailoring.

“Baldessarini es una marca fuerte con un gran potencial”, afirma Johannes Rellecke, codirector general de S.Oliver Group. “Con Baldessarini, cubrimos el hueco que existe entre el businesswear clásico y el menswear casual moderno”.

Baldessarini en lugar de Black Label Men

Baldessarini se desarrollará como una marca independiente dentro del “House of Brands”, con una estructura similar a la de la firma de moda femenina Lala Berlin, que el grupo adquirió a finales de 2023. Esto también implica que, en el futuro, Baldessarini sustituirá a la oferta de la línea masculina más elegante S.Oliver Black Label Men. El relanzamiento de Baldessarini está previsto para principios de 2027.

Bajo la dirección de los nuevos codirectores generales Julian y Johannes Rellecke, S.Oliver Group está impulsando desde septiembre su reestructuración para convertirse en un “House of Brands”, al que, además de Baldessarini, también pertenecen las marcas S.Oliver, Comma, QS, Lala Berlin, Liebeskind Berlin y Copenhagen Studios.

DEn este nuevo marco, las marcas se posicionarán de forma independiente. El enfoque se centra en el fortalecimiento de la marca y la calidad del producto. Para ello, el pasado febrero también se inauguró en la sede de la empresa en Rottendorf un nuevo campus con showrooms y zonas de asesoramiento, diseñado para intensificar la colaboración con los socios comerciales y reforzar la presentación de las marcas.

S.Oliver adquiere Baldessarini a Röther

El grupo Röther adquirió a mediados de 2023 las marcas Baldessarini, Otto Kern, Pierre Cardin, Pioneer Jeans y Pionier Workwear tras la declaración de insolvencia del grupo de moda Ahlers AG, con sede en Herford. Posteriormente, estas continuaron operando como empresas independientes bajo el paraguas del recién creado R. Brand Group.

Baldessarini nunca pareció encajar del todo en la cartera del grupo. Raphael Heinold, director general de R. Brand Group, describió la marca en una entrevista como la “punta de lanza de la moda”, que debía ser algo más estilosa que otras marcas del segmento, pero sin dejar de ser comercial.

Ahora, sin embargo, parece que ya no hay lugar para ella en el grupo: “Si analizamos estratégicamente nuestra cartera de marcas, llegamos a la conclusión de que Baldessarini es una gran marca, pero no desempeña un papel decisivo en nuestra futura dirección estratégica”, declaró Raphael Heinold, director general de R. Brand Group, en el comunicado. “Por eso, nos complace aún más entregar la marca al amparo de un grupo empresarial fuerte, donde Baldessarini podrá hacer una contribución importante y seguir desarrollándose de forma específica”.

La marca británica de calzado y accesorios Dr. Martens ha anunciado “buenos progresos” en su transición de un modelo operativo basado en canales a uno centrado en el consumidor, al recuperar el crecimiento de sus beneficios en el ejercicio fiscal finalizado el 29 de marzo de 2026, con un aumento del +61 por ciento en el beneficio antes de impuestos (PBT).

Durante el ejercicio fiscal 2026, los ingresos del grupo alcanzaron los 764,9 millones de libras, lo que supone un descenso del -2,9 por ciento en términos declarados, o del -1,4 por ciento a tipo de cambio constante (CCY), un resultado que, según Dr. Martens, refleja su estrategia de priorizar la “calidad de los ingresos y el crecimiento de la rentabilidad” mediante la reducción de las actividades de liquidación en los canales de venta directa al consumidor (DTC) y mayorista off-price.

El EBIT ajustado aumentó un +30,6 por ciento en términos declarados, hasta los 79,3 millones de libras, mientras que el PBT ajustado creció un +61,3 por ciento, hasta los 55 millones de libras.

Por regiones, Europa, Oriente Medio y África (EMEA), que incluye el Reino Unido, registró unos ingresos de 377,5 millones de libras, con un descenso del -1,7 por ciento o del -3,7 por ciento a tipo de cambio constante. América alcanzó los 278,4 millones de libras y la región de Asia-Pacífico (APAC) registró 109 millones de libras en ingresos.

El informe revela que América fue la región con mejores resultados para la empresa durante el año, con un aumento del +14 por ciento en los ingresos DTC a precio completo y un incremento de nueve puntos en el mix de productos a precio completo. El canal mayorista creció un +1,2 por ciento a tipo de cambio constante, a pesar del impacto negativo de un importante acuerdo mayorista off-price en el ejercicio fiscal 2025. La reducción planificada de las liquidaciones para centrarse en el precio completo dio como resultado un aumento de los ingresos del +1,1 por ciento a tipo de cambio constante.

El giro de Dr. Martens hacia un modelo centrado en el consumidor impulsa el crecimiento

Sus mercados de EMEA registraron un “buen crecimiento mayorista”, con un aumento del +7,6 por ciento a tipo de cambio constante, lo que refleja unas sólidas relaciones con sus socios y una cartera de pedidos saludable. Por su parte, los resultados del canal DTC se vieron afectados por una mayor participación de los consumidores en las actividades de liquidación, lo que provocó un descenso de cuatro puntos en el mix de DTC a precio completo, con una caída de los ingresos en ese canal del -13 por ciento.

La histórica marca británica ha señalado que aumentar el mix de productos a precio completo en sus principales mercados de EMEA, que son el Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y España, es una prioridad para el ejercicio fiscal 2027.

Los ingresos en APAC se mantuvieron prácticamente estables, con un descenso del -0,3 por ciento a tipo de cambio constante, debido a las reducciones planificadas en las actividades de liquidación, tanto en el comercio electrónico como con socios mayoristas seleccionados. Sin embargo, Dr. Martens ha destacado un “sólido” rendimiento en el retail a precio completo en Corea del Sur.

La empresa añade que el ejercicio fiscal 2026 se centró en el giro hacia un modelo centrado en el consumidor, tras la estabilización del negocio en el ejercicio fiscal 2025. Esto incluyó la reducción de las actividades de liquidación tanto en las operaciones DTC como en las mayoristas, la reestructuración de su equipo directivo y la simplificación del modelo operativo para impulsar la responsabilidad.

También se fijó el objetivo de reforzar su posicionamiento de producto premium, incluyendo el crecimiento de sus familias de productos Lowell, Buzz y Zebzag, que ahora representan el nueve por ciento de los pares vendidos, el triple de la contribución del ejercicio fiscal 2025.

Dr. Martens vende 10,2 millones de pares de zapatos en el ejercicio fiscal 2026

Los ingresos totales por la venta de zapatos aumentaron un +19 por ciento, impulsados por estilos como las siluetas Lowell y Buzz, junto con sus productos icónicos, el zapato 1461, el mocasín Adrian Tassel y la Mary Jane. Un desglose de su gama de productos muestra que las botas siguen siendo los estilos más populares, con un 52 por ciento, seguidas de los zapatos (31 por ciento), las sandalias (11 por ciento) y los bolsos y otros artículos (seis por ciento). Durante el ejercicio fiscal 2026, la marca vendió más de 10,2 millones de pares de zapatos.

Ije Nwokorie, consejero delegado de Dr. Martens, ha declarado en un comunicado: “En el ejercicio fiscal 2026, los zapatos fueron la categoría con mejores resultados, con un aumento del +19 por ciento. Nuestro enfoque en la ejecución está dando sus frutos: estamos mejorando la calidad de los ingresos al tiempo que reforzamos los márgenes, la generación de caja, el balance y la resiliencia general del modelo”.

De cara al ejercicio fiscal 2027, Dr. Martens ha afirmado que queda “más trabajo por hacer” en el giro del negocio, ya que comenzará la “fase de escalado” de su estrategia, aumentando la inversión en la marca y aplicando su estrategia de retail mejorada. Esto implica pasar de un modelo transaccional único a una red de tiendas escalonada que reposiciona el retail como motor de crecimiento, con inversiones en las tiendas de mayor potencial.

Nwokorie ha añadido: “Todavía queda trabajo por hacer en el giro del negocio; sin embargo, en el ejercicio fiscal 2027, también entraremos en la fase de escalado de nuestra estrategia. El deseo por la marca Dr. Martens sigue creciendo, con más colaboradores que se acercan a nosotros, un mayor apoyo de los socios mayoristas, una fuerte respuesta de los consumidores a las nuevas familias de productos y una reacción entusiasta del mercado a nuestra primera tienda insignia (beacon store) en Brewer Street, Londres.

“En el ejercicio fiscal 2027, apostaremos por una mayor inversión en la marca y por mejoras selectivas en las tiendas, además de seguir construyendo sólidas relaciones con los socios mayoristas para respaldar la demanda a gran escala. Con el modelo operativo reajustado, las capacidades clave implementadas y una buena visibilidad de nuestra cartera de pedidos mayoristas, nuestro negocio está ahora bien posicionado para alcanzar tanto nuestros objetivos para el ejercicio fiscal 2027 como nuestras metas a medio plazo”.

La empresa israelí de tecnología aplicada a la moda MySize ha anunciado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre finalizado el 31 de marzo de 2026, revelando un notable incremento en la facturación y una expansión del margen bruto. La compañía, especializada en soluciones de tallaje basadas en inteligencia artificial (IA) y operaciones de comercio electrónico, ha informado de que los ingresos del primer trimestre (Q1) de 2026 han aumentado un +62 por ciento, alcanzando aproximadamente 2,39 millones de dólares.

La dirección ha atribuido el crecimiento interanual principalmente al rendimiento de sus operaciones de comercio electrónico de moda y a la incorporación de los ingresos de la plataforma española de moda de segunda mano Percentil en los resultados consolidados.

La pérdida neta se amplía pese al crecimiento de los ingresos

El beneficio bruto del periodo ha aumentado un +124 por ciento hasta los 940,000 dólares, en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Esto se ha traducido en un margen bruto del 39,3 por ciento, una mejora significativa respecto al 28,4 por ciento registrado en el primer trimestre de 2025.

A pesar del crecimiento en la facturación, MySize ha registrado una pérdida neta de 1,48 millones de dólares en el trimestre, frente a una pérdida de 1,06 millones de dólares en el primer trimestre de 2025.

Ronen Luzon, consejero delegado de MySize, ha declarado que la compañía está satisfecha con el arranque de 2026. Luzon ha señalado que la firma está evolucionando hacia una plataforma tecnológica de moda de nueva generación mediante el aprovechamiento de datos en varios segmentos, incluyendo la empresa española de IA Naiz Fit y el distribuidor israelí Orgad.

El grupo continúa ejecutando una estrategia centrada en una plataforma integrada que combina comercio electrónico directo al consumidor (D2C), distribución internacional a través de Ten Peacks y operaciones de reventa. MySize considera que esta combinación responde a las demandas cambiantes de los minoristas en materia de personalización y sostenibilidad.

La compañía surcoreana de gestión de marcas globales Misto Holdings, anteriormente conocida como Fila Holdings, ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre de 2026 mediante una comunicación regulatoria publicada el 15 de mayo de 2026. Los ingresos consolidados del primer trimestre de 2026 han aumentado un +4,2 por ciento interanual hasta alcanzar los 1,30 billones de wones surcoreanoswones surcoreanos (unos 745,5 millones de euros), mientras que el beneficio operativo ha crecido un +19 por ciento hasta los 193,70 miles de millones de wones surcoreanos.

La compañía, con sede en Seúl, ha atribuido estos resultados al crecimiento sostenido del negocio de Acushnet y a la mejora de la rentabilidad en el segmento Misto. Estos avances se han logrado a pesar de la persistente incertidumbre macroeconómica, que incluye la desaceleración de la economía global y el debilitamiento de la confianza del consumidor. Los efectos de la reestructuración del negocio en Estados Unidos y las estrategias de optimización de la cartera han contribuido positivamente a la mejora de la rentabilidad.

La división Misto, impulsada por la expansión en Greater China

Por segmentos de negocio, la división Misto ha registrado ingresos de 185,80 miles de millones de wones surcoreanos durante el trimestre. Aunque los ingresos han descendido en términos interanuales como consecuencia de la reestructuración de su negocio en Estados Unidos, los ingresos excluyendo las operaciones estadounidenses han aumentado un +3,8 por ciento, manteniendo un sólido impulso de crecimiento.

El negocio en Greater China ha mantenido un crecimiento de doble dígito y se ha consolidado como uno de los principales motores de expansión de la compañía. Las grandes marcas de moda coreanas, entre ellas Marithé+François Girbaud, Matin Kim, Rest & Recreation y Raive, han seguido reforzando su presencia tanto en China continental como en Hong Kong. El incremento del turismo propiciado por los grandes conciertos de K-pop y los eventos culturales celebrados en Hong Kong ha contribuido a un mayor tráfico en los puntos de venta y a un sólido crecimiento de las ventas para estas marcas.

Fila ha continuado fortaleciendo su categoría de calzado lifestyle en torno a la franquicia Echappe, al tiempo que ha ampliado la vinculación con el consumidor a través de su nueva línea GLIO. Reflejo de las tendencias de moda actuales —como las siluetas de perfil bajo y la estética balletcore—, GLIO ha recibido una respuesta positiva del mercado poco después de su lanzamiento. En la categoría de ropa, Fila ha reforzado su competitividad a través de su línea Knit Track, que ha registrado un crecimiento de ventas de aproximadamente el 74 por ciento durante las primeras 12 semanas de la temporada Primavera/Verano 2026 en comparación con el mismo periodo de la temporada anterior de Otoño/Invierno 2025/2026, consolidándose como un nuevo artículo emblema dentro de la categoría de ropa.

El segmento Acushnet se beneficia de la demanda de golf

El segmento Acushnet ha registrado ingresos de 1,10 billones de wones surcoreanos en el trimestre, lo que supone un incremento del +8 por ciento interanual, impulsado por el sólido desempeño en todas las categorías. El crecimiento de las ventas ha estado respaldado por el aumento de la demanda de los hierros T-Series de Titleist, el reciente lanzamiento de las cuñas Vokey Design SM11 y el incremento del precio medio de venta de las pelotas de golf Pro V1.

El beneficio operativo del segmento ha crecido un +6,9 por ciento interanual hasta los 171,50 miles de millones de wones surcoreanos. Este crecimiento se ha logrado a pesar del aumento de los aranceles y del incremento de los gastos de marketing asociados a los nuevos lanzamientos de productos, gracias al efecto favorable del tipo de cambio y al crecimiento general de las ventas.

La política de retribución al accionista, en marcha

Por otro lado, Misto Holdings continúa ejecutando su política de retribución al accionista por valor de 500 miles de millones de wones surcoreanos, anunciada con anterioridad y con vigencia entre 2025 y 2027. En marzo y mayo de este año, la compañía ha aprobado recompras adicionales de acciones propias por un importe total de 20 miles de millones de wones surcoreanos. La retribución acumulada al accionista ha alcanzado aproximadamente los 305,40 miles de millones de wones surcoreanos, lo que representa el 61,1 por ciento del objetivo total de la política.

A través de su Plan de Mejora del Valor Corporativo, anunciado en abril, la compañía ha presentado un marco de retribución al accionista a medio y largo plazo. Este incluye el mantenimiento de una tasa media de retribución total al accionista superior al 40 por ciento para el periodo 2026-2027, así como cancelaciones periódicas de acciones propias en cartera.

El director financiero de Misto Holdings, Ho Yeon Lee, ha declarado: "A pesar de la persistente incertidumbre macroeconómica, hemos mantenido un sólido impulso de crecimiento gracias a la mejora de la competitividad de nuestras marcas y a los avances en eficiencia operativa. De cara al futuro, seguiremos consolidando nuestra base de crecimiento sostenible a través de la expansión en Greater China, el fortalecimiento de nuestra cartera de marcas y una gestión orientada a la rentabilidad."

Madrid – El sector del lujo se encarama a una de sus citas más notables del año, con la celebración desde este domingo día 17 y hasta el martes día 19 de mayo de la 22ª edición del The Financial Times Business of Luxury Summit, de 2026. Un encuentro desde el que las principales voces de la industria entrarán a analizar la compleja situación y los retos a los que se enfrenta, y del que en esta ocasión no va a participar de su programa ningún representante de ninguna empresa de España; la gran ausente de la cita de este año.

Sobre esta particular, la completa ausencia de ponentes y representantes españoles en la cita de este 2026 de la cumbre del lujo del Financial Times (FT), contrasta claramente frente a una cita de 2025 que justamente tuvo lugar en España, en Barcelona, al calor quedaba claro de la bien celebrada en su momento salida a Bolsa de Puig, el 3 de mayo de 2024. Un hito para la centenaria multinacional española de la moda y la belleza que el mismo medio económico británico le reconocía entonces, con la designación ya no solamente de Barcelona, sino también con la de precisamente Marc Puig, presidente ejecutivo de Puig, como uno de los principales ponentes de aquella convocatoria. Cita cuyo cartel pasó así y entonces a protagonizar, junto a perfiles como los de Andrea Guerra, CEO de Prada; Kristina Blahnik, CEO de Manolo Blahnik; Diego Della Valle, presidente y CEO del grupo Tod’s; o Frédéric Arnault, CEO de la casa Loro Piana y uno de los hijos de Bernard Arnault, presidente y director ejecutivo del holding LVMH.

Pero mucho parece haber llovido desde entonces, tanto como los cerca de 3 370 millones de euros de capitalización bursátil que se ha dejado desde su salida a Bolsa por el camino el Grupo Puig, que no participará del programa de la cita de 2026. Un encuentro del que no obstante la multinacional de la moda y la belleza española se espera que termine por seguir centrando buena parte de la atención de todos los asistentes, con motivo en esta ocasión de la entrevista con la que Stéphane de La Faverie, presidente y CEO de The Estée Lauder Companies, abrirá la jornada del martes 19 de mayo. Una conferencia que genera ya un alto grado de expectación, en cuanto siguen manteniéndose abiertas —y sin ninguna actualización oficial— las conversaciones entre Puig y Estée Lauder para abordar una potencial fusión entre ambas compañías. Operación que, se llame como se quiera llamar, todo apunta a que en lo que cristalizaría será en una operación de adquisición por parte de The Estée Lauder del Grupo Puig. Empresa que como ya advertíamos desde FashionUnited amaga con terminar por desaparecer bajo la sombra de Estée Lauder, metáfora que parece estar cobrando forma en el marco de este “Business of Luxury Summit 2026” del Financial Times con la ausencia de Puig y la entrada como ponente principal del presidente ejecutivo de la multinacional de la belleza estadounidense.

Más allá de ese caso particular, o mejor dicho, validándose justamente a partir de ese caso particular de la ausencia de Puig —que también resulta natural tras su participación en la cita de 2025—, lo que por encima de todo pasa a ponerse en evidencia en esta cumbre del lujo de FT, es cómo España sigue siendo un actor sin voz ni peso dentro de la industria del lujo internacional. Un sector en el que el conjunto del país, de sus empresas y de sus creativos, siguen infravalorados, si atendemos a cómo, y ciñéndonos a la realidad de la moda, es en España donde las grandes firmas del lujo internacional siguen fabricando buena parte de las piezas que comercializan, especialmente de las categorías de calzado y bolsos. Unas diseños “Made in Spain” que muchos de los asistentes a este cumbre es más que probable que atesoren en sus armarios, o que incluso lleven consigo para asistir a las charlas que se van a ir sucediendo a lo largo de las jornadas desde el exclusivo resort Borgo Egnazia de Savelletri di Fasano, en la región de Puglia, que actuará como sede de la cumbre de este año.

Más allá de quienes puedan participar de ella a título personal, siguiendo con lo ya destacado del encuentro de este 2026 no van a participar como ponentes ni ningún diseñador, ni ninguna empresa, ni ningún directivo español. Circunstancia que contrasta frente a la presencia destacada en el encuentro que van a seguir teniendo profesionales y firmas francesas, italianas, estadounidenses o británicas, y en lo que viene a reafirmar la urgente necesidad de que comiencen a ejecutarse como merecen las Líneas Estratégicas para la Moda de Autor (LEMA), acordadas por los representantes del sector y los de las principales administraciones públicas españolas. Un plan estratégico que Congreso y Senado ya han instado al Gobierno a dotar de todas  las partidas suficientes y necesarias para su correcta ejecución.

Con desde Delphine Arnault, a Jonathan Anderson y Victoria Beckham

Volviendo a poner el foco sobre este Business of Luxury Summit de 2026 del The Financial Times, además del plantel de editores del medio británico que ejercerán de moderadores, como ponentes de la cumbre de este año van a estar Delphine Arnault, presidenta y CEO de Christian Dior; Jonathan Anderson, director creativo de Dior; Victoria Beckham, fundadora y directora creativa de su propia casa de modas; el ya citado Stéphane de La Faverie, presidente y CEO de The Estée Lauder; Joanne Crevoiserta, CEO de Tapestry; Cédric Charbit, CEO de Saint Laurent; Ermenegildo Zegna, presidente del Grupo Zegna; Halide Alagöz, directora de producto de Ralph Lauren; el diseñador Thom Browne; el igualmente creativo Rhuigi Villaseñor; Éric Vallat, CEO de Lacoste; Susie McCabe, codirectora ejecutiva de los centros comerciales outlet McArthur Glen; Omer Acar, CEO de las cadenas hoteleras Raffles y Fairmont; Clare Hornby, fundadora y CEO de la firma londinense de moda de lujo Me+Me; y Jonathan Kiman, director de marketing de Burberry.

Junto a ellos, y completando el cartel de ponentes de esta convocatoria, encontramos a Megan Greene, miembro externo del Comité de Política Monetaria del Banco de Inglaterra; Nerio Alessandri, CEO de Technogym; Claire Bergkamp, CEO de Textile Exchange; Simon Mitchell, cofundador de Sybarite; la consultora Floriane de Saint Pierre; Carlo Capasa, presidente de la Camera Nazionale della Moda Italiana; Tamara Lohan, directora de marca de la cadena hotelera Hyatt; Aldo Melpignano, presidente y CEO del grupo hotelero Egnazia Ospitalità Italiana; la diseñadora de interiores India Mahdavi; el reconocido periodista económico Martin Wolf del FT; las consultoras Claudia D’Arpizio y Federica Levato, de Bain&Company; Matteo Atti, director de marketing de Vista; el consultor Vadim Grigoryan; Bianca Anghelina, fundadora y CEO de la empresa especializada en soluciones de IA Aily Labs; Nikolaus von Doetinchem, director comercial de la liga internacional de hípica Premier Jumping League (PJL); la consultora Caroline Pill; Cristiano Fiorio, director de marketing de Maserati; y Matteo Lunelli, presidente de la asociación de marcas de lujo italianas Altagamma.

Accesible tanto a través de una modalidad online, con entradas a 479 euros, como presencial, con entradas a partir de 4 999 euros, desde sus distintas conferencias la cumbre reunirá “a líderes mundiales” del sector “para analizar las tensiones que están transformando el lujo”, y que van “desde el comportamiento de los consumidores, hasta las estrategias creativas y comerciales”, apuntan al respecto desde el mismo FT. Un estudio sobre la situación del sector, y sobre las dinámicas que actualmente lo envuelven, que se realizará en un momento en el que el “lujo se encuentra en un punto de inflexión”, después de que el pasado año perdiese “alrededor de 20 millones de consumidores, ya fuera porque los compradores redujeron sus gastos, optaron por productos más económicos o redirigieron sus inversiones hacia experiencias y artículos de lujo de segunda mano”. Y frente a ese contexto, y “en medio de las incertidumbres económicas, de la dinámica cambiante del comercio, y del aumento de las tensiones geopolíticas —incluido el conflicto en Oriente Medio”, surge la pregunta, que tratará de responderse durante la cumbre, de “cómo pueden las marcas”, ante ese complejo panorama, “proteger sus márgenes, replantear sus precios y cadenas de suministro, y mantener su valor a largo plazo a ojos de los clientes”.

Con las “cumbres nacionales” de Luxury Spain y Círculo Fortuny

A pesar de este ninguneo en la escena internacional, dentro del ámbito nacional España se prepara para albergar hasta dos cumbres “domésticas” especializadas en el mismo sector del lujo. En primer lugar, con la celebración, programada para el próximo 2 de junio, desde el Hotel Wellington de Madrid, de la 7ª edición del Congreso del Lujo en España - Luxury Spain Congress. Cita impulsada y dirigida por Cristina Martín, fundadora y presidenta ejecutiva de la Asociación Española del Lujo – Luxury Spain, de la que se adelanta que en esta ocasión van a participar perfiles vinculados a marcas y grupos como Audemars Piguet, Maserati, LVMH, Bulgari, Balenciaga, Shiseido, Diageo, VIsa, Meta, Google, TikTok, Iberia, Estée Lauder o el centro educativo superior ISEM. Habiendo ya confirmado a este respecto la participación de Olivier Fellous, director general de Audemars Piguet para Iberia, o la del reconocido chef Ramon Freixa, para una cita que contará con más de 40 ponentes, y desde la que se saldrá a “analizar la evolución del lujo contemporáneo y su proyección global”, bajo en esta edición el concepto “Luxury Forward: Heritage, Innovation & Global Influence”.

Para escasamente dos días después de ese encuentro, se mantiene programada para el 4 de junio la V Edición de los Premios Maestro Artesano del Circulo Fortuny. Un cónclave, en su sentido más genuino, exclusivamente accesible por invitación, y que dotado con mesas redondas, ponencias internacionales y, finalmente, con la ceremonia de entrega de los Premios Maestro Artesano Círculo Fortuny, se presenta como “el gran encuentro del saber hacer, el talento y la creatividad de la alta artesanía española”, por parte de la mismo asociación española de empresas y agentes del lujo. Entidad a la que se encuentran adheridos 80 socios, de 12 sectores de actividad, y que justamente se destaca, un año más, como una de las organizaciones colaboradoras de la cita organizada en Italia por el Financial Times. Un papel que les permite ofrecer un descuento de un -30 por ciento sobre el precio de las entradas de ese Business of Luxury Summit, aunque a la vista está el no llegar a influir en esa notable ausencia de representantes españoles en su edición de este año.

La marca canadiense de lujo Canada Goose ha anunciado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre y al año fiscal finalizado el 29 de marzo de 2026, revelando un aumento total de ingresos anuales del 13,3 por ciento hasta los 1.530 millones de dólares canadienses (1.110 millones de dólares). El desempeño se vio impulsado por un sólido rendimiento del canal directo al consumidor (DTC) y por la expansión de sus categorías de producto.

De cara al año fiscal 2027, Canada Goose prevé que los ingresos aumenten aproximadamente en un dígito bajo interanual. La compañía se ha fijado como objetivo un margen EBIT ajustado en el rango del 11 por ciento al 12 por ciento. Dani Reiss, presidente y director ejecutivo de Canada Goose, ha declarado que las prioridades para el próximo año incluyen profundizar en el deseo de marca y escalar un motor de producto repetible a lo largo de las temporadas para garantizar una expansión sostenible de los márgenes.

Desempeño del cuarto trimestre y ajustes en el retail

En el cuarto trimestre, los ingresos totales aumentaron un 17,9 por ciento hasta los 453,3 millones de dólares canadienses, o un 18,2 por ciento en términos de moneda constante. El segmento DTC fue el principal impulsor, con un incremento del 15,2 por ciento hasta los 361,7 millones de dólares canadienses. Este crecimiento estuvo respaldado por unas ventas comparables DTC del 10 por ciento, marcando cinco trimestres consecutivos de crecimiento positivo para la marca.

Los ingresos del canal mayorista durante el último trimestre experimentaron un repunte significativo del 54,4 por ciento hasta los 49,1 millones de dólares canadienses. Este aumento se atribuyó a envíos anticipados de la colección Primavera/Verano 2026 (SS26) y a pedidos más elevados durante la temporada. A pesar del crecimiento de los ingresos, la compañía registró un cargo por deterioro de tiendas de 8,4 millones de dólares tras una revisión de las ubicaciones con bajo rendimiento. Reiss señaló que el enfoque sigue siendo mejorar la productividad de los canales y hacer que las plataformas digitales y las tiendas físicas trabajen de manera más integrada.

Panorama financiero del año completo

Para el año fiscal completo 2026, el grupo reportó un aumento de ingresos DTC del 15,9 por ciento hasta los 1.160 millones de dólares canadienses, con un crecimiento de ventas comparables DTC del 8,4 por ciento.

El beneficio bruto alcanzó los 1.070 millones de dólares, aunque el margen bruto se contrajo ligeramente hasta el 69,7 por ciento desde el 69,9 por ciento del año anterior. Los ingresos operativos cayeron a 88,8 millones de dólares desde los 164,1 millones de dólares, afectados por inversiones estratégicas y partidas no recurrentes.

La compañía cerró el año con 88 tiendas permanentes a nivel global, habiendo inaugurado nueve nuevas ubicaciones netas durante el período.

LVMH ha firmado un acuerdo definitivo para vender la firma Marc Jacobs a WHP Global, empresa de gestión de marcas con sede en Nueva York. Anunciada el 14 de mayo de 2026, la operación pone fin a casi tres décadas de colaboración entre el gigante del lujo y el diseñador estadounidense. Como parte del acuerdo, G-III Apparel Group se unirá a WHP Global como copropietario de la marca a través de una joint venture al 50 por ciento recién constituida. Ambas compañías están recaudando hasta 850 millones de dólares para financiar la adquisición.

Según los expertos del sector, la decisión de desprenderse de determinadas marcas refleja la estrategia de LVMH de concentrar recursos en sus enseñas más grandes y prioritarias. Este movimiento se produce tras la venta de Off-White a Bluestar Alliance el año pasado y la desinversión de su participación en Stella McCartney en enero. Además, diversas fuentes indican que el grupo estaría estudiando una posible venta de Fenty Beauty.

Paralelamente, el conflicto en curso en Oriente Medio ha seguido alterando los viajes y frenando el gasto de los consumidores en la región. LVMH ha señalado recientemente que la guerra en Irán ha reducido las ventas del grupo en al menos un 1 por ciento en el último trimestre, mientras que el menor gasto en el Golfo se ha visto agravado por el descenso del turismo en Europa.

Expansión estratégica para WHP Global y G-III

La joint venture conservará la propiedad intelectual de Marc Jacobs, mientras que G-III adquirirá y gestionará el negocio operativo global de la marca, incluyendo los canales de venta directa al consumidor (D2C) y wholesale.

La adquisición posiciona a Marc Jacobs como pieza central del segmento de moda premium de WHP Global, que actualmente incluye firmas como Vera Wang, Rag & Bone y G-Star. Una vez completada la operación, WHP Global prevé que sus ventas minoristas globales superen los 9,50 millardos de dólares.

G-III invertirá aproximadamente 500 millones de dólares para financiar su parte de la transacción, utilizando efectivo disponible y líneas de crédito renovables. Morris Goldfarb, presidente y consejero delegado de G-III, ha destacado que esta operación subraya el compromiso de diversificar un porfolio que ya incluye DKNY y Donna Karan.

Continuidad en la dirección creativa

A pesar del cambio de propiedad, el fundador Marc Jacobs continuará en su puesto de director creativo. Jacobs ha expresado su gratitud hacia Bernard Arnault, presidente y consejero delegado de LVMH, por tres décadas de apoyo, y ha manifestado que afronta con ilusión el próximo capítulo de la marca.

Arnault ha descrito a Jacobs como un diseñador de creatividad excepcional y le ha agradecido su contribución al grupo. LVMH adquirió por primera vez una participación mayoritaria en la firma en 1997, supervisando su expansión hasta convertirse en un negocio global que abarca ready-to-wear, bolsos y fragancias.

La alianza tiene como objetivo acelerar el crecimiento aprovechando la plataforma de licencias de WHP Global y las capacidades operativas de G-III. Actualmente, WHP Global gestiona más de 15 marcas que generan más de 8,50 millardos de dólares en ventas minoristas anuales.

Salvatore Ferragamo spa ha registrado unos ingresos totales de 209 millones de euros (-1,2 por ciento a tipos de cambio constantes y -5,5 por ciento a tipos de cambio corrientes frente a los 221 millones de euros del primer trimestre de 2025) en los tres primeros meses de 2026. Las ventas netas consolidadas del canal directo al consumidor ascendieron a 161 millones de euros (+5,5 por ciento a tipos de cambio constantes y -1,9 por ciento a tipos de cambio corrientes frente a los 164 millones de euros del primer trimestre de 2025), con tendencias positivas a tipos de cambio constantes en todas las áreas geográficas, a excepción de Japón, e incrementos de dos dígitos en Norteamérica y Latinoamérica.

El grupo se apoyará en su herencia y puntos fuertes para aumentar el atractivo de la marca

Las ventas netas del canal mayorista (wholesale) se situaron en 42 millones de euros (-19,0 por ciento a tipos de cambio constantes y -21,8 por ciento a tipos de cambio corrientes en comparación con los 54 millones de euros del primer trimestre de 2025), también como consecuencia de la decisión de centrarse en el canal directo al consumidor y en socios estratégicos, en línea con el posicionamiento de la marca, según ha explicado la dirección en un comunicado.

Hoy, 14 de mayo, el consejo de administración de la empresa florentina, reunido bajo la presidencia de Leonardo Ferragamo, ha examinado los ingresos consolidados a 31 de marzo de 2026.

Madrid – Tan solo faltarían ya unos pocos meros trámites procesales para que, de manera oficial, el grupo de moda nupcial Pronovias pase oficialmente a declararse en concurso de acreedores. Momento tras el cual, y si no hay sorpresas de última hora, el Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona pasará a acordar su venta al grupo de inversión británico Cap Capital.

Completando de este modo las informaciones ya adelantadas por FashionUnited a comienzos del pasado mes de abril, a partir de las últimas informaciones hechas públicas en estas últimas horas, en el marco del “prepack” concursal solicitado por los actuales propietarios de Pronovias, las firmas de capital privado Bain Capital y Clearlake, la firma de servicios profesionales FTI Consulting —designada por el Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona como experto independiente encargado de dirigir esta primera fase inicial del proceso de acreedores de Pronovias—, ha presentado ya al juzgado su informe de resolución, tras la valoración de las distintas ofertas recibidas durante estos últimos meses para la compra de Pronovias. Ofertas de entre las que en un primer lugar se habían destacado las presentadas por el fondo estadounidense Enduring Ventures y por el grupo de moda barcelonés Desigual, del empresario Thomas Meyer, pero de entre las que finalmente FTI Consulting ha escogido la presentada por el grupo de inversión británico Cap Capital, para la compra de Pronovias.

Entre las razones que han motivado esta decantación de FTI Consulting por la oferta presentada, ya en tiempo de descuento, por Cap Capital, que en un primer momento confiaba en además lograr acordar la compra de Pronovias en términos de una adquisición “tradicional” y al margen del proceso del “prepack”, habrían estado el que, de las tres principales propuestas, era primero la que más deuda de la empresa asumía, y segundo, la que se ofrecía a mantener un número mayor de puestos de trabajo. En concreto, y según las cifras que se han encargado de adelantar desde el medio generalista La Vanguardia, de los cerca de 600 trabajadores que actualmente integran la plantilla del grupo Pronovias, la oferta de Desigual contemplaba preservar hasta unos 200 trabajadores, la de Enduring unos 400 empleados, y la de Cap Capital unos 552 trabajadores. Un compromiso por la preservación de los puestos de trabajo, frente al que no resulta así de extrañar que la oferta del grupo de inversión británico haya sido la mejor valorada por los trabajadores de Pronovias, según han terminado estos mismos de poner de manifiesto en unas asambleas de empleados desde las que se han pronunciado a favor de la venta a Cap Capital, reuniones cuyas actas se van a encargar igualmente de trasladar al Juzgado desde FTI Consulting.

Entrada en concurso, y adjudicación a Cap Capital

Tras la elección por parte de FTI de la oferta de Cap Capital, elección que ya ha sido además confirmada por parte de la dirección de Pronovias, tal y como han adelantando desde el medio económico El Economista, este pasado miércoles la misma firma de servicios profesionales se encargaba de remitir al Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona ese informe de resolución, desde el que recomienda la venta de Pronovias al grupo de inversión británico. Recomendación tras la cual desde Pronovias y FTI se encuentran ya ultimando la documentación necesaria con la que, a lo largo se espera de esta misma semana, la compañía de moda nupcial pasará oficialmente a declararse en concurso de acreedores.

Como parte de ese mismo trámite, requerido trámite, procesal, tras la emisión del informe, y junto a la solicitud de su declaración en concurso de acreedores, se solicitará al Juzgado que se valide la propuesta presentada por FTI, y apruebe la venta de Pronovias y de su unidad productiva a Cap Capital. Un requerimiento que el Juzgado no debería tardar más de entre 1 y 4 semanas en autorizar, momento tras el cual el grupo de inversión británico pasará finalmente a hacerse con Pronovias, incorporando al grupo de moda nupcial a una cartera de empresas y grupos industriales que hasta ahora habían mantenido alejada de los universos de la moda y del textil, con inversiones activas centradas en los sectores de la robótica, la inteligencia artificial, la aeronáutica, la energía o las telecomunicaciones, a través de compañías como Neux, Valtenor, TS Mart o Kivnon, compañía española de robótica industrial especializada en soluciones de automatización logística.

Proceso de reestructuración

Fundada en Barcelona por Alberto Palatchi, Pronovias fue vendida en el año 2017 al fondo británico de capital privado BC Partners. Una operación que se coincide a la hora de señalar como el origen de todas las tensiones financieras que terminó por experimentar la compañía, principalmente y también a raíz de la disrupción provocada por la pandemia por coronavirus, y en lo que finalmente llevó a que en el año 2022 la compañía pasase a quedar en manos de las firmas de capital privado Bain Capital y MV Credit—adquirida en septiembre de 2024 por la estadounidense Clearlake—.

Tras esa operación, completada a partir de un proceso de recapitalización de deuda con el que Bain Capital y MV Credit terminaron por hacerse con el control y la propiedad de Pronovias, se cifran en más de 135 millones de euros los fondos que las firmas de capital privado han llegado a inyectar en la compañía en su intento por relanzarla y recuperar parte del negocio perdido tras la irrupción de la pandemia. Esfuerzos que a nivel de negocio no han terminado de cristalizar, con una Pronovias que cerró su último ejercicio de 2025 con unas ventas anuales de unos 88 millones de euros (-15,38 por ciento de caída interanual), y con un ebitda en negativo de uno -9 millones de euros. Unos indicadores bien alejado de las ventas por 160,6 millones de euros y del ebitda, en positivo, de 43,3 millones de euros en los que la compañía cerró sus cuentas de 2019, y para los que desde Pronovias mantienen como previsión la de llegar a cerrar este 2026 con ventas por unos 79 millones de euros (-10,22 por ciento), pero con un ebitda ya en positivo y por un valor de unos 8 millones de euros.

Con la mirada puesta tanto en tratar de apuntalar como acelerar en esa recuperación, con su entrada como nuevo propietario de Pronovias desde Cap Capital, que cuentan con sede operativa y equipo propio en España, y entre los miembros de su Consejo Asesor a perfiles como los de Rafael Catalá, Ministro de Justicia de España entre 2014 y 2018, o el de Miguel Garrido de la Cierva, presidente de la patronal madrileña CEIM, mantendrían por primer objetivo el de llevar a cabo un estudiado plan de relanzamiento, apuntalado sobre una estudiada reestructuración de sus estructuras operativas y modelo de negocio. Una hoja de ruta para la que Pronovias requeriría de una inyección inicial de capital de unos 20 millones de euros por parte de Cap Capital, que como primer paso de ese mismo proceso contemplaría ajustar por completo la red comercial propia de Pronovias, integrada actualmente se señala ahora que por un total de unas 53 tiendas. Unos puntos de venta que generarían buena parte del gasto operativo que ya se estima que podría aligerar los balances del grupo de moda, y que desde el grupo de inversión británico considerarían a día de hoy muy por encima de los que requeriría la empresa para operar.

Frente a ese entendido como “sobredimensionamiento” de su red de tiendas, y como señalan fuentes del mercado a La Vanguardia, las intenciones de Cap Capital pasarían por que la “nueva Pronovias” conservase únicamente de esas 53, las tiendas que mantiene operativas en Europa, incluidas las cerca de 26 con las que la compañía cuenta en España. Mientras que sobre las situadas en otros mercados y regiones, los ánimos del grupo de inversión estarían en que dejasen de operar bajo la gestión directa de Pronovias, aunque por el momento sin descartarse el que alguna de ellas permaneciese como parte de su red de establecimientos propios, o el que se llegase a alguna clase de acuerdo para que se mantuvieran abiertas bajo la marca Pronovias, aunque gestionadas por algún socio empresarial. Cuestiones estas que en cualquier caso no deberían interferir con ese compromiso adquirido en materia de empleo, y con el que desde Cap Capital se han comprometido a preservar el empleo de 552 de los 600 trabajadores a los que emplea actualmente el grupo de moda nupcial.